Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Rola pracy w życiu

Rynek pracy jest jedną z najważniejszych dziedzin życia społeczno­‑gospodarczego. Jego funkcjonowanie przekłada się na konkurencyjność gospodarki, a co za tym idzie – na trwałość źródeł oraz wysokość dochodów gospodarstw domowych. Funkcjonowanie rynku pracy ma więc fundamentalny wpływ na kształtowanie jakości życia. Rolę tę podkreśla znaczenie, jakie przywiązuje się do jednego z podstawowych wskaźników stanu rynku pracy – stopy bezrobocia. Obok wielkości PKB na mieszkańca jest to drugi najczęściej wykorzystywany wskaźnik stanu gospodarki. Używany jest on także często jako kryterium objęcia danego obszaru różnego rodzaju formami interwencji społeczno­‑gospodarczej. Ponadto publikacja najaktualniejszych danych o poziomie bezrobocia jest zawsze szeroko komentowana w mediach.

Niewątpliwie bezrobocie jest problemem społecznym numerem jeden – szczególnie w dobie kryzysu. Jednak z punktu widzenia funkcjonowania rynku pracy ważniejsze jest to, co dzieje się z pracującymi. Poświęcamy im mniej uwagi i o wiele mniej o nich wiemy. Tymczasem to zbiorowość pracujących ma zasadniczy wpływ na to, jak konkurencyjna jest gospodarka danego kraju czy regionu. Przyzwyczailiśmy się również piętnować szkolnictwo za deficyty umiejętności praktycznych, cechujące wielu absolwentów. Zapominamy jednak, że pracujący też jest uczniem a instytucja, w której pracuje (najczęściej przedsiębiorstwo, ale również każda inna) jest swojego rodzaju szkołą. Idąc dalej tym tropem, także podmioty gospodarcze (a szerzej: te zatrudniające pracowników) kształtują charakter zasobów pracy, a te z kolei istotnie wpływają na tempo i kierunki rozwoju gospodarczego. Jest to pierwszy powód, dla którego postanowiliśmy przyjrzeć się pracującym.

Niezależnie od kontekstu myślenia o pracy, jej rola nie sprowadza się jedynie do pozyskiwania przez ludzi środków do życia. Nie daje się ona też zredukować do roli czynnika produkcji, wytwarzającego wartość dodaną przedsiębiorstw. Wykonywany zawód jest m.in. jednym z najważniejszych wyznaczników pozycji w hierarchii społecznej.

Drugi powód dotyczy roli pracy w życiu każdego z nas, jak i w funkcjonowaniu całego społeczeństwa. Niezależnie od kontekstu myślenia o pracy, jej rola nie sprowadza się jedynie do pozyskiwania przez ludzi środków do życia. Nie daje się ona też zredukować do roli czynnika produkcji (jak kapitał, ziemia czy technologia), służącego wytworzeniu wartość dodanej w przedsiębiorstwach. Praca pełni szereg funkcji pozaekonomicznych – wykonywany zawód jest jednym z najważniejszych wymiarów kształtowania struktury społecznej. Na poziomie indywidualnym sukcesy życiowe uskrzydlają, a porażki i (przede wszystkim) silny przewlekły stres, wywoływany problemami zawodowymi, jest jednym z ważniejszych przyczyn zaburzeń dobrostanu psychicznego. Praca kształtuje zatem w znacznym stopniu jakość życia. O tym, w jaki sposób, postanowiliśmy się przekonać, analizując wyniki badania ankietowego mieszkańców województwa pomorskiego, poświęconego ocenie jakości życia. Jedna z części tego badania dotyka właśnie kwestii pracy i satysfakcji, jakiej ona dostarcza oraz związkom pracy z innymi kategoriami jakości życia¹. Przyjrzeliśmy się zagadnieniom takim jak: siła przetargowa na rynku pracy, czynniki i poziom satysfakcji z pracy, relacja czasu spędzanego w pracy do czasu wolnego. Celowo wybraliśmy kwestie „miękkie” – siłą rzeczy są one trudne do uchwycenia poprzez typowe badania statystyczne, więc mniej się o nich mówi. Nie znaczy to jednak, że są mniej ważne. Sytuację zawodową pracujących zestawiliśmy z ich ocenami podstawowych kategorii jakości życia: satysfakcji z życia, warunków życia, zadowolenia z życia rodzinnego, zaufania do innych ludzi. Dzięki temu udało nam się stworzyć cztery charakterystyczne portrety pracownika a zarazem człowieka, który dzięki pracy zmienia otaczający go świat, a jednocześnie sam przez tę pracę jest do pewnego stopnia kształtowany.

Dualny model rynku pracy a pomorska rzeczywistość

Za punkt wyjścia do analizy przyjęliśmy koncepcję dualnego rynku pracy². Nie jest to oczywiście jedyna, a tym bardziej jedynie słuszna, próba modelowego ujęcia struktury rynku pracy. Jej zaletą jest za to czytelność i, naszym zdaniem, znaczna spójność z charakterem publicznego dyskursu na temat problemów rynku pracy w Polsce, w tym także w naszym województwie. Model dualny zakłada funkcjonowanie dwóch równoległych i odseparowanych rynków pracy. Pierwszy z nich, w największym skrócie, jest rynkiem „dobrych” miejsc pracy. Tworzą je zarówno duże, jak i mniejsze firmy oferujące produkty i usługi o wysokiej wartości dodanej (złożone, rzadkie, oryginalne, wysokiej jakości, pożądane). Są to więc firmy stanowiące jądro danej gospodarki. Praca w nich wymaga odpowiednich postaw i kwalifikacji – z tego powodu dostęp do niej jest utrudniony. W zamian przynosi ona ponadprzeciętne dochody, daje poczucie prestiżu i stabilności zatrudnienia oraz stwarza możliwości awansu. Pracownicy tych firm identyfikują się z miejscem pracy, uznają ich kulturę organizacyjną, czują się zmotywowani do bieżącej pracy jak i długofalowego rozwoju. Na drugim biegunie znajdują się „złe” miejsca pracy. Tworzą je podmioty działające z reguły na peryferiach gospodarki – w branżach drugorzędnych czy pomocniczych. Bardzo silnie konkurują one kosztami, w tym oczywiście kosztami pracy. Płace są więc bardzo niskie, ale praca nie wymaga też wyjątkowych kwalifikacji, wobec czego pracownik jest łatwo zastępowalny. „Złe” miejsca pracy nie tylko nie oferują godziwych wynagrodzeń, typowych godzin i czasu trwania pracy, ale także większości innych pozapłacowych korzyści, będących udziałem zajmujących dobre miejsca pracy. Nie powinno więc nas dziwić, że pracownicy nie są przywiązani do tych miejsc pracy, często postrzegają pracę jako zło konieczne, nie widzą potrzeby czy sensu rozwoju zawodowego, czy nie wyobrażają sobie tego, jak będą mieli wykonywać taką pracę w wieku 60 czy 65 lat.

Próbując zidentyfikować, kto z pracujących respondentów zajmuje „dobre” a kto „złe” miejsce pracy, przyjrzeliśmy się samoocenie pozycji na rynku pracy oraz siły przetargowej pracowników względem pracodawców. Podziału dokonaliśmy na podstawie odpowiedzi na dwa pytania³:

• Jak Pan(i) określił(a)by szanse na znalezienie nowej pracy, gdyby zaszła taka potrzeba, np. w przypadku utraty pracy?
• Jak Pan(i) określił(a)by szanse obecnego pracodawcy na znalezienie nowego pracownika na Pana(i) miejsce, gdyby zaszła taka potrzeba?

Odpowiedzi na oba pytania nie dostarczają oczywiście obiektywnych informacji. Odzwierciedlają one percepcję własnej pozycji na rynku pracy. Jednak w większości wypadków jest ona raczej bliska rzeczywistości, a poza tym – to właśnie samoocena własnej siły przetargowej na rynku pracy jest powiązana z innymi aspektami jakości życia.

Na pytanie o własne szanse znalezienia pracy padły dość optymistyczne odpowiedzi. Około 40 proc. pracujących respondentów miałoby raczej duże albo duże szanse na znalezienie nowej pracy. Należy jednak pamiętać, że odpowiedzi udzielili ci, którzy pracują – nie utracili zatrudnienia lub ponownie je uzyskali, w trudnych czasach na rynku pracy. Najprawdopodobniej mają więc oni do zaoferowania istotne atuty. Odpowiedź na drugie pytanie dość jasno pokazuje, że mamy do czynienia z rynkiem pracodawcy. Dwie trzecie respondentów stwierdziło, że pracodawca miałby raczej duże albo duże szanse na zastąpienie ich innym pracownikiem.

Rysunek 1. Struktura ocen (proc.) własnych szans na znalezienie pracy i szans pracodawcy na zastąpienie respondenta innym pracownikiem (woj. pomorskie, kwiecień­‑maj, 2013)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.

Konfrontacja odpowiedzi na oba pytania pozwoliła wyłonić cztery grupy respondentów. Dwie licznie reprezentowane i dwie o wąskim charakterze. Grupę o najsłabszej pozycji na rynku pracy nazwaliśmy grupą wyzyskiwanych. Jest to grupa liczna – obejmuje 17,5 proc.⁴ pracujących respondentów. Jej cechą charakterystyczną jest brak stabilizacji, wynikający z małych szans na znalezienie innej pracy i stosunkowo łatwej zastępowalności. Grupę pracowników o nieco silniejszej, ale i tak słabej, pozycji określiliśmy mianem zrezygnowanych. Do niej zalicza się około 3,5 proc. pracujących respondentów – jest to pierwsza z dwóch małych grup. Pracownikom tym również trudno byłoby znaleźć inną pracę. Ich pozycja jest jednak o tyle mocniejsza, że również pracodawcy mieliby kłopot ze znalezieniem następcy, głównie z powodu małej atrakcyjności pracy.

Rysunek 2. Udział poszczególnych kategorii pracujących w próbie badawczej (woj. pomorskie, kwiecień­‑maj, 2013)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych.

Miano typowych nadaliśmy respondentom z najliczniejszej, obejmującej 39,2 proc. przebadanych pracujących, grupy. Zajmują oni stanowiska pracy dające stabilizację, nawet jeżeli jest to stabilizacja przez elastyczność – czyli częstą, ale jednak zakończoną sukcesem, zmianę miejsca pracy. W tym segmencie możemy mówić o równowadze podaży i popytu na pracę. Respondenci oceniają swoje szanse na znalezienie pracy jako przeciętne albo raczej duże. Tak samo oceniają szansę pracodawców na znalezienie następcy na ich miejsce. Najsilniejszą pozycję na rynku pracy ma grupa respondentów nazwana profesjonalistami. Według własnej opinii mają oni raczej duże albo duże szanse na znalezienie pracy. Jednocześnie oceniają szanse pracodawców na zastąpienie ich innym pracownikiem jako zdecydowanie małe albo raczej małe. Niestety, z punktu widzenia interesów pracujących, jest to grupa bardzo nieliczna – obejmuje zaledwie 2,1 proc. pracujących.
Nawiązując do modelu dualnego rynku pracy, za „złe” miejsca pracy uznaliśmy te, które zajmują wyzyskiwani i zrezygnowani. Za „dobre” – zajmowane przez pracowników typowych i przez profesjonalistów. „Dobre” miejsca pracy skupiają zatem ponad 40 proc. respondentów, a „złe” ponad 20 proc. Pozostałe przypadają na respondentów reprezentujących dość szerokie spektrum sytuacji pośrednich, nie mających istotnego znaczenia dla wyników naszej analizy – czterech portretów pracujących Pomorzan.

Pracownik wyzyskiwany

Największą rozpoznawalność portretowanego pracownika zapewniają atrybuty, pozwalające określić zawód. Niestety wyzyskiwanego można znaleźć w każdej grupie zawodowej. Struktura zawodowa nie odbiega bowiem od tej charakteryzującej pracowników ogółem. Pracownik wyzyskiwany to najczęściej robotnik przemysłowy albo rzemieślnik, pracownik usług osobistych albo sprzedawca, pracownik biurowy, ale także specjalista.

Czy pracownik wyzyskiwany może mieć satysfakcję z pracy? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy naświetlić kontekst. Prawie 80 proc. pracujących respondentów na to pytanie odpowiedziało raczej twierdząco lub twierdząco. W przypadku pracowników wyzyskiwanych zauważalny był wyraźnie większy odsetek odpowiedzi negatywnych (raczej nie i nie), ale nadal suma odpowiedzi pozytywnych była wysoka (71 proc.). Można zatem twierdzić, że określenie „wyzyskiwany” nadaliśmy na wyrost. Być może częściowo tak, chociaż kolejne elementy portretu nie napawają optymizmem.

Wyzyskiwani wyraźnie częściej od przeciętnej dla wszystkich respondentów, jak i najczęściej w porównaniu do pozostałych trzech grup, podkreślali znaczenie pieniędzy jako warunku szczęśliwego życia. Częściej niż przeciętnie wskazywali też na rolę pracy. Może to świadczyć o deficycie w obu obszarach. Tego, co mamy pod dostatkiem, często nie doceniamy.

Kontynuując kwestię satysfakcji z pracy zadaliśmy pytanie, jakie czynniki decydują o tym, że jesteśmy z niej zadowoleni. Respondenci mogli wybrać trzy najważniejsze dla nich warunki. Wyniki nie zaskakują – dla ogółu respondentów najważniejsze było właściwe wynagrodzenie, następnie dodatki motywacyjne, a na trzecim miejscu pewność zatrudnienia. Kolejne trzy miejsca w rankingu ważności zajęły czynniki „miękkie”: wykonywanie pracy, którą się lubi, możliwości awansu i atmosfera w pracy. W przypadku wyzyskiwanych najważniejsze było oczywiście odpowiednie wynagrodzenie (podobnie jak w przypadku zrezygnowanych i typowych). Jednak na drugim miejscu pojawiła się pewność zatrudnienia. Respondenci z omawianej grupy relatywnie najsilniej akcentowali tę właśnie potrzebę. Jak przypuszczamy powód jest oczywisty – pewności zatrudnienia najbardziej w tej grupie brakuje. Jako trzeci najważniejszy czynnik wskazywali oni dodatki motywacyjne.

Jeżeli mówimy o wyzysku, to jego konsekwencje znajdują odzwierciedlenie w relacji czasu spędzanego w pracy do czasu wolnego. Choć ponad połowa ankietowanych ogółem określiła tę relację jako zadawalającą, a w omawianej grupie to zadowolenie było jeszcze powszechniejsze, to jednocześnie odnotowano największy, w porównaniu do pozostałych grup, odsetek twierdzących, że zbyt dużo czasu poświęcają pracy i jednocześnie najmniejszy tych, którzy wyrażają opinię przeciwną.

Przechodząc od analiz kwestii związanych z pracą do zagadnień dotyczących jakości życia, zwróciliśmy uwagę na pytanie o warunki szczęśliwego życia. Szczególnie interesowała nas rola pieniędzy i pracy jako warunków najistotniejszych z punktu widzenia analizowanego zagadnienia. Wyzyskiwani wyraźnie częściej od przeciętnej dla wszystkich respondentów, jak i najczęściej w porównaniu do pozostałych trzech grup, podkreślali znaczenie pieniędzy jako warunku szczęśliwego życia. Częściej niż przeciętnie wskazywali też na rolę pracy. Przyjęliśmy, że wysoka częstość tych wskazań świadczy o deficycie w obu obszarach. Tego, co mamy pod dostatkiem, często nie doceniamy. Najbardziej uderzająca jest jednak bardzo wyraźna różnica pomiędzy częstością wskazań pieniędzy (częściej) i pracy (rzadziej), tak jakby praca nie była warunkiem koniecznym do posiadania pieniędzy lub, co bardziej prawdopodobne, praca, jaką wykonują ci respondenci, nie zapewnia ich w dostatecznej kwocie.

Próbując ocenić związki pozycji na rynku pracy z wybranymi aspektami jakości życia, pod uwagę wzięto oceny warunków materialnych, satysfakcji z życia rodzinnego, zaufania do innych ludzi oraz ogólnej satysfakcji z życia. Odpowiedzi wyzyskiwanych nie odstają wyraźnie od przeciętnej. Być może to właśnie pozazawodowe obszary życia stanowią remedium na niepewność pracy. Jedynym aspektem, w którym oceny nieznacznie, ale jednak zauważalnie, odbiegały od przeciętnej, były materialne warunki życia. Wyzyskiwani ocenili je gorzej niż ogół respondentów. Może to wiązać się ze słabą pozycją względem pracodawców.

Pracownik zrezygnowany

Grupa pracowników zrezygnowanych jest niewielka. Ma ona jednak specyficzną strukturę zawodową. Cechuje się wyraźną nadreprezentacją rolników, ogrodników, leśników i rybaków oraz pracowników przy pracach prostych. Nadreprezentowani są także, choć w mniejszym stopniu, robotnicy przemysłowi i rzemieślnicy oraz operatorzy maszyn i urządzeń przemysłowych. Z kolei pozostałe grupy zawodów (pracownicy usług osobistych i sprzedawcy, pracownicy biurowi, technicy i inny średni personel oraz specjaliści) w omawianej grupie występują wyraźnie rzadziej niż przeciętnie wśród pracujących respondentów.

Zrezygnowanych wyróżnia relatywnie wysoki poziom jednoznacznie pozytywnych odpowiedzi związanych z satysfakcją z pracy. Może to świadczyć o akceptacji swojej pracy, rezygnacji wobec niemożności przezwyciężenia trudności czy pogodzeniu się z losem.

Czy pozycja na rynku pracy zajmowana przez omawianą grupę może zapewnić satysfakcję z pracy? Otóż może, na co wskazuje wyraźnie większy odsetek odpowiedzi jednoznacznie pozytywnych, w porównaniu do ogółu pracujących respondentów. Może to świadczyć o akceptacji swojej pracy, rezygnacji wobec niemożności przezwyciężenia trudności czy pogodzeniu się z losem.

Jeżeli przyjmiemy, że respondenci częściej wskazują czynniki satysfakcji z pracy, których deficyt sami odczuwają, to w takim kontekście zrezygnowani raczej nie należą do zamożnych, bo w pierwszej kolejności podkreślają rolę odpowiedniego wynagrodzenia. Kolejne pozycje są jednak nietypowe. Otóż na drugim miejscu wskazali oni wykonywanie pracy, którą się lubi, następnie pewność zatrudnienia i (równorzędnie) atmosferę w pracy. Jeżeli są to wskazania tego, czego w pracy brakuje zrezygnowanym, to przyznajemy, że ta rezygnacja, ograniczająca aktywność zawodową do niezbędnego minimum (bardzo rzadkie wskazania możliwości awansu), a zarazem przejawiająca się skupieniem się na innych wymiarach życia, jest całkiem rozsądnym rozwiązaniem. Jednocześnie zauważamy, że odwrotna interpretacja tych wskazań – jako wartości, którym pracownicy starają się być wierni, też jest interesująca, gdyż pozwala przedstawić pracującego z opisywanej grupy jako outsidera kontestującego powszechnie obowiązujące reguły rynku pracy, które być może zmuszałyby go do licznych życiowych kompromisów. Obie interpretacje wydają się uprawnione, choć z natury outsiderzy powinni być o wiele mniej liczni niż klasyczni zrezygnowani. Ocena satysfakcji z pracy, jak i preferowane przez respondentów z omawianej grupy wartości, mogą też wskazywać po prostu na bardzo niskie oczekiwania wobec pracy, wynikające z bardzo ograniczonych aspiracji. Jako dominujący rys portretu, arbitralnie wybraliśmy jednak rezygnację wynikającą z braku możliwości dokonywania realnych wyborów na rynku pracy. Tym samym, prezentujemy tę grupę w sposób dla niej korzystniejszy.

Niezależnie od interpretacji, respondenci, o których mowa w powyższym fragmencie, są zdecydowanie częściej zadowoleni z relacji pomiędzy czasem pracy a czasem wolnym. Są jednocześnie najbardziej usatysfakcjonowani z życia rodzinnego, nie narzekają na materialne warunki, a ogólna ocena satysfakcji z życia także jest wysoka. Można więc oczekiwać, że realizują się oni w życiu pozazawodowym. Jedynie poziom zaufania do innych jest wyraźnie najniższy. Trudno o jednoznaczne wytłumaczenie tego stanu rzeczy. Wydaje nam się, przyjmując iż wskazania czynników zapewniających satysfakcję z pracy są wskazaniami deficytów, że na obniżenie poziomu zaufania wpływać mogą negatywne relacje międzyludzkie w środowisku pracy.

Pracownik typowy

Najtrudniej scharakteryzować pracownika typowego, właśnie dlatego, że jest typowy – nie wyróżnia się istotnie spośród ogółu respondentów. Spróbowaliśmy poszukać jednak jakichś cech wyróżniających tę grupę. Nie jest nią struktura zawodowa, z wyjątkiem wyraźnie mniejszego udziału rolników, ogrodników, leśników i rybaków i nieznacznej nadreprezentacji pracowników biurowych. Typowi są umiarkowanie usatysfakcjonowani z pracy. Jedynie znikomy odsetek to zdecydowanie niezadowoleni. Kolejność ważności czynników satysfakcji z pracy także nie zaskakuje – układają się one w kolejności: właściwe wynagrodzenie, dodatki motywacyjne, pewność zatrudnienia. W tej sferze odkryliśmy jednak informację, która daje do myślenia. Otóż przeciętnemu typowemu pracownikowi, reprezentującemu prawie 40 proc. pracujących uczestników badania, zadowolenia nie przynosi podejmowanie decyzji. W rankingu czynników satysfakcji z pracy możliwość podejmowania samodzielnych decyzji znalazła się na dziesiątej z jedenastu pozycji. Mniej pożądany był jedynie służbowy samochód. Warto nadmienić, że wyzyskiwani także nie cenią sobie możliwości podejmowania decyzji (dziewiąte miejsce). Łącznie obie kategorie liczą wyraźnie ponad połowę respondentów. W świetle tych wyników powszechne narzekania pracodawców na bierność i brak inicjatywy wykazywanej przez pracowników wydają się być uzasadnione. W porównaniu do dwóch wcześniej omówionych kategorii pracowników, typowi mniej cenią sobie atmosferę w pracy, a bardziej możliwość wykorzystania urlopu w dogodnym terminie.

Przeciętnemu typowemu pracownikowi, reprezentującemu prawie 40 proc. pracujących uczestników badania, zadowolenia nie przynosi podejmowanie decyzji. W rankingu czynników satysfakcji z pracy możliwość podejmowania samodzielnych decyzji znalazła się na dziesiątej na jedenaście pozycji. Mniej pożądany był jedynie służbowy samochód.

Kolejna, a zarazem niezwykle ważna, cecha wyróżniająca typowych wiąże się z zaskakująco wysokim odsetkiem odpowiedzi stwierdzających, że zbyt dużo czasu poświęcają oni innym zajęciom niż praca. Na tym tle rodzi się istotny wniosek. Przywykliśmy do operowania kategoriami takimi jak pracujący czy bezrobotny, traktując je jako jednoznaczne i rozłączne – przyjmując założenie, że jak ktoś pracuje, to nie może być bezrobotnym. Kiedy jednak odrzucimy legislacyjno­‑administracyjne podstawy takiego myślenia, staje się jasne, że można jednocześnie pracować i być bezrobotnym, przynajmniej we własnym przekonaniu. Taka sytuacja właśnie ma miejsce. Przeciętny typowy pracuje, ale chciałby pracować więcej, jednak ograniczony popyt na pracę na to nie pozwala. Mamy więc najprawdopodobniej do czynienia z bezrobociem ukrytym. Pracodawcy, biorąc pod uwagę koszty rotacji kadr, duże trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, jakie mieli kilka lat temu w szczycie ożywienia gospodarczego, wyczekując zarazem ponownego jego przyjścia, nie zwalniają najcenniejszych pracowników (tych mniej wartościowych już zwolnili), a szukają innych sposobów ograniczenia kosztów pracy.

Następne zaskoczenie wiąże się z ocenami satysfakcji z życia rodzinnego i ogólnej satysfakcji z życia. Są one niższe niż w pozostałych trzech kategoriach. Wyjaśnień szukamy, biorąc pod uwagę fakt, że analizujemy rynek „dobrych” miejsc pracy. Oprócz oczywistych blasków ma on też swoje cienie. Aby się na niego dostać, respondenci nierzadko musieli zainwestować dużo życiowej energii, zdobywając odpowiednie wykształcenie formalne i zestaw realnych kompetencji. Zdobyli względnie stabilną pozycję i mają więcej do stracenia. Ponadto, w większym stopniu identyfikują się z instytucją, w której pracują i czują się za nią odpowiedzialni. Nie oznajmią, patrząc ze stoickim spokojem w oczy pracodawcy, że jutro biorą urlop i ich nie będzie. Nie jest to oczywiście tylko i wyłącznie kwestia etosu – być może takich pracowników nie jest łatwo zastąpić, ale w obecnej sytuacji rynkowej nie jest to też niewykonalne. Typowi ponoszą więc wyższe koszty osobiste i rodzinne, których nie rekompensuje duża pewność zatrudnienia czy duże dochody.

Pracownik profesjonalista

Pracownik profesjonalista, w rozumieniu tego słowa w sposób, jaki poniżej zostanie wyjaśniony, to rzadkość wśród badanych pracujących. Stanowi on zarazem ważną część rynku pracy, z uwagi na siłę przetargową wobec pracodawcy, a także zajmuje silną pozycję w hierarchii społecznej, o czym krótko wspominamy w zakończeniu. Profesjonalista to przede wszystkim specjalista, kierownik albo urzędnik wyższego szczebla, choć nadreprezentowany w tej kategorii jest także robotnik przemysłowy i rzemieślnik. To znak czasów – mimo kryzysu to właśnie najwięcej wolnych miejsc pracy oczekuje na przedstawicieli tej grupy. Fundamentem bycia profesjonalnym nie są kwalifikacje formalne czy zasób wiedzy jawnej, ale wiedza utajona – specyficzna dla danej instytucji, a także doświadczenie zawodowe i życiowe. Dlatego profesjonalistów można znaleźć niemal w każdej grupie zawodowej, choć w wymienionych występują najczęściej. Profesjonalista jest zdecydowanie najbardziej usatysfakcjonowany z pracy, w porównaniu do pozostałych trzech grup. Względnie wysoki odsetek niezadowolonych (i tak na poziomie zaledwie 5 proc.) jest zapewne pochodną wysokich aspiracji i wagi pracy jako warunku szczęśliwego życia.

Dla profesjonalisty praca jest bardzo ważnym warunkiem szczęśliwego życia. W tym kontekście jest ona częściej wymieniana niż pieniądze, co jest wyraźnym odstępstwem od obserwacji poczynionych w pozostałych grupach pracujących.

Satysfakcję z pracy przynosi profesjonaliście wyraźnie odmienna konfiguracja czynników. Najważniejsza jest atmosfera w pracy i właściwe wynagrodzenie (niemal równorzędnie). W drugim rzędzie docenia on (także niemal równorzędnie) wykonywanie pracy, którą się lubi oraz pewność zatrudnienia. Mniejszą wagę przykłada do możliwości skorzystania z urlopu w dogodnym terminie (choć w porównaniu do pozostałych trzech grup czynnik ten ma najwyższą wagę), możliwości awansu oraz możliwości podejmowania samodzielnych decyzji (tu również wyraźnie większa waga niż w pozostałych grupach). Marginalne znaczenie mają natomiast takie kwestie jak: dodatki motywacyjne, elastyczny czas pracy czy służbowy samochód. W przypadku omawianej kategorii respondentów przyjęliśmy odwrotną interpretację hierarchii warunków satysfakcji. Z uwagi na silną pozycję na rynku pracy, są oni w stanie uzyskać większość preferowanych przez siebie warunków zatrudnienia.

Dla profesjonalisty praca jest bardzo ważnym warunkiem szczęśliwego życia. W tym kontekście jest ona częściej wymieniana niż pieniądze, co jest wyraźnym odstępstwem od obserwacji poczynionych w pozostałych grupach i wśród pracujących respondentów ogółem.

Profesjonaliści, wyraźnie lepiej niż pozostali pracujący, oceniają swoje warunki materialne, satysfakcję z życia rodzinnego oraz ogólną satysfakcję z życia. Są też najbardziej usatysfakcjonowani z relacji między czasem poświęcanym pracy a czasem wolnym. Można powiedzieć, że udało im się osiągnąć harmonię w życiu, której zapewne zazdrości znaczna część pozostałych pracujących, o bezrobotnych nie wspominając.

Zamiast wniosków

Chcielibyśmy uniknąć wysnuwania kategorycznych wniosków, a tym bardziej przedstawiania rekomendacji. Naszym celem nie było sprawdzenie użyteczności modelu dualnego w opisie zróżnicowania rynku pracy, choć efekty wydają się być interesujące. Nie formułujemy też prawidłowości dotyczących zależności pomiędzy pracą a jakością życia. Naszkicowane portrety trochę nam o nich mówią, choć należy pamiętać, że żaden portret nie odzwierciedla w stu procentach rzeczywistości. Trudno zresztą mówić o ogólnych prawidłowościach, nie wpadając w banał, kiedy mamy do czynienia z szeroką paletą postaw wobec pracy i życia. Coraz częściej dyskutujemy o rozwoju w kategoriach jakości życia, dostrzegając jednocześnie, jak trudne i „nieostre” jest to podejście, głównie z uwagi na szerokość i wieloznaczność tego pojęcia, a przede wszystkim z powodu różnorodności postaw i aspiracji ludzi. Do niedawna częściej dyskutowaliśmy o rozwoju w kategoriach wzrostu gospodarczego. Było to prostsze, ze względu na uznane i spójne instrumentarium. Jednak mówienie o pracy tylko w kategoriach wzrostu gospodarczego sprowadza ją w zasadzie do postaci czynnika produkcji, co z punktu widzenia jakości życia jest rujnujące. Ale to nie jedyna konsekwencja. Niekorzystne dla postrzegania rozwoju w kategoriach jakości życia jest każde wąskie spojrzenie – także przeceniające rolę źle rozumianego etosu pracy. Takie tony debaty narzucają najczęściej profesjonaliści – nieliczna, w porównaniu do innych, a zarazem wyraźnie odmienna, jak pokazała nasza analiza, grupa pracujących. Mówienie o samorozwoju, efektywności, produktywności, postawach, kompetencjach, elastyczności, kreatywności, uczeniu się przez całe życie i wielu innych ważnych i interesujących kwestiach jest niewątpliwie potrzebne. Powinniśmy jednak przyjąć do wiadomości, że przeważająca część pracujących traktuje pracę instrumentalnie i byłaby usatysfakcjonowana pracą pewną, za wynagrodzenie pozwalające na godne życie, w stałych określonych godzinach pracy, nie wymagającą jednocześnie podejmowania zbyt wielu decyzji, taką, którą chociaż trochę da się lubić i można wykonywać przynajmniej w znośnej atmosferze. Do tego nie powinna ona absorbować zbyt mocno, po to, aby po pracy można było oddać się innym równie ważnym, a być może ważniejszym, zajęciom. Możemy oczywiście powiedzieć, że to przejawy typowej postawy roszczeniowej. Powinniśmy jednak przy tym uczciwie przyznać, że najważniejsze z tych oczekiwań (płaca, pewność zatrudnienia, pozostałe warunki pracy) spełniają się najczęściej w przypadku profesjonalistów. To, że muszą oni jednocześnie podejmować trudne decyzje jest z reguły źródłem satysfakcji, a nieregularny tryb pracy czy konieczność silnego zaangażowania intelektualnego i emocjonalnego jest przynajmniej akceptowana, o ile nie pożądana, i do tego odpowiednio wynagradzana. Takie podejście do pracy, w którym jest ona wartością samą w sobie, jak pokazaliśmy, to wyjątek. Zapewnia ono profesjonalistom satysfakcję z życia. Przedstawiciele pozostałych grup potrzebują jednak innych rozwiązań – adekwatnych do tych wartości, postaw i kompetencji, których po prostu nie chcą lub nie mogą zmienić.

Powinniśmy przyjąć do wiadomości, że przeważająca część pracujących byłaby usatysfakcjonowana, gdyby najważniejsze ich potrzeby zawodowe były zaspokojone choćby na umiarkowanym poziomie, a przy tym pozostałoby im trochę czasu i energii na równie ważne, a być może ważniejsze, zajęcia po pracy.

1) Badanie zostało wykonane w dniach 19.04–27.05.2013 roku na losowej próbie 7 tys. mieszkańców województwa pomorskiego w wieku powyżej 15 lat. Przeprowadzono je metodą bezpośrednich wywiadów kwestionariuszowych, w miejscu zamieszkania respondentów. Wywiady zostały zrealizowane we wszystkich powiatach województwa pomorskiego, proporcjonalnie do udziału ich mieszkańców w całej populacji mieszkańców województwa. W ramach przestrzennego podziału próby szczególny nacisk położono na zdiagnozowanie sytuacji w obszarach peryferyjnych – gminach nie sąsiadujących z miastami powiatowymi i otaczającymi je gminami podmiejskimi. W efekcie uzyskano próbę dobraną celowo. W niniejszym artykule, z uwagi na skupienie się na związkach między odpowiedziami na różne pytania, a nie na szacowaniu wielkości poszczególnych kategorii, pominięto procedurę ważenia wyników, które pozwoliłyby uzyskać liczebności reprezentatywne dla populacji mieszkańców województwa pomorskiego.

2) W najbardziej rozpowszechnionej wersji koncepcja zaproponowana została przez P. B. Doeringera i M. J. Piore’a (1971, Internal Labor Markets and Manpower Analysis, D.C. Heath and Company, Lexington, Mass.). W polskiej literaturze omówiona, w kontekście ewolucji teorii segmentacji rynku pracy, przez E. Kryńską (1996, Segmentacja rynku pracy. Podstawy teoretyczne i analiza statystyczna, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź).

3) Na pytania te odpowiedzi udzielali jedynie pracujący (wg. własnej deklaracji) – było ich 3,6 tys.

4) Podawane udziały poszczególnych kategorii pracujących dotyczą struktury próby. W stosunku do populacji nieznacznie, dla globalnego obrazu, niedowartościowane liczbowo są kategorie pracowników typowych oraz profesjonalistów, a nieznacznie przeszacowane pozostałe dwie grupy.

O PROJEKCIE:
Niniejszy artykuł powstał w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych w toku wykonywania projektu pt. „Wzorcowy System Regionalny Monitoringu Jakości Usług Publicznych i Jakości Życia”, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Priorytet V POKL 2007–2013 Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowe). Jego celem jest stworzenie zintegrowanego systemu mierzenia jakości usług publicznych i jakości życia, uzupełnionego o platformę debaty dotyczącej interpretacji wyników i sposobu ich wykorzystania, jaką jest Pomorska Sieć Dialogu „Usługi publiczne”. Projekt jest odpowiedzią na potrzebę zobiektywizowanej, ale nie wyrwanej z kontekstu, informacji o warunkach, poziomie i jakości życia, która powinna być wykorzystywana w procesie programowania, zarówno przy strategicznej diagnozie, jak i ewaluacji efektów podejmowanych działań. Dzięki temu możliwe będzie podniesienie jakości usług publicznych przy jednoczesnym zwiększeniu efektywności wydatków publicznych poprzez ścisłe ich powiązanie z efektami. System podlega testowaniu w województwie pomorskim i czterech gminach pilotażowych: Gdańsku, Słupsku, Stegnie oraz Czarnej Wodzie. Więcej informacji na stronie projektu: www.monitoring.ibngr.pl.

Katolicka sprawiedliwość i protestancki indywidualizm

Wraz z ugruntowaniem się podziału religijnego Europy na część katolicką i protestancką, oraz po politycznym usankcjonowaniu tych różnic w 1648 roku, utrwalał się również podział kulturowy. Z międzynarodowych badań porównawczych zrealizowanych pod koniec lat 80. ubiegłego wieku wynika, że różnice te nadal są dość wyraźne. I tak, w miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm. Katolicy słabiej respektują porządek, którego nie rozumieją i bardziej od protestantów są skłonni domagać się równej płacy za tę samą pracę. Co interesujące, katolicy w relatywnie mniejszym stopniu aprobują prawa właściciela do zarządzania firmą, zwłaszcza gdy stoją one w sprzeczności z innymi wartościami, takimi jak np. sprawiedliwość. W środowiskach katolickich równość jest wyraźnie wyżej ceniona niż wolność. Generalnie, charakteryzują się oni większą tolerancją polityczną dla lewicowego i prawicowego ekstremizmu, natomiast ostrzej od protestantów oceniają zachowania takie jak: samobójstwo, aborcja, eutanazja i zdrada małżeńska, podważające więź społeczną w mikrogrupie i społeczeństwie. Protestanci z kolei silniej akcentują indywidualną odpowiedzialność i ostrzej oceniają łapówki i kłamstwa. Wobec prawa są oni bardziej posłuszni i skłonni do stosowania aresztów. Ponadto – w odróżnieniu od katolików – są przekonani, że państwo nad nimi dominuje i że brak im mocy do obrony przed tą dominacją. Katolicy z kolei – mniej posłuszni wobec prawa – w większym stopniu są skłonni aprobować protesty z użyciem siły, jak również są mocniej przekonani o konieczności podwyższenia statusu kobiet. Do państwa mają stosunek bardziej pozytywny i w relatywnie większym stopniu pozwalają na jego interwencjonizm i politykę egalitaryzacji dochodów. W życiu codziennym są bardziej towarzyscy i silniej związani z rodziną. Katolicki kolektywizm wiąże się z relatywnym zamknięciem kręgów rodzinnych i brakiem skłonności do ponadrodzinnego współdziałania. Widać wyraźnie, że katolicy postrzegają społeczeństwo raczej jako wspierającą jednostkę, natomiast protestanci widzą je bardziej w kategoriach opresji i wrogości.

W miejscu pracy katolicy akcentują priorytetowe znaczenie takich wartości jak sprawiedliwość i równość, natomiast protestanci – wolność i indywidualizm. Co interesujące, katolicy w relatywnie mniejszym stopniu aprobują prawa właściciela do zarządzania firmą, zwłaszcza gdy stoją one w sprzeczności z wymienionymi wyżej wartościami.

Folwarczna wschodnioeuropejskość

W XVI w. na zachodzie Europy zaczął wzrastać popyt na zboże spowodowany tworzeniem się kapitalizmu i przyrostem liczebności ludności miejskiej. W krajach położonych na wschód od Łaby możliwość zwiększenia dochodu poprzez eksport tego surowca stała się silnym bodźcem skłaniającym do restrukturyzacji gospodarstw szlacheckich i powiększania wolumenu produkcji.

Powstanie wschodnioeuropejskiego kompleksu gospodarczego miało charakter głębokiej restrukturyzacji gospodarczej, której towarzyszyły równie silne zmiany polityczne i kulturowe. Niewątpliwie najważniejszą instytucją gospodarczą powstałą w jego ramach był folwark, który ukształtował się w XVI w. Kiedy na zachodzie Europy zdobywano pierwsze doświadczenia w ponadrodzinnej współpracy gospodarczej w przedsiębiorstwach kapitalistycznych, w Polsce to samo odbywało się właśnie w folwarkach. Ich kultura organizacyjna doprowadziła do utrwalenia dwóch odmiennych typów zachowań: pracowników i kierownictwa folwarku. Bywają one widoczne po dziś dzień na przykładzie współczesnych polskich przedsiębiorstw.

Po stronie właścicieli­‑kierowników mieliśmy pełnię nieskrępowanej władzy i świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej. Po stronie chłopów wykształcił się natomiast etos wymuszonego lub zinternalizowanego posłuszeństwa, połączony z brakiem poczucia odpowiedzialności oraz zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy, a także opiekę poza nią. Wyrazem trwałości tego etosu w środowisku chłopskim były jego dość częste negatywne reakcje na propozycje zniesienia pańszczyzny i poszerzania gospodarstw chłopskich. W XVIII w. woleli oni być wyrobnikami niż samodzielnymi gospodarzami. Była to ucieczka od ryzykownej i frustrującej wolności oraz wysiłku intelektualnego w komfort psychiczny poddaństwa. Kultura folwarczna ukształtowała nie tylko styl kierowania, ale także sposób reagowania na polecenia. Uformowała zatem w równym stopniu zarówno kierowników, jak i pracowników.

Historyczny transfer kultury folwarcznej współczesności był w Polsce ułatwiony dzięki antykapitalistycznemu nastawieniu kultury literackiej. Ważny wkład w utrwalenie się zachowań folwarcznych miała także Polska Ludowa. Gospodarka tego okresu i właściwe jej instytucje miały neofeudalny charakter i przyczyniły się wydatnie do renesansu folwarcznych wzorów zachowań w polskiej kulturze gospodarowania. Podstawową instytucją gospodarki PRL były socjalistyczne zakłady pracy. Ta względnie zorganizowana całość złożona z budynków, maszyn i obsługujących je ludzi była utworzona w celu realizacji zadań planowych. Socjalistyczny zakład pracy znacząco różnił się od kapitalistycznego przedsiębiorstwa. Jednym z ważniejszych celów tego drugiego jest uzyskanie rentowności i utrzymanie pozycji rynkowej. Natomiast faktycznym celem socjalistycznego zakładu pracy jest wygranie przetargu z administracją gospodarczą o uzyskanie możliwie najmniejszych wskaźników planu do wykonania i jak największej ilości pieniędzy przeznaczonych na fundusz płac. W efekcie formalnych i nieformalnych regulacji socjalistyczne zakłady pracy były bardziej podobne do folwarków niż do typowych przedsiębiorstw kapitalistycznych.

Komunizm wprowadził nowe instytucje o logice funkcjonowania takiej samej jak ta, która leżała u podstaw gospodarki folwarcznej. Wiele wskazuje na to, że system ten był raczej źródłem regresu do historii i wzmocnił to, co istniało w niej wcześniej, niż wytworzył coś, czego jeszcze nie było. Konkludując, należy stwierdzić, że współczesny stan polskiej kultury organizacyjnej lepiej tłumaczy wschodnioeuropejska historia niż dziedzictwo komunistyczne.

Kultura organizacyjna folwarku doprowadziła do utrwalenia dwóch odmiennych typów zachowań. Po stronie właścicieli­‑kierowników mieliśmy pełnię nieskrępowanej władzy i świadomość całkowitej dowolności decyzyjnej. Po stronie chłopów wymuszone posłuszeństwo, połączone z brakiem poczucia odpowiedzialności oraz zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy.

Co pozostało nam do dziś?

Jak się ma wschodnioeuropejskość do opisanej wcześniej odmienności katolickiego i protestanckiego kręgu kulturowego? Wschodnioeuropejskość i katolickość są źródłem bodźców o podobnym ukierunkowaniu. W Polsce nakładają się na  siebie, tworząc względnie spójny system kulturowy. Podobnie jest w innych krajach wschodnioeuropejskich, takich jak Chorwacja, Słowacja czy Słowenia. Która z tych dwóch okoliczności silniej wpłynęła na kształt instytucji gospodarczych i zachowań współczesnych pracowników i kierowników? Największą rolę najprawdopodobniej odegrało tu uczestnictwo we wschodnioeuropejskim kompleksie gospodarczym.

Względna trwałość folwarcznych wzorów zachowań tłumaczy zapóźnienie gospodarcze Polski wobec innych krajów europejskich, które doświadczyły odmiennej historii gospodarczej i mają inną tradycję kulturową. Niezbywalne cechy tego sposobu produkcji to duży dystans między kierownikiem­‑właścicielem a pracownikami wykonawczymi, bardzo silna solidarność pracowników skierowana przeciwko kierownictwu oraz kolektywizm i relatywizm etyczny (kradzież w grupie własnej jest dolegliwie karana, ukraść coś właścicielowi to nie grzech).

Możemy przyjąć, że wschodnioeuropejską kulturę organizacyjną wyróżnia relatywnie silniejszy niż na zachodzie Europy kolektywistyczny partykularyzm i autokratyzm. Oznacza to, że bezosobowe reguły i indywidualne zobowiązania wobec abstrakcyjnych symboli, takich jak uczciwość czy prawda, dość często ustępują pierwszeństwa zobowiązaniom osobistym wobec członków własnych grup rodzinnokoleżeńskich. Weźmy np. dylemat, czy ważniejsza jest prawda czy dobro przyjaciół? Z badań wynika, że Polacy blisko dwukrotnie rzadziej wybierali opcję wierności prawdzie niż np. respondenci w USA, Szwajcarii, Finlandii, Holandii czy Wielkiej Brytanii. Z kolei wyniki podobne do polskich uzyskano w: Rosji, Serbii, Czechach i Bułgarii. Jeżeli chodzi o autokratyzm, to taki sposób kierowania jest typowy dla polskich i czeskich kierowników i wyróżnia ich na tle kierowników w USA, Francji, Austrii, Niemczech i Szwajcarii, którzy są w większym stopniu nastawieni na partycypację pracowniczą.

Badania i obserwacje przedsiębiorstw dowodzą, że w Polsce nadal są dość żywe tendencje neofolwarczne. Autokratyzm ludzi władzy, bierność rządzonych i bariera między tymi grupami podtrzymywana przez obie strony to najważniejsze cechy wschodnioeuropejskiego dziedzictwa. Kolejne to kolektywizm i niechęć do współdziałania ponadrodzinnego. Kierownicy i pracownicy zamykają się we własnych grupach rodzinno­‑koleżeńskich, wobec których są lojalni i solidarni. Więzi w tych grupach mają silnie emocjonalny charakter. Ideałem jest odtworzenie jednomyślnej rodziny w miejscu pracy. Przedstawiciele innych rodzin budzą lęk, stąd powszechna nieufność i dążenie kierowników do osobistego oglądu wszystkiego. Często taki stan rzeczy jest mylony z indywidualizmem – w rzeczywistości jest to atomizacja rodzinna. Prymat więzi rodzinno­‑koleżeńskiej nad osobistymi zobowiązaniami tworzy relacje niepewności co do intencji partnerów. Prawdopodobne jest, że w dowolnym momencie rodzina lub przyjaciele wysuną żądania stojące w sprzeczności z wcześniej zawartą umową. Przeciętny polski pracownik czy kierownik raczej wybierze zobowiązanie grupowe. W efekcie powstaje chaos życia codziennego, a lęk przed innymi rodzinami racjonalizuje się i umacnia. Stabilność musi być poprzedzona szczegółowymi regulacjami, co prowadzi do przeformalizowania życia gospodarczego. Bezpieczna działalność to działalność rodzinna, stąd niechęć właścicieli do łączenia kapitałów i przekazywania władzy poza rodzinę. Towarzyszy temu konserwatyzm oraz silna niechęć do innowatorów, których postrzega się jako osobników stawiających się ponad grupą i szkodzących więzi grupowej.

Duży dystans między kierownikiem-właścicielem a pracownikami, bardzo silna solidarność tych drugich skierowana przeciwko kierownictwu, relatywizm etyczny i niechęć do innowatorów, których postrzega się jako osobników stawiających się ponad grupą i szkodzących więzi grupowej – te naleciałości folwarcznych stosunków produkcji są wciąż żywe w polskich firmach.

*) Niniejszy artykuł jest zredagowanym przedrukiem tekstu zatytułowanego „Nieustanne piętno folwarków w zarządzaniu przedsiębiorstwami” autorstwa prof. dr hab. Janusza Hryniewicza, który ukazał się na łamach „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” nr 1/2011. Redakcja „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” uznała jednak, że w kontekście tematyki bieżącego numeru, poruszane w artykule problemy nie utraciły na aktualności i zasadne jest przypomnienie ich Czytelnikom.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Żeby fundusz inwestycyjny zdecydował się zainwestować swoje pieniądze, firma musi mieć pewien potencjał, ale inwestor musi też zaoferować coś więcej niż zastrzyk kapitału.

Witold Radwański: Zacznijmy od elementarnych wymogów, jakie taka firma musi spełniać, czyli: kompetentny zarząd z wizją przyszłości firmy, sprawna struktura organizacyjna, sensowny model biznesowy. Zwracamy też uwagę na produkt lub usługę, którą oferuje – czy ma ona perspektywy rozwoju. Kolejnym etapem badania jest kondycja finansowa interesującej nas firmy i potencjał wzrostu. Po drodze oceniamy biznesplan, jakość zarządu, któremu zamierzamy zaufać. Żeby współpraca była korzystna, właściciele firmy muszą z jednej strony chcieć poddać się pewnym rygorom, ale też muszą widzieć korzyść dla siebie, wynikającą z naszego zaangażowania. Dajemy nie tylko pieniądze, ale też proponujemy daleko idące zmiany. Przede wszystkim możemy poprawić cały wewnętrzny system organizacji firmy, czyli przejrzystość informacji, raportowania, struktury zarządzania itp. Właściwie to proponujemy przekształcenie całego modelu prowadzenia firmy ze struktury „przedsiębiorcy­‑zarządcy” na ład korporacyjny, gdzie firma jest profesjonalnie zorganizowana i zarządzana. Dodatkowo, pomagamy w tworzeniu strategii i optymalnej struktury finansowania całego przedsięwzięcia.

Duża część polskich firm hołduje modelowi „właściciel­‑zarządca”, w którym jedna osoba decyduje o wszystkim. Ten sposób zarządzania powoduje, że firmy po osiagnieciu pewnego etapu rozwoju napotykają poważne bariery na drodze swojej dalszej ekspansji.

Jak polskie firmy radzą sobie z wewnętrzną organizacją?

Duża część polskich firm powstała w latach 90. ubiegłego wieku, hołdując modelowi „właściciel­‑zarządca”. Wprawdzie rozwinęły się ekonomicznie, ale z różnych powodów nie dostosowały do tego rozwoju systemów organizacyjnych. Najczęściej nadal dominuje jednoosobowe decydowanie o wszystkim, co się dzieje w firmie. Ten sposób zarządzania powoduje, że firmy napotykają poważne bariery na drodze swojego rozwoju. Rozwiązaniem tego problemu jest wprowadzenie korporacyjnego i profesjonalnego modelu zarządzania, podzielenie funkcji i odpowiedzialności, a przede wszystkim obdarzenie zaufaniem swoich podwładnych. Takie zmiany są niezbędne, kiedy powstaje problem: sukcesji, sprzedaży firmy, szukania inwestora, ubiegania się o finansowanie bankowe, wejścia na giełdę lub po prostu dalszego rozwoju. Jesteśmy w momencie, w którym dokonują się duże zmiany w sposobie zarządzania, gdyż duża część przedsiębiorców albo jest w przededniu emerytury, albo są w sytuacji, że firma przerosła ich kompetencje do samodzielnego zarządzania. Dlatego coraz częściej obserwujemy w Polsce przechodzenie od właścicielskiego do korporacyjnego modelu zarządzania.

Jak wytłumaczyć właścicielowi, który przez 20 lat jednoosobowo i z sukcesami prowadził firmę, że trzeba to zacząć robić inaczej?

Informując, że zmiany, które trzeba wprowadzić: delegowanie części uprawnień na pozostałych członków zarządu oraz podwładnych, uczynienie przejrzystym i prostym obiegu informacji czy wyodrębnienie pionu finansów, sprzedaży, produkcji, marketingu, kontroli jakości etc. przyniosą firmie znaczne korzyści. Perspektywa podniesienia wartości firmy, stworzenia nowych możliwości rozwoju przemawia do przedsiębiorców. Wielu dostrzega bariery rozwojowe: chcą poszerzać rynki, produkować więcej i nowocześniej, chcą też zatrudniać więcej ludzi, ale coś ich hamuje. Niekiedy nawet inwestują, jednak nowe urządzenia, zatrudnienie nowych ludzi nie przynosi spodziewanych efektów. Wtedy przedsiębiorcy, zamierzający szukać inwestorów, dowiadują się od nas, jak duże znaczenie ma przejrzystość i zespołowość zarządzania. Podobnie firmy, które będą chciały ubiegać się o kredyty bankowe też muszą uporządkować swoją wewnętrzną strukturę. Używamy również argumentów o charakterze operacyjnym, że ktoś – specjalista – powinien zarządzać finansami, ktoś inny marketingiem, produktem, usługą itp. To bardzo usprawnia pracę.

Jak jakość wewnętrznej organizacji może wspomóc lub zahamować rozwój firmy?

Przy odpowiedniej organizacji i przepływie informacji zarząd ma prawdziwy obraz tego, co dzieje się w firmie. Może również lepiej orientować się w otoczeniu biznesowym. Jest to poważna słabość polskich przedsiębiorstw. Często nie wiedzą one, co dzieje się w danej chwili na rynku i jaka jest ich rzeczywista pozycja rynkowa. Zmiana organizacji zarządzania poprawia również ocenę kosztów, jakie ponosi firma, podobnie jak i zysków, jakie przynosi oraz pomaga zauważyć obszary, gdzie można dokonać racjonalizacji. Oprócz strony operacyjnej ważne jest też wyzwolenie energii pracowników, ich inicjatyw, pomysłów, które często są zablokowane przez słabą komunikację wewnątrz firmy, brak zaufania lub autorytarny sposób zarządzania.

Oprócz strony operacyjnej zmian ważne jest też wyzwolenie energii pracowników, ich inicjatyw i pomysłów, które często są zablokowane przez słabą komunikację wewnątrz firmy lub autorytarny sposób zarządzania.

Czyli bez takich zmian dalszy rozwój firmy jest mocno utrudniony, w tym wzrost zatrudnienia i zarobków…

Na pewnym etapie istnienia taki model jedynowładztwa hamuje rozwój. Mówiąc brutalnie, w firmie tak zarządzanej jest mnóstwo prywaty. Z jednej strony właściciel ma prawo robić, co mu się podoba i zatrudniać, kogo mu się podoba – takie jest zresztą jego prawo, ale nie należy rozumieć pojęcia „firma rodzinna” tak dosłownie, żeby obsadzać kluczowe stanowiska wyłącznie według pokrewieństwa, a nie według kompetencji. Wpuszczanie prywatnych kosztów swoich oraz rodziny w firmę też powinno mieć granicę. Działa to także bardzo demotywująco na pozostałych pracowników firmy.

Bogusław Grabowski, pytany o przyczyny tak dużych różnic w zarobkach bardzo podobnych firm w Polsce i w Niemczech, mówił o znaczeniu gospodarczych realiów oraz o większym deficycie kapitału niż pracy.

Zgadzam się, co do wpływu otoczenia biznesowego, czy też całej gospodarki, na koszty działalności, wydajność, a także na zarobki. Chociaż należy zwrócić uwagę, że różnica między uposażeniem w polskich i zagranicznych firmach jest coraz mniejsza. Więcej zależy od tego, jak taka firma sama sobie radzi, jaki ma specyficzny sposób sprzedawania produktu czy zdobywania rynku, a pod tym względem polskie przedsiębiorstwa często przewyższają zagraniczne. Nie mają one jednak takiego dostępu do innych rynków, kredytowania czy nawet wsparcia administracji, gdy chcą się rozwijać poza granicami kraju.

Zatem bardzo innowacyjna polska firma może się nie przebić, nie rozwinąć z powodu słabości całej gospodarki?

Polska gospodarka jest jeszcze niedojrzała i bycie innowacyjnym może nie wystarczać, żeby się bardziej rozwinąć. Jest nadal względnie małe zapotrzebowanie na nowe produkty i usługi, szczególnie jeśli się okaże, że są one produkcji rodzimej, a nie zagranicznej. Wiąże się to także z koniecznością ryzykowania, a to jest kolejna słaba strona polskich firm, jak i całej naszej gospodarki. Brakuje też zaufania i uczciwości. Pierwsze kroki w biznesie są względnie proste i oczywiste. Dopiero później pojawia się coraz więcej pytań i problemów. Pojawia się też ostra konkurencja, która niestety nie ma nic wspólnego z uczciwą rywalizacją. Wiele polskich firm, działających na tym samym rynku czy niszy rynkowej, więcej czasu poświęca na wzajemne wyniszczanie się i przedstawienie konkurenta w złym świetle niż na doskonalenie swoich produktów oraz swoich przedsiębiorstw. Nawet nie wspominam o współpracy, która jest czasami wręcz niezbędna, jeżeli firma myśli o wejściu na jakiś zagraniczny rynek. Więcej ma to wspólnego z kanibalizmem niż kooperacją.

Bycie innowacyjnym może nie wystarczać, żeby się bardziej rozwinąć. Wciąż jest małe zapotrzebowanie na nowe produkty i usługi. Wiąże się to także z koniecznością ryzykowania, a to jest kolejna słaba strona polskich firm, jak i całej naszej gospodarki.

Jak odnajdują się takie firmy na zagranicznych rynkach?

Grając według polskich reguł, a nie zgodnie z lokalnymi – i przez to trudniej jest się im tam zakorzenić. Dynamiczny i ostry początek nie wystarcza, szczególnie kiedy trzeba współpracować z miejscowymi dostawcami czy odbiorcami. Polskie firmy mają ogromne problemy ze współpracą.

Tu już poprawa wewnętrznej organizacji chyba nie wystarczy.

Potrzebne są zmiany mentalne, a przede wszystkim odejście od zasady win­‑lose, w której ja wygrywam wtedy, gdy drugi przegrywa i przestawienie się na paradygmat win­‑win, czyli obie strony wygrywają, jeżeli będą ze sobą współpracować. Trzeba nam jednak czegoś więcej, bo sytuacja przypomina trochę tę, w jakiej znajdują się nasi piłkarze. Kiedy zaczynają zarabiać duże pieniądze, to uchodzi z nich powietrze i przestają się rozwijać. Tymczasem w zachodnioeuropejskich klubach piłkarzy z innych krajów świata przepełnia ambicja. Chcą nawet nie tyle więcej zarabiać, co wspinać się coraz wyżej, grać w coraz lepszych klubach, grać o coraz bardziej prestiżowe trofea. Jeżeli nasze firmy mają osiągnąć europejski lub światowy poziom i odgrywać coraz większą rolę, to ich właściciele muszą być bardzo ambitni. Polski rynek jest duży. Wielu naszym przedsiębiorcom to wystarcza i po zdobyciu mocnej pozycji zaczynają spoczywać na laurach. Tymczasem takie „usypianie” jest niebezpieczne, bo w każdej chwili może wejść do Polski duży zagraniczny inwestor, który zwykle ma większy kapitał, produkty porównywalnej albo i lepszej jakości oraz wyższą kulturę prowadzenia biznesu. Mogą też powstać polskie firmy, które zauważą okazję do wejścia na rynek. Znam przypadki, kiedy zagraniczne firmy, planując wejście do Polski, chciały kupić już istniejące polskie przedsiębiorstwo. Jednak ponieważ firmy działające u nas funkcjonowały w nieodpowiedni sposób, decydowano się na tworzenie nowego biznesu od podstaw.

Czy nie tracimy naszych wcześniejszych przewag konkurencyjnych – zarówno przedsiębiorstwa, jak i cała polska gospodarka – i jednocześnie nie potrafimy wypracować nowych?

Czas niskich kosztów pracy się kończy i rzeczywiście należy sięgnąć po inne narzędzia umożliwiające konkurowanie, ale jeszcze nie biłbym na alarm, że jest za późno. Mamy trochę czasu, prostych rezerw, ale już trzeba o tym myśleć, przygotowywać się do dużego „zakrętu”.

Czy największa wartość dodana jest w dużych, globalnych korporacjach, czy w małych innowacyjnych firmach?

W polskich warunkach zdecydowanie małe innowacyjne firmy mogą przynieść większą wartość dodaną. Oczywiście, muszą być dobrze zarządzane, umieć adaptować się do zmieniających się warunków, ale to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa lepiej rokują i będą rozwijać się szybciej niż nasza gospodarka jako całość i będą tworzyły większość miejsc pracy. Sprawne, elastyczne i ambitne małe i średnie firmy to jest nasza polska nadzieja. Myślę, że zmiany idą w dobrą stronę – nie bez znaczenia jest tu coraz wyraźniejsza obecność nowego pokolenia przedsiębiorców. Coraz lepiej radzą sobie oni nie tylko z wewnętrzną organizacją, ale mają też coraz lepsze pomysły i potrafią budować zespoły o interdyscyplinarnym charakterze. Dlatego mimo licznych uwag jestem przekonany, że polskie firmy będą się coraz lepiej rozwijały i konkurowały – zarówno w kraju, jak i za granicą. Przynosząc większe zyski, będą dawały wyższe pensje swoim pracownikom.

Coraz wyraźniejsza jest obecność nowego pokolenia przedsiębiorców, którzy lepiej radzą sobie z wewnętrzną organizacją. Ich firmy będą lepiej konkurowały – zarówno w kraju, jak i za granicą. Przynosząc większe zyski, będą dawały wyższe pensje swoim pracownikom.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke – dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak znaleźć dobrego pracownika, jak go zatrzymać i jak pożegnać takiego, który nie pasuje do zespołu?

Maciej Grabski: Kiedy dochodzi do sytuacji, w której trzeba zmienić pracownika, to co najmniej połowa winy jest po stronie pracodawcy. Błąd popełniono na jakimś etapie rekrutacji. Chętnie korzystam z rekomendacji, ale też lubię sam poszukiwać menedżerów do swoich firm. Znalezienie dobrego jest podobną rynkową okazją jak wyszukanie ciekawej inwestycji lub wpadnięcie na interesujący pomysł biznesowy. Cały czas należy się rozglądać. Natomiast na niższych poziomach operacyjnych polegam na specjalistach od HR.

Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało.

Sebastian Ptak: Nie ma jednego dobrego sposobu. Są zadania wymagające większego, inne zaś mniejszego poziomu fachowości lub kreatywności. Od menedżerów oczekujemy czegoś innego niż od informatyków. Specyfika naszej firmy polega na realizacji pionierskich projektów i dlatego zazwyczaj awanse mają charakter wewnętrzny. Oczywiście rekrutacja zewnętrzna też ma miejsce i korzystamy ze wsparcia HR-owego. Sam chętnie uczestniczę w takich rozmowach, podobnie jak kierownicy działów. Na nas też spoczywa dużo mniej przyjemny obowiązek decyzji o rozstaniu się z pracownikiem, który nie spełnił oczekiwań. Nazywamy to derekrutacją. W niej uczestniczy również kierownik, który współdecydował o przyjęciu danej osoby do pracy. Kogo chcemy zatrudniać i na co zwracamy uwagę? Szukamy czegoś, co nazwałbym po prostu inteligencją. Wielu rzeczy można ludzi nauczyć, ale nie wszystkiego. Dlatego trzeba mieć przysłowiowego nosa. Podręcznik do rekrutacji to zdecydowanie za mało. Kluczowe jest wpasowanie w zespół, umiejętność rozwiązywania konfliktów, współpraca. W CV zawsze czytamy, że kandydaci potrafią pracować w zespole. Kiedy prosimy o przykłady, to często zapada milczenie. Ma to ogromne znaczenie, gdyż kłótnia przy braku umiejętności rozwiązania takiej sytuacji oznacza paraliż projektów nad którymi pracuje zespół.

Patryk Smok: Moja firma liczy 9 osób, więc nie doświadczam jeszcze takich problemów. Podzieliłem ją na dwa zespoły: hardware i software. Do pierwszego potrzebni są ludzie uporządkowani, zwracający uwagę na szczegóły i dokładni. W drugim potrzebna jest odrobina szaleństwa. Ludzie z drugiej grupy muszą akceptować, a nawet lubić częste wyjazdy, spotkania z różnymi ludźmi, powinni umieć szybko odreagować trudne spotkania z klientami, no i oczywiście znać się na swojej pracy. Poszukiwania kandydatów rozpoczynam już na studiach, przyjmując na praktyki.

Gdy moja firma budowlana przegrała kilka przetargów, zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie istnieją tak duże różnice w jakości ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie.

Jakie znaczenie ma doświadczenie zawodowe?

M.G.: Zależy, na jakie stanowisko. Do firmy o charakterze inwestycyjnym potrzebuję ludzi z bogatym, różnorodnym doświadczeniem. Natomiast na stanowiska inżynierskie trzeba nie tyle ukształtowanych, wąskich specjalistów, co otwartych i posiadających szerokie horyzonty. Specjalistyczny szlif otrzymuje się u pracodawcy. Jakiś czas temu moja firma budowlana przegrała kilka przetargów pod rząd. Zastanawiałem się, jak to możliwe, że przy stosunkowo prostym biznesie mogą być znaczące różnice w jakości przygotowania ofert. Kiedy dowiedziałem się, jak pracuje konkurencja – zrozumiałem, że ich przewagą są ludzie. Niedługo po tym doszło tam do zmiany właścicieli oraz zawirowań i przejąłem kilka kluczowych osób.

S.P.: Więcej niż połowa programistów pracujących w naszej firmie rozpoczęła pracę u nas jeszcze na studiach. Staramy się wyłapywać najlepszych. Pokrywamy koszty nauki i kształcimy w potrzebnych nam kierunkach. Studenci nie mają doświadczenia zawodowego, ale szukamy ich aktywności na innych płaszczyznach. Cenimy pasjonatów, którzy nie poszli na uczelnię tylko po dyplom, ale takich, którzy działają w różnych organizacjach, uprawiają jakieś nietypowe sporty. Takich, którzy mają ten błysk w oku. Jesteśmy otwarci na zdobywanie nowych umiejętności przez naszych pracowników. Jeżeli chcą się dalej kształcić, a do tego potrafią tę chęć uzasadnić, to wspieramy i finansujemy ich naukę.

P.S.: W czasie ostatniej rozmowy rekrutacyjnej zapytałem młodego człowieka, jakie ma pasje. Wyciągnął telefon i pokazał mi film z hexakopterem skonstruowanym przez niego. Natychmiast został przyjęty.

Czy w ostatnich latach widać jakieś zmiany w cechach lub kompetencjach poszukiwanych u pracowników?

S.P.: 10 lat temu braliśmy każdego, kto miał jakiekolwiek pojęcie o internecie czy mediach społecznościowych. Dziś takich ludzi jest dużo więcej i możemy trochę przebierać w ofertach. Ale sytuacja zmienia się cyklicznie – co kilka lat na przemian raz mamy rynek pracownika, a raz pracodawcy.

M.G.: Rynki robią się coraz bardziej skomplikowane. Jesteśmy coraz bardziej wystawieni na międzynarodową konkurencję i sami też wchodzimy na zagraniczne rynki. Dlatego trzeba szukać niszy, a do tego potrzeba ludzi potrafiących zaadaptować się do nowych reguł gry.

S.P.: Chcę zwrócić uwagę na znaczenie rozmowy i zespołowej pracy ludzi o różnych doświadczeniach. Steve Jobs kazał w swoim biurowcu budować łazienki tylko w jednym miejscu po to, żeby ludzie jak najczęściej się ze sobą kontaktowali i rozmawiali. Open space w korporacjach przybiera wprawdzie karykaturalną postać, ale idea jest słuszna. Chodzi o wspólną przestrzeń, o kontakty, rozmowy, burze mózgów, dzięki którym tworzy się coś nowego. Największą wiedzę zdobywamy na spotkaniach, w czasie rozmów z naszymi pracownikami i partnerami.

Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami.

Jak powstawały mechanizmy rekrutacyjne, wewnętrznych awansów i szkoleń? W jakim stopniu są one odpowiedzią na niedostatki rynku pracy?

S.P.: Sposób pracy w mojej firmie można porównać do tego, jak w krajach skandynawskich kładzie się chodniki: najpierw sieje się trawę i patrzy, którędy chadzają ludzie. Kiedy powstają już wydeptane ścieżki, kładzie się tam płytki. Dużą wagę przykładamy do odbioru, zrozumienia i oceny naszych propozycji. Szczera interakcja jest niesłychanie ważna. Jako zarząd kreślimy pewne ramy, ale wypełniać je musimy całym zespołem. Kroki podejmowane w firmie są naszymi wspólnymi decyzjami. Jesteśmy też otwarci na propozycje dotyczące sytuacji pracowników w firmie. Jeżeli pojawia się np. sygnał o potrzebie zwiększenia benefitów pozapłacowych, organizujemy spotkanie, na którym przedstawiamy nasze propozycje i granice, w jakich możemy się poruszać. Natomiast awanse były u nas związane z rozwojem firmy. Teraz jej nie powiększamy, tylko tworzymy nowe firmy zajmujące się konkretnymi projektami. Większość menedżerów wcześniej była programistami, którzy „wrośli” w kulturę organizacyjną i dobrze się w niej czują. Musieliśmy wypracować własne rozwiązania dostosowane do sytuacji oraz ludzi. Jestem przekonany, że każda firma musi zaadaptować istniejące modele do swoich uwarunkowań. Czasami trzeba wymienić tzw. DNA i zatrudnić ludzi z zewnątrz. Zdarzały się też takie przypadki, że ludzie odchodzili od nas, pracowali kilka lat w innych firmach, także za granicą, a następnie wracali. Takie zdarzenia są bardzo cenne zarówno dla nastrojów pozostałych pracowników, jak i z powodu wiedzy oraz doświadczeń nabytych przez tych powracających.

M.G.: Znowu sięgnę do amerykańskich rozwiązań, gdzie pracownicy odchodzą, zakładają swoje firmy, ale pozostają niejako „w orbicie” przedsiębiorstwa, które opuszczają, świadcząc na jego rzecz usługi. Takie rozwiązanie próbowaliśmy wprowadzić w Wirtualnej Polsce.

P.S.: Pracowałem niegdyś w ThyssenKrupp, ale kiedy firma ta wycofała się z Polski założyłem swoją działalność i nadal blisko z nimi współpracuję. Wykonujemy dla nich elementy motoryzacyjnych linii montażowych.

Przedsiębiorcy narzekają, że polski system edukacyjny nie dostarcza odpowiednio przygotowanych pracowników i obowiązek szkolenia spada właśnie na pracodawców.

P.S.: Opieram się na studentach lub świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Automatyka, na której bazuje część naszego biznesu, w Polsce nie jest na najwyższym poziomie. Młodym ludziom, przychodzącym do naszej firmy od razu mówię, że będą musieli uczyć się dużo więcej niż na studiach. Akceptują to i widzę, że angażują się w naukę. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb przedsiębiorstwa.

Wolimy opierać się na studentach i świeżo upieczonych absolwentach dlatego, że są bardziej chętni do dalszej nauki. Wolę ich samodzielnie doszkolić, bo wtedy są lepiej dopasowani do potrzeb firmy.

M.G.: Mój brat jest weterynarzem. Studiował we Wrocławiu, a później w Edynburgu. Polskiej uczelni wystawił bardzo dobrą ocenę za dwa pierwsze lata nauki teoretycznej. Jednak później mizerne zaplecze uniemożliwiało zdobywanie wiedzy praktycznej. W Szkocji uczelnia miała dwa szpitale dla zwierząt, było tam też m.in. regionalne centrum leczenia koni sportowych, w którym studenci odbywali zajęcia. Na szczęście zauważam zmiany. Od dwóch lat blisko współpracuję z Uniwersytetem Gdańskim, którego władze bardzo angażują się w nawiązanie ścisłej współpracy z firmami, które się osiedliły w Olivia Business Centre.

S.P.: Organizowanie akademickich targów pracy nie jest rozwiązaniem tego problemu. Należy dopasować programy ostatnich lat studiów do potrzeb firm. Trzeba wyposażyć studentów w praktyczną wiedzę, dzięki ścisłej współpracy z gospodarką. Potrzebne są programy praktyk, staży itp. Moim zdaniem należy skończyć z kształceniem akademickim w przypadku większości kierunków i zejść na ziemię. Prawo, ekonomia, zarządzanie powinny być bardziej przedmiotami zawodowymi.

M.G.: O ile na Uniwersytecie Gdańskim widoczne są zmiany na korzyść, o tyle w przypadku Politechniki czekamy na efekty. Nie mówię o jakości kształcenia, ale choćby o ilości studentów na niektórych kierunkach. Zapotrzebowanie na informatyków rośnie lawinowo, zaś liczba absolwentów prawie się nie zmienia! Na pewno chęci do współpracy z biznesem dziś nie brakuje. Jeżeli zaś mówimy o jakości, to duży krok naprzód zrobiono w prywatnej Sopockiej Szkole Wyższej, która we współpracy z kilkoma firmami i gdańskim urzędem pracy przygotowała specjalny program dla osób bezrobotnych z wyższym wykształceniem. Przez pół roku w jego ramach uczyło się 40 osób i zaraz po zakończeniu kursu pracę znalazła duża większość z nich. Ten przykład zobrazował mi coś, co jest chyba istotą wysokiego poziomu bezrobocia w Polsce – chodzi o brak zaufania. „Nie znam, to nie zatrudniam, bo w razie pomyłki w rekrutacji trudno będzie mi tę osobę zwolnić”. Poszukujący pracy jest zaś zdemotywowany faktem, że kilkanaście rozmów kwalifikacyjnych nie przyniosło skutku i przestaje wierzyć, że coś z tego wyjdzie. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero, gdy obie strony mają okazję lepiej się poznać, znacząco rośnie szansa na satysfakcjonujące rozwiązanie.

Co jest istotą wysokiego bezrobocia w Polsce? Brak zaufania. Pracodawca i kandydat czy pracownik muszą sobie zaufać, dać sobie czas. Dopiero wtedy szanse na rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony znacząco rosną.

To sukces, że ponad 80% uczestników wspomnianego projektu natychmiast znalazło pracę. Jednak dla całego systemu kształcenia kluczem jest chyba zaangażowanie pracodawców we współtworzenie programów oraz oferowanie praktyk.

M.G.: Zaangażowane były wszystkie strony: biznes, administracja – Powiatowy Urząd Pracy oraz uczelnia. Dopiero wielostronna współpraca zaowocowała takim efektem. Zgadzam się, że przed przedsiębiorcami stoi ogromne wyzwanie, polegające na przełamaniu nieufności i wypracowaniu wspólnych standardów rekrutacji, współpracy nie tylko między sobą, ale też z uczelniami oraz administracją. Przypadek, o którym mowa, jest dowodem na to, że się da. Centra usług biznesowych dogadały się i razem przygotowały praktyczną stronę tego kursu.

S.P.: Czekamy na praktykantów: mamy miejsca, wyposażenie i chętnie podzielimy się wiedzą, licząc, że niektórzy z nich będą u nas później pracowali. Czekamy też na ruch ze strony uczelni.

Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw.

M.G.: Mamy szczęście mieszkać w regionie, do którego ludzie chcą przyjeżdżać. Nie musimy czekać na to, co zrobią uczelnie, tylko „importujemy” ludzi z innych miast Polski.

S.P.: Nie jest przypadkiem, że tu powstała Solidarność, Wirtualna Polska, Blue Media, ale także Prokom i wiele innych firm. Jest coś takiego, co sprzyja przedsiębiorczości, ale żeby się rozwinęła – potrzebny jest wspólny wysiłek różnych partnerów.

M.G.: Namawiam samorządowców na wydanie pieniędzy na relokację ludzi. Zamiast budować kolejne mury, zaoferujmy możliwość pracy, kształcenia się i zamieszkania młodym z okolicznych województw. Jeżeli co roku będzie przybywało w ten sposób kilka tysięcy ludzi, to inwestorzy nadal będą się u nas osiedlać.

P.S.: Uczyłem się i pracowałem w Wielkiej Brytanii. Kiedy mój pracodawca zorientował się, skąd jestem, zaproponowano mi przeprowadzenie rekrutacji młodych inżynierów z Polski. Zaoferowano im pracę, naukę i mieszkanie. Szukaliśmy ludzi w Poznaniu oraz Wrocławiu. Dzięki temu pracę w Wielkiej Brytanii znalazło 10 osób.

S.P.: Zastosujmy ten mechanizm i ściągajmy wartościowych ludzi do Trójmiasta. W wielu firmach czekają miejsca pracy albo niech sami zakładają tu firmy!

M.G.: Musi być duży rynek mieszkań na wynajem. Propozycja rządowa ułatwień w braniu kredytu hipotecznego jest wiązaniem kamienia do szyi, a tymczasem młody człowiek potrzebuje swobody w przemieszczaniu się. W Niemczech bez problemu mogą tanio wynająć mieszkanie tam, gdzie znajdą pracę. Trzeba nam czegoś takiego w Gdańsku.

Młody człowiek też potrzebuje stabilności, poczucia bezpieczeństwa. Gdzie jest granica między bezpieczeństwem a elastycznością zatrudnienia, do którego tak tęsknią pracodawcy?

S.P.: Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie bał się ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby.

M.G.: Pozycję firmy i jej przewagę konkurencyjną buduje między innymi stosunek do pracownika. Jeżeli pracownik będzie wiedział, że wchodzi do firmy, która nie zwalnia w trudnych chwilach, tylko szuka innych rozwiązań i to wspólnym kosztem, to taki pracodawca z pewnością będzie przyciągał wiele talentów Zwracam uwagę, że powojenne Niemcy były budowane przez ordoliberałów – przywódców przywiązanych do wartości chrześcijańskich. Relacje w niemieckich firmach oparte były o współpracę, wspólny etos, wzajemne wsparcie, poszanowanie i szacunek miedzy pracodawcami a pracownikami. Gospodarka niemiecka dziś odnosi wielkie sukcesy, ale to oparcie na wartościach chrześcijańskich było, moim zdaniem, fundamentem. Gospodarka rynkowa im bardziej konkurencyjna, tym bardziej wymaga szanowanego przez wszystkie strony zestawu wartości. Najważniejszym jej ogniwem są pracownicy – im bardziej traktowani fair, tym bardziej zmotywowani i gotowi dokładać wysiłku na rzecz wspólnego, w jakimś sensie, przedsięwzięcia. Tylko, że takie relacje trzeba budować od samego początku, a nie za pięć dwunasta, kiedy firma jest w tarapatach. No i po drugie takie relacje powinny być pielęgnowane nie tylko w firmach, ale powszechnie tj. w życiu publicznym.

Pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Bezpieczeństwo pracy będzie wtedy, kiedy osoba chcąca ją znaleźć zrobi to szybko. Stanie się tak, jeżeli pracodawca nie będzie się bał ryzyka zatrudnienia nieznanej osoby.

S.P.: Stabilność zatrudnienia jest ważna także dla przedsiębiorstwa, gdyż koszt ponownego odbudowania zespołu jest znacznie wyższy niż poczynione oszczędności. Jednak pracownik musi mieć świadomość, że miejsce pracy nie jest dane na zawsze. Musi on starać się być ważny dla firmy. Równocześnie powinien pojawić się jasny sygnał od pracodawcy – póki zatrudnionemu zależy i się angażuje, to nie musi się bać o miejsce pracy. Dlatego wewnętrzna komunikacja ma tak wielkie znaczenie. Parafrazując słowa Ludwika XIV – nie może być takiej sytuacja, że „firma to ja”. Firma to my.

Deregulacja to pojęcie, które stało się bardzo popularne w Polsce. Temat okazał się atrakcyjny zarówno dla prasy codziennej jak i wydawnictw specjalistycznych. Dowiadujemy się z nich o kolejnych planach w tej mierze. Z tymi natomiast bywa różnie, ale z całą pewnością jednym z osiągnięć w tej dziedzinie w ostatnich latach jest uwolnienie zawodów, a ściślej rzecz biorąc – jego pierwsza transza, która weszła w większości w życie pod koniec sierpnia br.¹ Naturalnie nasuwającym się pytaniem jest to, czy uwolnienie zawodów cokolwiek zmieni na rynku pracy i usług?

Początki polskiej deregulacji

Uporządkujmy jednak dyskusję. Wedle dostępnych danych w okresie przygotowywania projektu ustawy deregulacyjnej w Polsce ograniczany był dostęp do 380 zawodów, co stanowi jeden z najwyższych poziomów w Unii Europejskiej². W Europie kwestia ta jest na tyle istotna, że „zawód regulowany” doczekał się własnej definicji w prawie unijnym jako „działalność zawodowa lub zespół takich działalności, których podjęcie, wykonywanie lub jeden ze sposobów wykonywania wymaga bezpośrednio lub pośrednio posiadania specjalnych kwalifikacji zawodowych ujętych w przepisach prawa”³.

Bez wątpienia na świecie istnieją takie zawody, do których dostęp musi być ściśle regulowany. Nie znaczy to oczywiście, że są one „nietykalne”.

Bez wątpienia na świecie istnieją takie zawody, do których dostęp musi być ściśle regulowany. Nikt z nas nie chciałby korzystać z usług stomatologa, który nie ukończył odpowiednich studiów i nie nabył odpowiedniej praktyki. W prawie polskim wypracowaliśmy dla takich profesji pojęcie „zawodów zaufania publicznego”. Pierwsza transza deregulacji objęła trzy z nich: adwokata, radcę prawnego i notariusza. Ten ostatni wraz z komornikiem, który także znalazł się w tej grupie, wiąże się ponadto z wykonywaniem czynności o charakterze funkcji publicznej. Nie znaczy to oczywiście, że zawody te są „nietykalne”. Chodzi raczej o to, że zmiany w tej sferze muszą być przeprowadzane z dużą ostrożnością, aby nie narazić się na zarzut niekonstytucyjności⁴. Wszystkie inne profesje mogą zostać teoretycznie otwarte. Dotyczy to m.in. dalszych 47 zawodów, które zostały uporządkowane w trzy grupy związane z: ochroną życia i zdrowia, bezpieczeństwem publicznym oraz z koniecznością weryfikacji zdolności do posługiwania się wiedzą specjalistyczną. Jednak tylko w niektórych przypadkach zdecydowano się na całkowite otworzenie (dereglamentację). Czy taka deregulacja miała sens?

Dlaczego deregulować?

Niewykluczone, że na początku deregulacji obniżeniu cen towarzyszyć będzie obniżenie jakości usług. Jednak niska cena nie może być jedynym elementem strategii prosperowania na danym rynku. Poziom usług zostanie bardzo szybko zweryfikowany dzięki powszechnemu dostępowi do informacji.

Choć na to pytanie jest prosta odpowiedź – wyrównanie szans dla wszystkich – to w toku prac nad projektem ustawy, jak i teraz, można usłyszeć wiele mniej lub bardziej racjonalnych argumentów przeciwników zmian. Po pierwsze – twierdzą oni, że spadnie jakość świadczonych usług. Po drugie, że utracone zostaną narzędzia dyscyplinujące nieuczciwych usługodawców, co też spowoduje ich trudniejszą eliminację z zawodu, ponieważ mechanizmy rynkowe nie zadziałają. Po trzecie – zwracają uwagę, że państwo powinno dbać o podnoszenie kwalifikacji, a poprzez deregulację obniża się rangę zawodu jak i też przekreśla wcześniej zdobyte kwalifikacje. Te argumenty można oczywiście mnożyć. Odpowiadając na postawione zarzuty, warto oprzeć się jednak na podstawowych regułach, jakie rządzą rynkami. W pierwszym przypadku niewykluczone jest obniżenie jakości usług na początku deregulacji. Osoby, które będą próbowały wchodzić na ten rynek nie będą tak przygotowane jak pozostali jego uczestnicy, którzy zadbają o to, by nagłośnić potknięcia nowicjuszy. Z pewnością pojawi się też konkurencja cenowa, bo to właśnie cena jest najsilniejszym sygnałem dla usługobiorcy. Tyle, że niska cena nie może być jedynym elementem strategii wejścia i prosperowania na danym rynku. Niezbędne będzie utrzymanie odpowiedniego poziomu usług, ponieważ ich jakość zostanie zweryfikowana dzięki powszechnemu dostępowi do informacji (m.in. z pomocą internetu). Jeśli chodzi o drugą wątpliwość, to dotyczy ona złożenia skargi na działania określonego przedstawiciela zawodu do jego samorządu, który może doprowadzić do wymierzenia mu kary dyscyplinarnej, w tym wykreślenia z listy wykonujących dany zawód. W używaniu tego argumentu zapomina się jednak, że jakakolwiek kara wymierzona przez samorząd zawodowy nie prowadzi automatycznie do wypłaty odszkodowania poszkodowanemu. Będzie on musiał nadal dochodzić swoich praw w sądzie. Na koniec zostaje jeszcze argument o konieczności dokształcania i „wystrychnięcia na dudka” tych, którzy wcześniej zdobyli uprawnienia. Nic nie stoi na przeszkodzie, by nadal mogli się nimi posługiwać! A to, że warto się doszkalać to komunał. Szkoda tylko, że zapomina się wspomnieć, jakie koszty się z tym wiążą i ile czasu trzeba poświęcić np. na studia podyplomowe z zakresu zarządzania nieruchomościami.

Co będziemy z tego mieli?

Prowadzenie badań rynku pracy to czasochłonne zajęcie, które wymagałoby prześledzenia niemal wszystkich 50 rynków związanych z deregulowanymi zawodami. Z góry jednak można przypuszczać, które z zawodów będą miały największe znaczenie dla tworzenia nowych miejsc pracy. Biorąc pod uwagę liczebność poszczególnych grup, najistotniejsze w tej materii będą zawody taksówkarza, ochroniarza I i II stopnia, a także pośrednika w obrocie nieruchomościami oraz zarządcy nieruchomości. Dla młodych ciekawym pomysłem na życie może stać się przewodnik turystyczny i pilot wycieczek. Trudno jednak odpowiedzieć, ile ostatecznie uda się utworzyć miejsc pracy, ponieważ zależy to od wielu czynników. Jednym z nich jest przeniesienie odpowiedzialności na samorząd terytorialny i pozostawienie mu swobody co do możliwości podjęcia decyzji w zakresie niektórych wymogów dostępu do zawodu. Oznacza to, że w niektórych miejscach w Polsce utrzymane zostaną dodatkowe wymogi polegające np. na znajomości topografii terenu przez przyszłego taksówkarza. Na ile tego rodzaju ograniczenia będą zamykały dostęp do tego zawodu okaże się dopiero w przyszłości. W trakcie prac nad projektem ustawy okazało się bowiem, że poziomy zdawalności egzaminów taksówkarskich są znacząco różne w dużych miastach polskich, co trudno racjonalnie wytłumaczyć. To, co jednak wydaje się być autentycznym sukcesem pierwszej transzy deregulacji zawodów – to kwestia zniesienia szeregu niepotrzebnych wymogów. Część z nich spełniała ewidentnie rolę bariery wejścia do danego zawodu lub też po prostu była kosztowna, np. odbywanie bezpłatnych wielomiesięcznych praktyk.

Sukcesem pierwszej transzy deregulacji zawodów jest kwestia zniesienia szeregu niepotrzebnych wymogów. Część z nich spełniała ewidentnie rolę bariery wejścia do danego zawodu lub też po prostu była niewytłumaczalnie kosztowna.

Z perspektywy zawodów poddanych uwolnieniu, deregulacja to proces nieprzyjemny, bo prowadzi do niepewności utrzymania własnego biznesu. Jednak ze strony konsumentów to szansa na uzyskanie tańszej i lepszej usługi. Nic bowiem nie zabija tak bardzo rozwoju jak brak konkurencji, utrzymywanie wysokich barier wejścia na określony rynek. A rozwój niesie ze sobą nowe miejsca pracy, których w Polsce tak bardzo potrzeba.

1) Zmiany dotyczące niektórych zawodów będą obowiązywać od 1 stycznia 2014 r.

2) Zob. Regulowane zawody i działalności w Rzeczypospolitej Polskiej. Opis wymagań kwalifikacyjnych, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2008, s. 14–15.

3) Art. 3 ust. 1a dyrektywy 2005/36/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 7 września 2005 r. w sprawie uznawania kwalifikacji zawodowych, Dz.U. UE L 255 z 30.09.2005 z późn. zm.

4)  Mowa tu o art. 17 Konstytucji RP dot. tworzenia samorządów zawodowych.

Starość kiedyś, starość dziś

Myśląc o starości z perspektywy rynku pracy, nasuwają się przynajmniej trzy cezury wieku, od którego owa starość się zaczyna. Większość z nas zapewne bez większych oporów utożsamia się ze stwierdzeniem, iż starość osiągamy wraz z wejściem w wiek emerytalny. Inni będą utrzymywać, iż osiągnięcie 50 lat jest granicą, od której rynek zaczyna dostrzegać inność jednostki, jej mniejszą wartość dla firm – stąd powszechne określenie seniorów mianem ludzi w wieku 50+. Dla jeszcze innej grupy starość rozpoczyna się jeszcze wcześniej, gdzieś w wieku 45 lat, gdy jednostka wchodzi w tzw. „niemobilny wiek produkcyjny”, charakteryzujący się niższą ruchliwością, definiowaną w kategoriach skłonności do zmiany stanowiska pracy, zawodu czy miejsca zamieszkiwania.

Dłuższe życie oznacza wszak dłuższe bycie małżonkiem, dziadkiem, wolontariuszem, klientem. Niestety, w przypadku kariery zawodowej brak jest takiego prostego przełożenia, zaś dłuższe życie oznacza przede wszystkim wydłużenie okresu kariery emeryta.

Prezentowane opinie są z reguły bardzo zbieżne z tym, jak moment zostania starszym pracownikiem definiowany był kilka dekad temu. Tymczasem w ostatnich dwudziestu latach jesteśmy w Polsce świadkami ważnej zmiany odnoszącej się do przebiegu życia i wszystkich realizowanych przez jednostkę karier (tj. wykonywanych przez nią ról społecznych). Wskutek współwystępowania – wzmacniających się skądinąd – redukcji umieralności, poprawy stanu zdrowia i zwiększającego się poziomu wykształcenia ludności wydłużeniu ulega trwanie życia, a co za tym idzie trwanie zdecydowanej większości ról. Dłuższe życie oznacza wszak dłuższe bycie małżonkiem, dziadkiem, wolontariuszem, uczniem (Uniwersytety Trzeciego Wieku) czy klientem. Niestety, w przypadku aktywności zawodowej brak jest takiego prostego przełożenia, zaś dłuższe życie oznacza przede wszystkim rozciągnięcie okresu przebywania na emeryturze. W rezultacie zakłócona zostaje proporcja pomiędzy trwaniem kariery zawodowej (ograniczanej późniejszym wchodzeniem na rynek pracy kolejnych, coraz dłużej pozostających w systemie edukacji generacji) a okresem pobierania emerytury. Tymczasem lepszy stan zdrowia i wyższa sprawność dzisiejszych pracowników w wieku około 60 lat umożliwiają im dłuższą niż w przeszłości karierę zawodową. Na przeszkodzie temu stają bardzo często stereotypy przedsiębiorców, odnoszące się do tego, jaką wartość mają pracownicy po przekroczeniu pewnego wieku. Podnoszone są kwestie gorszego zdrowia, niższej elastyczności, niewystarczających kwalifikacji jako czynników wyjaśniających niechęć do zatrudniania starszych osób.

Stereotypy kontra fakty

Przedstawione powyżej stereotypy nie są w pełni zgodne z rzeczywistością. W przypadku częstości przebywania na „chorobowym” jedynie osoby w trakcie ostatnich 5 lat pracy odznaczają się wyższą od średniej intensywnością korzystania ze zwolnień lekarskich. Ludzie starsi, niebędący pierwszoplanowymi opiekunami małych dzieci są bardziej skłonni do dostosowania swych godzin pracy do wymagań pracodawcy. Niewystarczające kwalifikacje z kolei odnoszą się tylko do najbardziej zaawansowanych technologicznie działów gospodarki, a co więcej – w dużym stopniu wynikają z niechęci kierowania na szkolenia przez pracodawców ich podwładnych kończących 40–45 lat. Niższa efektywność pracy starszych pracowników – choć w tym przypadku z uwagi na bardzo duże zróżnicowanie sprawności fizycznej i mentalnej jednostek trudno mówić o jakiejś jednej, niezmiennej granicy wieku, od której się ona zaczyna – w rzeczywistości występuje jedynie w przypadku prac wymagających albo dużego wysiłku fizycznego, albo szybkiej reakcji na pojawiające się bodźce, a zatem w zdecydowanej mniejszości miejsc pracy.

Przedsiębiorcy zazwyczaj nie dostrzegają wielu pozytywów zatrudniania osób starszych, a przede wszystkim tego, że w warunkach wyłaniania się „srebrnej gospodarki” wzrasta zapotrzebowanie ze strony starszych klientów na bezpośrednią obsługę przez ludzi o zbliżonym wieku.

Jednocześnie przedsiębiorcy zazwyczaj nie dostrzegają innych pozytywów zatrudniania osób starszych – braku wygórowanych oczekiwań finansowych (z wiekiem znaczenia dla zadowolenia z pracy nabiera jakość kontaktów ze współpracownikami, traci zaś wynagrodzenie), doświadczenia w pełni rekompensującego niewielką utratę szybkości działania, a przede wszystkim tego, że w warunkach wyłaniania się „srebrnej gospodarki” wzrasta zapotrzebowanie ze strony starszych klientów na bezpośrednią obsługę przez osoby o zbliżonym wieku. Takie, które mówią wolniej, prostym językiem, powtórzą informację i nie zareagują przy tym (skrywanym najczęściej) poirytowaniem. Istotą wspomnianej „srebrnej gospodarki” jest postrzeganie ludzi starszych i tych na przedpolu starości jako grupy konsumentów o wzrastającej ważności, zaś jednym z istotniejszych pól działalności jest dostarczanie usług umożliwiających dłuższą aktywność, definiowaną w różnorodny sposób. Owa aktywność to równie dobrze działania związane z byciem konsumentem, wolontariuszem, jak i kontynuowanie kariery zawodowej przez starszych pracowników.

Starzejmy się aktywnie

Przedstawiona powyżej idea „srebrnej gospodarki” pozostaje w ścisłym związku z rozwijanym od dwóch dekad konceptem aktywnego starzenia się. Jest to próba umożliwienia osobom przechodzących przez kolejne fazy życia utrzymania aktywności. Naturalnie, zgodnie ze wspomnianym szerokim rozumieniem tego pojęcia, sfery działań jednostki zwiększające społeczny dobrobyt są bardzo różne i nie ograniczają się tylko do pozostawania na rynku pracy.

Jednocześnie pomoc w podtrzymaniu aktywności może być realizowana jedynie poprzez podejmowanie działań wyprzedzających. W praktyce, z uwagi na fakt, iż w centrum tej koncepcji znajduje się przebieg życia typowej jednostki, oznacza to coraz większy nacisk kładziony na: 1) oddziaływanie na moment występowania tzw. „przejść”, a więc najważniejszych zdarzeń kształtujących przebieg kariery – przede wszystkim jej rozpoczęcia i zakończenia; 2) oddziaływanie z odpowiednim wyprzedzeniem, z uwzględnieniem faktu, iż duża część kluczowych zdarzeń jest uzależniona od szeregu czynników występujących w okresach minionych (np. chorób i sposobów ich leczenia); 3) oddziaływanie na przebieg jednej kariery za pomocą kształtowania innej, np. wpływ dokształcania się (kariery edukacyjnej) na możliwość kontynuacji aktywności zawodowej czy możliwość uzyskania opieki nad chorym współmałżonkiem (kariera rodzinna) jako warunek dalszej pracy zawodowej.

Co może robić państwo?

Gdy instytucje publiczne promują aktywne starzenie się, najczęściej dokonują jego ograniczenia do sfery rynku pracy. Oprócz pracowników, których naturalnym celem jest zapewnienie sobie jak najbardziej odpowiadającego im zestawu czasu i dochodów do dyspozycji, naturalnym podmiotem oddziaływania są pracodawcy. Państwo może wspierać przedsiębiorców, chcących zatrudniać osoby starsze, na kilka sposobów. Realizowany na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej przez Uniwersytet Łódzki i Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich projekt Wyrównywanie szans na rynku pracy dla osób 50+ umożliwił systemowe spojrzenie na politykę wspierania pracowników w tym wieku prowadzoną w kilkunastu krajach UE. Kluczowymi elementami podwyższającymi zainteresowanie pracodawców takimi osobami są nie tylko – nasuwające się w pierwszej kolejności – rozwiązania o charakterze fiskalnym lub parafiskalnym (narastające wraz ze zbliżaniem się do wieku emerytalnego obniżanie składek na ubezpieczenia społeczne), lecz również, a w zasadzie przede wszystkim, narzędzia mające podnieść gotowość pracodawców do wdrażania zarządzania wiekiem. Pod tym pojęciem kryje się umiejętność dostosowania warunków pracy do potrzeb różnych grup wieku pracowników. Każda firma, z jednej strony, musi mieć strukturę wieku nieprowadzącą do problemów związanych np. z masowym przechodzeniem na emeryturę, z drugiej zaś winna być zainteresowana w podtrzymywaniu tych zatrudnionych, którzy z uwagi na staż pracy są nośnikami kultury organizacyjnej i posiadają duże doświadczenie zawodowe, a niekiedy i rzadkie kwalifikacje. Owo dostosowanie to najczęściej:

• pomaganie pracownikom w wieku przedemerytalnym w planowaniu swojej kariery zawodowej i w wyborze odpowiedniego momentu wyjścia z rynku pracy,
• zbudowanie odpowiednich programów szkoleniowych, umożliwiających aktualizację umiejętności,
• dopasowanie fizycznych warunków pracy do wieku (ergonomiczne środowisko pracy, nieco wyższa temperatura pomieszczeń, w których przebywają starsi pracownicy itp.),
• dopasowanie godzin pracy do niektórych innych ról społecznych (rola np. opiekuna wnuków lub opiekuna własnych rodziców).

Kluczowymi elementami podwyższającymi zainteresowanie pracodawców starszymi pracownikami są nie tylko rozwiązania o charakterze fiskalnym lub parafiskalnym, lecz również, a w zasadzie przede wszystkim, narzędzia mające podnieść gotowość pracodawców do wdrażania zarządzania wiekiem.

W przypadku większości przedstawionych powyżej działań instytucje państwowe w analizowanych krajach UE starają się wspomagać pracodawców przynajmniej poprzez udostępnianie na publicznych portalach informacji o metodach zarządzania wiekiem, jak i poprzez współfinansowanie systemu szkoleń zawodowych. W niektórych przypadkach wsparcie to ma bardziej rozbudowany charakter. Uczciwie jednak trzeba podkreślić, iż powyższe rozwiązania odnoszą się przede wszystkim do firm średnich i dużych, brak jest natomiast skutecznych środków oddziaływania na te małe, zatrudniające w państwach UE większość siły roboczej.

Dla dużej części Czytelników być może pojęcia „srebrnej gospodarki”, aktywnego starzenia się i zarządzania wiekiem to dalekie od rzeczywistych problemów dezyderaty. Najważniejszym jednak czynnikiem sprawiającym, iż – prędzej czy później – wejść muszą one do słownika, jakim posługują się ekonomiści, specjaliści z zakresu rynku pracy czy marketingu, jest nieuniknione starzenie się ludności Polski, prowadzące z jednej strony do zmniejszania się potencjalnych zasobów pracy (a zwłaszcza zasobów z wykształceniem zawodowym), z drugiej zaś do wzrostu liczby i potencjału konsumpcyjnego starszych klientów. Starość demograficzna i starzenie się jednostek w efekcie przestają być demonizowane, zaś zaczynają być postrzegane jako wyzwanie dla polityki i gospodarki, stanowiące szansę dla długookresowego rozwoju.