Żygowski Sławomir

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.  

Komuś, kto dotychczas sam podejmował każdą decyzje i chwytał nowe okazje, trudno się zmienić, a od pewnego momentu potrzebna jest struktura i strategia.

Leszek Szmidtke: Przedsiębiorcy skarżą się na brak kapitału. Czy rzeczywiście jest to najpoważniejsza bariera rozwoju małych i średnich firm? Sławomir Żygowski: To oczywiście ma znaczenie, gdyż trudno z niczego zbudować dużą firmę. Jednak patrząc w przeszłość, widać, że przedsiębiorcy często nie byli merytorycznie przygotowani do większych przedsięwzięć. Panowali nad swoją firmą tak długo, dopóki wiedzieli wszystko o wszystkich i osobiście podejmowali każdą decyzję. W pewnym momencie potrzebna jest struktura, i to jest pierwsza bariera o charakterze mentalnym. Drugą jest brak strategii. Część przedsiębiorców skacze z kwiatka na kwiatek, chwytając okazje. Wciąż nowe pomysły, nowi klienci, nowi kontrahenci. Jak Alicja w Krainie Czarów: jeśli nie wiesz, dokąd iść, to każda droga jest dobra. Gdzieś cię zaprowadzi, ale ty nie wiesz, dokąd chcesz trafić. - Jak wasi klienci radzą sobie z rozwojem, gdy nagle kilkuosobowa firma urasta do przedsiębiorstwa zatrudniającego około setki osób? - Niestety, dość często wobec tak dynamicznego wzrostu są bezradni. Próbują różnych metod. Niektórzy chcą sobie radzić sami, inni sięgają po fachowców. Chociaż system właścicielsko­‑menedżerski nie gwarantuje sukcesu. Często po dłuższym okresie działalności właściciele muszą odpowiedzieć sobie na inne pytanie: komu przekazać firmę? Po dwudziestu latach gospodarki rynkowej sukcesja staje się poważnym problemem. Większość przedsiębiorców rozumie, że tak naprawdę najlepsze, co mogą zrobić, to dać dzieciom wykształcenie i mieć nadzieję, że przejmą po nich interes. Znam wiele przypadków w naszym regionie, kiedy syn czy córka zdają sobie sprawę, że na ich barkach spocznie odpowiedzialność za firmę i solidnie się do tego przygotowują. Ale chyba więcej jest sytuacji, gdy potomkowie wybierają inną drogę. Przekazanie władzy jest też poważnym wyzwaniem z innego powodu. Młody człowiek i jego rodzice muszą przekonać pracowników, zatrudnionych często od początku istnienia firmy, że sukcesor wart jest zaufania. - I są wiernymi kontynuatorami czy raczej mają swój pomysł, swoją wizję i potrafią je realizować? - Młodzi ludzie zwykle próbują coś zmienić i poszukują.

Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale dzięki temu są elastyczne.

- Czy jest coś takiego jak polski styl zarządzania? - Ci, którzy zarządzali w 1989 roku, zostali postawieni pod ścianą i musieli sobie radzić. Małe i średnie przedsiębiorstwa często były i są dalekie od standardów korporacyjnych, bez poprawnej kontroli wewnętrznej, dobrej struktury organizacyjnej, systemu delegowania, budżetowania, kontrolingu itp. Ale też dzięki temu miały i mają swoje przewagi – mogą szybko reagować, działają bez nadmiaru biurokracji, brak im też korporacyjnego gadania i uciekania od odpowiedzialności. Jeśli dodać do tego mądre uczenie się, to do tej pory radzą sobie dobrze. - Czy są modele zarządzania charakterystyczne dla pomorskich przedsiębiorców? - Myślę, że nie. Tutaj geografia nie ma znaczenia. - Ale są różne postawy, mentalności, są też różne zaszłości wynikające choćby z przeszłości zaborowej. - To może pewne uproszczenie, ale Pomorzanie generalnie są w miarę uporządkowani. Może nie tak bardzo jak Wielkopolanie czy Skandynawowie, ale dbają o interesy i też oglądają złotówkę z kilku stron. - Czy wnioski kredytowe na inwestycje w zaplecze badawczo­‑rozwojowe są częstym zjawiskiem? - Polska gospodarka ma z tym duży problem. Jesteśmy daleko od czołowych krajów: Stanów Zjednoczonych, niektórych krajów azjatyckich czy tzw. Starej Europy. Jednak gdy przedsiębiorstwa orientują się, że bez tego typu inwestowania niewiele się zdarzy, to potrafią znaleźć środki i przygotować projekt. Dobrym przykładem jest poligrafia. W innych branżach też widać coraz większe zrozumienie dla takich inwestycji. - Czy zgadza się pan z opinią, że z powodu braku miękkich kompetencji, a także kłopotów z sukcesją w najbliższym dziesięcioleciu, około 40 proc. naszych małych i średnich przedsiębiorstw będzie musiało zakończyć swoją działalność? - Nie bardzo w to wierzę. Nie doceniamy przedsiębiorczości Polaków. To, jak nasze firmy poradziły sobie z kryzysem, pokazało, że potrafimy sprawnie i szybko reagować na zmiany.

Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać. brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie i jak buduję swój profesjonalny autorytet?

- Tylko że do tej pory przewagi konkurencyjne zawdzięczaliśmy kompetencjom indywidualnym, a współpraca potrzebna na dalszym etapie rozwoju nie jest najmocniejszą stroną polskich firm. - Praca całego zespołu zwykle daje większe efekty niż wysiłek jego najlepszych pojedynczych członków. Wiele zależy od liderów, którzy są w stanie zaplanować pracę i przygotować współpracowników do zadań. Ludzie muszą się przekonać, że praca zespołowa ma sens i że będą robić postępy. Z podejściem tym wiążą się jednak pewne dylematy. Jedne z najtrudniejszych pytań, jakie menedżer powinien sobie zadać, brzmią: czy mam odwagę zatrudniać ludzi lepszych od siebie? Jak buduję swój profesjonalny autorytet? Czy następuje to w formule wydawania mniej lub bardziej przemyślanych poleceń, czy może przez kreowanie pozycji lidera i dawanie przykładu poprzez własne działanie? To jest dylemat nie tylko Polski i chyba zawsze pozostanie kwestią wyboru. - Czy pomorskie firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach? - Tak, o ile biorą pod uwagę doświadczenia innych, którzy mają już pewną praktykę w tych – jednak trudniejszych – warunkach. Bez większych problemów konkurują w zakresie oferty produktowej, sprawności działania czy możliwości dostawy. Gorzej ze świadomością, że nie wystarczy mieć świetnej usługi czy produktu, istotna jest również punktualność i niezawodność, a także serwis posprzedażowy. Dopiero suma tych elementów świadczy o jakości. - Czy przedsiębiorstwa zaczynają rozumieć tę konieczność? - Wydaje mi się, że tak. Kiedy ktoś tam lekko się rozbije, nabierze doświadczenia, to następnym razem lepiej sobie radzi. - Dziękuję za rozmowę.