Problemy rynku pracy nie są oderwane od rzeczywistości lokalnej. I nie są problemami jedynie samych bezrobotnych. Najtrudniej znaleźć pracę osobom, które utraciły styczność z rynkiem pracy. Często są to osoby, które z własnego wyboru nie podejmują pracy – są zniechęcone, przerasta je rzeczywistość, szybkie tempo życia. Barierą może być osobowość lub model rodziny. Jak pomóc takim osobom? Ogólne programy walki z bezrobociem nie przynoszą pożądanego efektu. Coraz częściej potrzebne jest podejście indywidualne czy zainteresowanie wspólnot lokalnych – podmiotów różnych sfer, które na gruncie partnerstwa i dialogu potrafią wypracować pewne metody skuteczne na danym terenie i w określonych warunkach lokalnych. Przyświecają temu hasła: samopomocy – w naszym słowniku źle kojarzonej z poprzednim systemem – oraz przywództwa, współuczestnictwa, współpracy i zaufania.
Wspólnoty lokalne
Doskonałym przykładem takiej współpracy jest zaangażowanie wspólnoty lokalnej w regionie Ballyhoura w Irlandii. Obszar regionu Ballyhoura jest usytuowany peryferyjnie w środkowo-zachodniej Irlandii. Jest to głównie teren rolniczy, zamieszkały przez 55 tys. osób. Najbliższe ośrodki miejskie to Limerick (82 tys. mieszkańców) i Cork (180 tys. mieszkańców), położone odpowiednio około 40 km i 65 km od Kilfinane, głównej miejscowości regionu Ballyhoura [1]. Podobnie jak kilka innych regionów w Irlandii dotknął go kryzys wsi: kurcząca się gospodarka, ograniczone dochody gospodarstw, wysoka emigracja prowadząca do zmniejszenia populacji, czego następstwem było zmniejszenie oferty podstawowych usług natury handlowej i edukacyjnej oraz przesyłu informacji. Problemy te legły u podstaw zawiązania koalicji społecznych. W 1986 r. główne parafie Ballyhoura w Kilfinane, Genroe i Ardpatrick założyły opartą na społeczności spółdzielnię turystyczną Ballyhoura Fáilte Society Ltd. z pomocą Stowarzyszenia Rozwoju Kilfinane i w odpowiedzi na inicjatywę dywersyfikacji lokalnej gospodarki Macra na Ferime (Stowarzyszenie Młodych Farmerów). Celem przedsięwzięcia było wykorzystanie potencjału turystycznego obszaru poprzez zrównoważony rozwój i współpracę miejscowej społeczności. Na tym etapie turystyka wiejska nie była zbyt rozwinięta. Jednak mimo niewielkich zasobów i doświadczenia starano się zaspokajać potrzeby niewielkiej liczby gości zagranicznych. Wkrótce Ballyhoura stał się pionierem rozwoju turystyki wiejskiej. Pierwsze dwa lata obejmowały głównie fazę uczenia się. W wyniku reorganizacji Towarzystwa Ballyhoura Fáilte Society nastąpiło rozszerzenie obszaru o dodatkowe społeczności, a podkomitet – Zarząd Rozwoju Ballyhoura – przygotował zintegrowany plan rozwoju wsi dla tego obszaru na lata 1989-1994. W skład zarządu weszli m.in. przedstawiciele organizacji gminnych. Uznano, że dla realizacji zadania ożywienia upadającej gospodarki wiejskiej nie wystarczy jedna strategia sektorowa. Każda organizacja i grupa przedstawicieli zawarła elementy planu w swoich własnych programach organizacyjnych. Rozwój turystyki był głównym celem tego pierwotnego planu, a priorytety strategii w innych sektorach ustalono na podstawie ich wkładu w główny cel – zwiększenia rocznych dochodów z turystyki. W 1992 r. zarejestrowano Ballyhoura Development Ltd. – spółkę wiejską, która z Ministerstwem Rolnictwa zawarła umowę mającą na celu administrowanie programem LEADER. Celem Ballyhoura Development Limited jest dywersyfikacja podstaw gospodarki obszaru oraz pomaganie mieszkańcom obszaru w poprawie jakości życia przez rozwój gminny, kształcenie i szkolenia na rzecz rozwoju gospodarczego w dziedzinach takich, jak: działalność wytwórcza, przetwórstwo żywności, technologie informacyjno-komunikacyjne oraz turystyka wiejska [2]. Dotychczasowa siła Ballyhoura polega na podejściu rynkowym, koncentracji na jakości i współpracy z partnerami w zakresie wszystkich inicjatyw oraz szkoleniach zawartych we wszystkich strategiach rozwoju.
Aktywność spółki jest oceniana jako najbardziej spektakularne doświadczenie rozwoju lokalnego w Irlandii, bazującego na partnerstwie, promocji „miękkich” form interwencji oraz ogólnym porozumieniu lokalnym odnośnie ustalonej strategii rozwoju [3]. Ballyhoura Development Limited realizuje różne programy i projekty, m.in. LEADER, program włączania społecznego w ramach rozwoju lokalnego, Narodowy Program Rozwoju Wsi, Wiejski Program Społeczny oraz różne inicjatywy na rzecz równości płci Vital Voices Equality Measures. Ta ostatnia inicjatywa warta jest uwagi. Program dociera do grup kobiet w biznesie i przedsiębiorczości, rolnictwie, administracji, sieciach kobiecych, bezrobotnych, z mniejszości, samotnych matek itd. Celem jest zwiększenie szans uczestniczenia kobiet w procesach decyzyjnych poprzez wyszukiwanie kobiet aktywnie zaangażowanych w struktury decyzyjne (gminne, wolontariat itd.), które z różnych przyczyn nie osiągają swojego pełnego potencjału. Szkolenia w ramach programu pomagają kobietom w powrocie do pracy albo w awansie lub rozpoczęciu własnej działalności. Kluczowym czynnikiem sukcesu tego programu jest dostosowanie do potrzeb grupy docelowej. Okazało się, że oczekiwania kobiet na obszarach wiejskich są mocno zróżnicowane. Nie należy zatem zakładać, że mają one takie same problemy, gdyż prowadzi to do uogólnień tak problemów, jak i strategii oraz wdrażania poszczególnych działań. Dotyczy to nie tylko kobiet, ale także innych grup bezrobotnych czy będących w niekorzystnej sytuacji na rynku pracy tak na wsi, jak i w mieście.
Przykład Ballyhoura może posłużyć jako model przejmowania dobrych praktyk w zakresie procesu partycypacji i partnerstwa, planowania strategicznego, animacji oraz budowania zdolności absorpcyjnych, nie tylko w dziedzinie zatrudnienia. Społeczność regionu zbudowała silne poczucie tożsamości lokalnej, jasną wizję zaangażowania lokalnego. Rozwinęła właściwą strukturę partnerstwa, której suma, dzięki oddelegowaniu specyficznych zadań do partnerów wiodących, zawsze przynosi pozytywne efekty. Struktura ciała zarządzającego nie jest ograniczona tylko do kilku partycypantów, ale uzupełniona dodatkowymi komórkami zadaniowymi i, w zależności od potrzeb, podkomitetami.
Spółka Ballyhoura Development Limited rozwinęła zintegrowane, wieloaspektowe, wielosektorowe, zrównoważone i rynkowe strategie. Zasoby są zagospodarowywane zgodnie z działaniami długofalowymi, przynoszącymi pozytywne efekty i poprawiającymi jakość życia. W regionie nadano priorytet wspieraniu zdolności do przedsiębiorczości poprzez formy „miękkie” – różne sposoby kredytowania.
Rysunek 1. Uproszczony model procesu rozwoju lokalnego
Źródło: Best Practices in Local Development, OECD.
Instytucja trenera
Obok zintegrowanego podejścia i aktywizacji całych społeczności na rzecz przeciwdziałania różnym barierom rozwoju danej lokalizacji, szczególnie bezrobociu, dobrym przykładem indywidualnego wsparcia osób wykluczonych jest instytucja „trenera” – tzw. „jobcoaching”. Jest to metoda wprowadzania osób na rynek pracy i utrwalania ich obecności na tym rynku, opracowana przez holenderską firmę reintegracyjną Wesseling Groep. Od wielu lat z sukcesami Wesseling Groep stosuje tę metodę w Holandii. W Polsce pełne prawo do korzystania z tej metody posiada Fundacja Pinel Polska [4]. Metoda ta daje bardzo dobre rezultaty w pracy z osobami będącymi daleko od rynku pracy (bezrobotnymi, wykluczonymi społecznie, niepełnosprawnymi), poszukującymi pracy, zagrożonymi utratą pracy. Podejście traktujące każdą z tych osób w sposób zindywidualizowany zwiększa jej szansę na zaistnienie i rozwój. Każda z tych osób ma swojego trenera, który pomaga jej w określeniu własnego miejsca na rynku pracy. Przeprowadza się w tym celu analizę danej osoby (jej kwalifikacje, motywacje, sytuację rodzinną i zdrowotną, wykształcenie, umiejętności zawodowe, interpersonalne itd.) i wspólnie określa jej sytuację na rynku pracy. Trener spotyka się z daną osobą w jej środowisku (miejscu pracy, zamieszkania itp.), a nie u siebie w biurze. Zwiększa to możliwość prawidłowego rozpoznania jej potrzeb i sytuacji. Indywidualne podejście pomaga „otworzyć się” zwłaszcza takiej osobie, która ma trudności z określeniem swoich oczekiwań oraz przyczyn pozostawania bez pracy. Dlatego kluczem do rozwiązania problemów jest indywidualny plan rozwoju, zawierający specyficzne działania integrujące daną osobę z rynkiem pracy – terapie, przekwalifikowania, szkolenia, treningi itp. Plan działania ma na celu stworzenie odpowiedniego nastawienia osoby bezrobotnej do pracy, pomoc w znalezieniu równowagi między życiem prywatnym i zawodowym (w większości przypadków to sytuacja osobista utrudnia bądź uniemożliwia podjęcie pracy – utrwalony model rodziny, własne uwarunkowania psychiczne, przypadki losowe, zniechęcenie itp.). Określenie mocnych stron danej osoby pozwoli na wybór właściwego stanowiska pracy. Często potrzebne są warsztaty rozwijające wiarę w siebie i własne umiejętności w miejscu pracy, zwiększające odporność na stres, uczące zasad komunikacji. Po opracowaniu planu działania zostaje opracowany szczegółowy plan wdrażania poszczególnych punktów. Ten plan jest bardzo ważnym czynnikiem dla wszystkich zainteresowanych osiągnięciem celu. Plan, w którym omówione są zasady wdrożenia danej osoby do pracy podpisuje kandydat, pracodawca oraz trener. Do zadań tego ostatniego należy tu m.in. nadzorowanie działań osoby wdrażanej do pracy, obserwacja jej oraz jej środowiska, a także udzielanie koniecznych wskazówek, wspieranie przy poszukiwaniu pracy, tworzeniu listów intencyjnych, życiorysu, przygotowaniu do rozmowy z potencjalnym pracodawcą, wspieranie w kontaktach z kolegami z pracy i kierownictwem, prowadzenie rozmów podsumowujących. Trener towarzyszy i wspiera daną osobę w realizacji tego planu aż do momentu osiągnięcia celu ostatecznego. Realizacja takich planów trwa średnio około jednego roku, ale może w niektórych przypadkach trwać parę lat, w zależności od dystansu danej osoby wobec rynku pracy. Instytucję trenera wykorzystuje w swym przedsięwzięciu partnerstwo ponadnarodowe Age Alliance – „Sojusz dla wieku”, powstałe w ramach współpracy ponadnarodowej IW EQUAL. „Sojusz dla wieku” tworzą cztery partnerstwa: z Polski („Sojusz dla pracy”), Niemiec (NTI), Austrii (g-p-s) oraz Wielkiej Brytanii (Prime Advantage) [5]. Celem przedsięwzięcia jest zebranie dobrych praktyk w zakresie zatrudniania osób w wieku 45 lat i więcej. Stereotypy związane z tzw. starszymi pracownikami, a jednocześnie obiektywnie niższe kwalifikacje osób w tym wieku są podobne we wszystkich krajach europejskich, niezależnie od stosowanych polityk. Jednocześnie chyba najtrudniejszym wyzwaniem jest zmiana sposobu myślenia pracowników i pracodawców, co do możliwości przekwalifikowania i konkurencyjności w tej grupie wiekowej. To właśnie legło u podstaw inicjatywy szukającej metod wsparcia dla tej szczególnej grupy. Każdy z partnerów wypracował własne, innowacyjne sposoby poprawy sytuacji osób 45+ w zakresie zatrudniania, szkolenia i rozwoju zawodowego. W celu wymiany doświadczeń, a także podsumowania różnic oraz podobieństw stworzono cztery robocze grupy tematyczne. Każde z partnerstw krajowych przewodniczy jednej z grup. Polska jest liderem grupy pod nazwą „Zarządzanie karierą”, promującej różne metody tworzenia ścieżek kariery dla osób 45+, np. poprzez wspomnianą już metodologię „jobcoachingu” wypracowaną w partnerstwie „Sojusz dla pracy”, zarządzanym przez UNDP [6]. Pozostałe grupy to „Szkolenia” – prowadzone przez Wielką Brytanię, „Zarządzanie wiekiem” – gdzie liderem jest partnerstwo niemieckie oraz „Ocena personelu” – pod przewodnictwem Austrii.
Firmy socjalne
Inną inicjatywą aktywizującą osoby mające trudności na rynku pracy są tzw. firmy socjalne, podobnie jak „jobcoaching” popularne w Holandii [7]. Firmy socjalne to firmy działające komercyjnie, których celem jest przygotowanie i wprowadzenie na rynek pracy osób długotrwale bezrobotnych. Są to firmy, które wykorzystują swoją działalność gospodarczą, żeby spełnić swą misję społeczną. Firmy socjalne często działają w dziedzinach (niszach), które są mniej atrakcyjne dla innych przedsiębiorstw, dzięki temu są użyteczne społecznie, bo zaspokajają potrzeby na mniej popularne usługi. W trakcie pracy w firmie socjalnej (może to być rok lub dwa) osoby nabywają doświadczenia, a także zdobywają motywację do znalezienia pracy w warunkach rynkowych. Każdy pracownik firmy społecznej otrzymuje wynagrodzenie według stawek rynkowych adekwatnych do wykonywanej pracy, bez względu na jego wydajność. Jedną z najważniejszych cech firmy społecznej jako miejsca pracy jest „wzmacnianie atmosfery pracy”, co przyczynia się np. w przypadku osób niepełnosprawnych do wpływu pracy na poprawę ich zdrowia. W firmie społecznej podkreśla się raczej możliwości i zdolności pracownika aniżeli potencjalne problemy i bariery. Dzięki takiemu podejściu zadania i warunki pracy mogą być racjonalnie dostosowane do potrzeb pracownika. Jednak należy podkreślić, że firma społeczna i praca w niej nie dają gwarancji otrzymania oferty na wolnym rynku. Firma socjalna stanowi swoistego rodzaju „inkubator” dla osób w szczególnej sytuacji – potem osoby te muszą same, bądź na początku jeszcze przy pomocy trenera („jobcoaching”), starać się o pożądaną pracę.
Modelowym przykładem firmy społecznej jest holenderska De Lokatie w Amsterdamie zajmująca się zbieraniem używanych rzeczy, które po renowacji są odsprzedawane („second-hand”). Warto podkreślić, że firmy społeczne mogą korzystać ze wsparcia lokalnego samorządu i jest to wyzwanie dla obszarów, które borykają się z wysokim bezrobociem w grupach będących w szczególnej sytuacji na rynku pracy, a nie dysponują właściwymi narzędziami ich wsparcia. Takim przykładem firmy socjalnej, korzystającej w istotnej mierze ze wsparcia lokalnego samorządu jest również holenderska firma Buurtwerk z Arnhem. Firma zajmuje się m.in. przygotowaniem domów do rozbiórki czy sprzątaniem parkingów przy autostradach. Zadania te wykonują głównie osoby niepełnosprawne umysłowo. Firma częściowo jest subsydiowana, a resztę finansowania zapewnia sobie komercyjną działalnością. Istnieje szereg metod wsparcia takich firm: finansowanie przez początkowy okres działalności, zwolnienia podatkowe czy częściowe finansowanie przez cały czas. Ważne, aby władze lokalne dostrzegły możliwości wykorzystania różnych, podobnych temu przedsięwzięciu narzędzi i podjęły działania ukierunkowane, a nie ogólne – bowiem efektywność tych pierwszych jest znacznie wyższa.
Typowo komercyjna firma socjalna EMCO-groep jest jedną z największych w Holandii, zatrudnia około 1800 osób, z czego znaczna część to osoby długotrwale bezrobotne. Jest to przedsiębiorstwo wielobranżowe – zajmuje się m.in. pakowaniem zabawek, produkcją mebli, prowadzeniem szkółek drzew. Obok osób zdrowych firma zatrudnia osoby niepełnosprawne fizycznie i umysłowo, dzięki czemu w naturalny sposób integrują się one ze środowiskiem zawodowym. Warto podkreślić, że wszyscy pracownicy mają tu takie same prawa i obowiązki.
Niezbędne jest partnerstwo
Przykład Ballyhoura pokazuje, że jednostki często nie są w stanie na własną rękę rozwiązać problemów swoich i swojego obszaru, w związku z czym niezbędne jest partnerstwo. Przy aktywizacji lokalnych społeczności należy pamiętać, że nie można spełnić wszystkich oczekiwań. Do grup i osób wyłączonych ze społeczeństwa należy adresować specyficzne narzędzia i inicjatywy. Doświadczenie Ballyhoura pokazuje, że dzięki turystyce wiele społeczności wiejskich może odmienić swój los, pod warunkiem przyjęcia profesjonalnego podejścia w promowaniu danego obszaru jako regionu turystycznego, a także pod warunkiem niezbędnej zachęty oraz wsparcia ze strony agencji rozwoju, samorządu i różnych właściwych komórek rządowych. Turystyka wiejska utrzymała wiele mniejszych gospodarstw, umożliwiając im zwiększenie całkowitego dochodu poprzez zróżnicowanie produktów oraz lokalne tworzenie wielu miejsc pracy poza rolnictwem: w sklepach z wyrobami rzemieślniczymi, restauracjach i innych przedsiębiorstwach turystycznych [8]. Podziałała jak swoisty katalizator rozwoju obszarów peryferyjnych wobec metropolii, pokazując, że wiejski rynek pracy też może być atrakcyjny. Z doświadczeń takich społeczności mogłyby korzystać peryferyjne obszary województwa pomorskiego, cechujące się niską elastycznością zatrudnienia i borykające się z wysokim bezrobociem wśród osób młodych oraz kobiet. Obok aktywizacji obszarów peryferyjnych województwa pomorskiego poprzez rozwój turystyki wiejskiej, promocję lokalnych zwyczajów i towarów, szczególnie żywnościowych, warto zastanowić się także nad innymi formami aktywizacji obszarów, nie tylko słabiej uposażonych. Region to w końcu ludzie i społeczności go tworzące. Dokładne poznanie przyczyn bierności zawodowej osób z mniejszych lokalizacji czy powodów wysokiego bezrobocia osób starszych w Trójmieście, ułatwi zorganizowanie tak potrzebnej pomocy. Takim narzędziem poznania może być zaangażowanie trenerów osobistych, którzy wyjdą naprzeciw osobom mającym trudności z integracją zawodową. Podobnych narzędzi może być wiele i mogą one być opracowywane i wdrażane zarówno w ramach partnerstwa podmiotów społecznych, jak i przez samorząd.
1 Marie Keane, Doświadczenie Ballyhoura – studium przypadku z Irlandii, materiały z konferencji „Turystyka wiejska – droga do zrównoważonego rozwoju”, Ministerstwo Gospodarki, Cedzyń 2003.
2 „Leader+ Magazine”, nr 2/2005, Komisja Europejska.
3 Best Practices In Local Development, OECD.
4 Zob. www.sojuszdlapracy.pl.
5 Tamże.
6 Program Narodów Zjednoczonych do Spraw Rozwoju (ONZ).
7 Ziemia Kolbuszowska, nr 10/106, październik 2004.
8 Marie Keane, op. cit.