Wroczyński Michał

Post date 3 października 2013

Michał Wroczyński – lekarz, terapeuta, kognitywista i futurolog. Od ponad 15 lat tworzy systemy sztucznej inteligencji oraz rozumienia języka naturalnego. Twórca czterech start‑up’ów, w tym laboratorium sztucznej inteligencji Samurai Labs, które zajmuje się wykrywaniem i przeciwdziałaniem przemocy w internecie. Swój czas dzieli na dwa domy – w Trójmieście i w San Francisco.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”. Prowadzona przez Panów firma – Samurai Labs – określana jest mianem „laboratorium sztucznej inteligencji”. Co się kryje za tym hasłem? MW: Start‑upy są organizacjami charakteryzującymi się bardzo dużą zwinnością i elastycznością. Dzięki tym cechom są one nieraz w stanie zagrozić biznesowo wielkim korporacjom – dzieje się to zresztą nie od dziś. Nowym trendem jest natomiast to, że w start‑up’owym stylu otwiera się także laboratoria – miejsca, w których tworzy się naukę. W ten sposób takie start‑up’owe laboratoria mogą konkurować na płaszczyźnie naukowej z wielkimi uniwersytetami czy działami badawczo‑rozwojowymi potężnych korporacji. GL: Tego typu laboratoria biorą to, co najlepsze ze świata akademickiego – m.in. metodę naukową, podejście do problemu, które przynosi obiektywne wyniki. Pozostają jednak przy tym podmiotami bardzo zwinnymi. Działające w ten sposób firmy nazywane są mianem deep tech start‑upów. MW: Powstają one po to, by rozwiązać konkretny, poważny problem – naukowy lub społeczny. Po osiągnięciu celu otwiera się pole dla wielu nowych, nieraz przełomowych szans biznesowych. Start‑upy deep tech tworzą technologię umożliwiającą zrobienie czegoś, co wcześniej nie było możliwe – zajmują się m.in. opracowywaniem szczepionek, rozwijaniem pojazdów autonomicznych czy wirtualnej rzeczywistości. Co jest przedmiotem badań laboratorium Samurai Labs? MW: Doskonalimy narzędzie Samurai, potrafiące wykryć oraz zareagować w czasie rzeczywistym na internetową przemoc wobec dzieci, propozycje pedofilskie oraz – co niestety jest dziś w świecie online prawdziwą epidemią – zachowania samobójcze, takie jak deklaracje, plany, pytania o skuteczne sposoby i tym podobne. Opracowana przez nas technologia jest pionierską w skali świata i opiera się na tzw. trzeciej fali sztucznej inteligencji (artificial intelligence – AI). Na czym polega trzecia fala AI i czym różni się od wcześniejszych? GL: Amerykańska rządowa Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych w Obszarze Obronności – DARPA (Defence Advanced Research Projects Agency) wyróżnia trzy fale AI. Pierwsza, której największe sukcesy przypadają na lata 80. ubiegłego wieku, była oparta na systemach regułowych, gdzie całą wiedzę do systemu dostarczali ludzie – naukowcy i inżynierowie. Taka AI była w stanie wnioskować w oparciu o tę wiedzę, natomiast nie była w stanie sama się uczyć. Później – aż do współczesności – rozwiązania AI opierały się głównie na uczeniu maszynowym. W tym podejściu system uczy się z danych oznaczonych przez ludzi, jak rozpoznawać pewne wzorce. Pokazując systemowi zdjęcia kota uczymy go, jak rozpoznawać te zwierzęta na nowych, niewidzianych wcześniej zdjęciach. Zaletą drugiej fali AI są bardzo duże możliwości uczenia się systemu, wady są jednak związane z tym, że system nie ma możliwości wnioskowania i abstrahowania. Jeśli w danych „uczących” nie pojawił się dany przypadek zachowania, system nie będzie w stanie sam go wykryć. Trzecia fala, zwana też adaptacją kontekstualną (ang. contextual adaptation), w której działa Samurai Labs, skupia się na tym, by system mógł zarówno się uczyć (jak w drugiej fali), ale też i wnioskować w oparciu o wiedzę ekspertów (psychologów, lingwistów), będąc w stanie z dużą precyzją interpretować nowe, nieznane mu wcześniej przykłady (jak w pierwszej fali).

Trzecia fala AI, zwana też adaptacją kontekstualną, skupia się na tym, by system mógł zarówno uczyć się z danych, ale też i wnioskować, będąc w stanie z dużą precyzją interpretować nowe, nieznane mu wcześniej przykłady.

Aby rozwijać rozwiązania AI trzeciej fali, potrzeba więc zatem przede wszystkim danych oraz wiedzy? MW: Kluczowa jest wiedza – dlatego też zespół Samurai Labs jest wielodyscyplinarny. Na swoim pokładzie mamy matematyków, filozofów, specjalistów od sztucznej inteligencji, od rozumienia języka i przetwarzania języka naturalnego, psychologów, pedagogów. Dopiero takie połączenie, taki różnorodny zespół jest w stanie wszczepić w tworzone narzędzie wiedzę na temat tego, w jaki sposób są w internecie atakowane dzieci. Sposoby opisywania myśli samobójczych czy techniki postępowania pedofili, takie jak izolacja dziecka od opiekunów czy próba przekonania go, że jest już osobą dorosłą, są znane specjalistom z fachowej literatury i wieloletniego doświadczenia. Zbieramy tę wiedzę od ekspertów i „wkładamy” ją do maszyny. Dzięki niej oraz zdolności systemu do wnioskowania, potrzebujemy znacznie mniej danych. Nasz Samurai to de facto połączenie trzech światów – wiedzy eksperckiej, danych (choć w relatywnie niewielkiej ilości) oraz rozumienia języka.

W Samurai Labs mamy matematyków, filozofów, specjalistów od AI, od rozumienia języka, od przetwarzania języka, psychologów, pedagogów. Dopiero taki różnorodny zespół jest w stanie wszczepić w tworzone narzędzie wiedzę na temat tego, w jaki sposób są w internecie atakowane dzieci.

Gdyby nasz pomysł opierał się na machine learning (drugiej fali AI) – gdzie absolutnie kluczowym elementem są dane, z których uczą się maszyny – nie bylibyśmy w stanie skutecznie go wdrożyć. Nikt bowiem nie dysponuje wystarczającą ilością danych przedstawiających sposoby komunikowania się pedofili czy technik szantażystów. Mamy wystarczająco dużo danych dotyczących korków na drogach, aby trenować system nawigacji, ale zjawiska, którymi my się zajmujemy, są relatywnie rzadsze (choć same w sobie są przerażające), więc dostęp do nich jest znacznie bardziej utrudniony. W jaki sposób udaje się Wam konkurować z globalnymi potentatami technologicznymi, rozwijającymi podobnego typu rozwiązania? MW: Źródłem naszej przewagi konkurencyjnej jest skuteczniejsza od konkurentów, wyższej jakości technologia. Giganci pokroju Google’a czy Facebooka, dysponując gigantycznymi zasobami danych, rozwijają narzędzia oparte na wspomnianym uczeniu maszynowym. Ich systemy uczą się, trenują na tych danych. Związane są z tym jednak dwa problemy. Po pierwsze – takie rozwiązania są mało skuteczne. Według różnych szacunków 50‑70% wykrywanych przez nie przypadków to fałszywe alarmy – systemowi błędnie wydaje się, że treść jest obraźliwa, atakująca. Po drugie – jest to model działający w modelu post factum. Gdy pedofil próbuje zaatakować dziecko przez sieć, ktoś musi to zobaczyć i zaraportować, a następnie AI podpowiada moderatorowi, czy dane sformułowanie uznajemy za niebezpieczne czy nie. Finalnie decyzję o usunięciu bądź pozostawieniu treści podejmuje moderator – tego rozwiązania nie da się zatem zastosować bez człowieka, a ten bywa niestety w świecie technologii tzw. wąskim gardłem: nie skaluje się, opóźnia pracę, dużo kosztuje. Co więcej, jest to bardzo trudna, niesamowicie obciążająca psychicznie praca, do wykonywania której nie ma wystarczająco dużo chętnych.

W świecie technologii człowiek bywa często tzw. wąskim gardłem: nie skaluje się, opóźnia pracę, dużo kosztuje. Dlatego postawiliśmy na automatyzację.

Samurai jest znacznie bardziej skuteczny – dzięki włożonej w niego specjalistycznej wiedzy, na 100 badanych przypadków, tylko 4‑6 zinterpretuje w błędny sposób. Co więcej – działa w sposób automatyczny jako „autonomiczny moderator”. W praktyce oznacza to, że gdy ktoś kogoś będzie chciał zaatakować, nasz system zareaguje w czasie rzeczywistym i nie pozwoli wysłać danej wiadomości czy opublikować danego tekstu. System rozpozna również, kiedy osoba chcąca popełnić samobójstwo opublikuje swój pożegnalny list – stwarza to szansę na zmitygowanie sytuacji, na „podanie ręki” tej osobie, na połączenie jej z wyszkolonym w takich sytuacjach operatorem. Fizyczna interwencja moderatora następuje w bardzo nielicznych przypadkach, których narzędzie nie jest w stanie samodzielnie zinterpretować. Czy Samurai jest już dostępny na rynku, czy trwają jeszcze prace nad jego udoskonalaniem? MW: Mamy już kilka wdrożeń – pilotażowo uruchomiliśmy naszego Samurai’a na serwisie Reddit, który odwiedza dziennie kilkaset milionów użytkowników. W ramach projektu zleconego przez brytyjską policję pracujemy z Hatelabem, wykrywając internetową przemoc wobec Polaków i innych mniejszości, związaną z tematem brexitu. Czy stronom internetowym pokroju Reddita zależy w ogóle na tym, by zwalczać przemoc na swoim serwisie? Często przecież znajdujemy w sieci formułki, głoszące że „redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treści komentarzy” itp. MW: Gdy w 2012 r., w ramach działalności wcześniejszego projektu – Fido Intelligence – tworzyliśmy pierwszy na świecie system do wykrywania aktywności pedofilów na czatach internetowych oraz przemocy, rynek nie był jeszcze na niego gotowy. Panowało wówczas przekonanie, że im więcej kłótni i obrażania, tym większy ruch na stronie i większa liczba kliknięć w reklamy. Obecnie natomiast nasz timing jest idealny – ten, kto zarządza wspólnotą internetową chce, by była ona „zdrowa”, pozbawiona przemocy i hejtu. Ma to wymiar pragmatyczny – według badań aż 20 proc. użytkowników zaatakowanych online na danej stronie internetowej czy aplikacji, rezygnuje z uczestnictwa w niej i odchodzi. Drugi argument jest natomiast związany z regulacjami prawnymi, szczególnie w Unii Europejskiej. W krajach takich jak Niemcy, Francja czy Wielka Brytania, w myśl obowiązujących przepisów dużym wydawcom internetowym grożą gigantyczne, sięgające 50 mln euro kary za niereagowanie na przemoc online czy niezdejmowanie mowy nienawiści znajdującej się na ich łamach.

Ten, kto zarządza wspólnotą internetową chce, by była ona „zdrowa”, pozbawiona przemocy i hejtu. Ma to wymiar pragmatyczny – według badań aż 20 proc. użytkowników zaatakowanych online na danej stronie internetowej czy aplikacji, rezygnuje z uczestnictwa w niej i odchodzi.

W jakich językach działa Wasz system? MW: W języku angielskim i częściowo polskim. Generalnie jednak skupiamy się na tym pierwszym, cały czas doskonalimy narzędzie w oparciu o niego, co swoją drogą również uważam za naszą przewagę konkurencyjną. Jako start‑up dobrze jest być skoncentrowanym na pewnej konkretnej rzeczy, starając się być w niej najlepszym. Wierzę, że to dla nas dobra ścieżka. Choć oczywiście w miarę rozrostu firmy być może poszerzymy naszą ofertę o kolejne języki. Czy nie boicie się, że Samurai mógłby wpaść w niepowołane ręce i zostać wykorzystany w złym celu – np. do cenzurowania wypowiedzi? MW: Technologie niosą za sobą gigantyczne ryzyka nadużycia, jesteśmy tego zresztą świadkami – najlepszy przykład to systemy AI zajmujące się trollingiem, niszczeniem internetowych dyskusji. Wracając do Samuraia – „uzbrajając” go w odpowiednią wiedzę, mógłby służyć w różnych innych celach niż szukanie przemocy w sieci, np. w marketingu. Wyobrażam też więc sobie, że mógłby zostać użyty do celów niecnych. Nie udostępniamy jednak klientom narzędzia z opcją „zrób co chcesz” – sprzedajemy im bardzo konkretną usługę wirtualnego strażnika, który reaguje tylko wtedy, gdy jest świadkiem przemocy czy innych niepokojących zjawisk, o których mówiliśmy wcześniej. Czy można powiedzieć, że reagowanie na przemoc w sieci – choć jest w założeniu szlachetną ideą – w praktyce przypomina balansowanie między bezpieczeństwem, a wolnością wypowiedzi? MW: Zdecydowanie – bardzo nie chcielibyśmy, by Samurai był postrzegany jako narzędzie cenzurujące, ograniczające komunikację, lecz żeby reagował tylko wtedy, gdy jest to faktycznie uzasadnione. Nauczyliśmy się rozróżniać opinię – do której każdy ma prawo – od przemocy, którą staramy się wyeliminować. Mimo, że jest to subtelna różnica, nasz system w przeciwieństwie do większości innych, radzi sobie z nią bardzo dobrze. Jedyną receptą na to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między bezpieczeństwem a wolnością, jest doskonalenie systemu tak, by popełniał jak najmniej błędów. Nam udaje się to jak na razie bardzo dobrze.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk Leszek Szmidtke: Fido Intelligence działa w Trójmieście i w Dolinie Krzemowej w Kalifornii. Firma innowacyjna, więc rozmowa przez ocean przy pomocy Skypa i chyba częste pytanie: skąd taki podział? Michał Wroczyński: W Trójmieście jest wielu mądrych, pełnych pasji, twórczych i dobrze wykształconych młodych ludzi. Mimo to nie powstają u nas globalne wynalazki czy produkty. Dominują mniej lub bardziej udane próby kopiowania lub odtwarzania czegoś, co już w świecie istnieje. Takie tworzenie modelu w modelu. Nawet ciekawe polskie inicjatywy, jak Onet czy Gadu‑gadu, są kopiami tego, co wcześniej powstało w Stanach Zjednoczonych. Nowatorskie koncepty rozwijają się w określonych warunkach. Dolina Krzemowa jest bardzo małym miejscem, porównywalnym z Warszawą, i jest to czwarta największa gospodarka świata. Co powoduje, że właśnie w tym miejscu firmy tak dynamicznie rozwijają się i ciągle przybywa nowych? Dlaczego tak wiele innowacyjnych pomysłów znajduje szybkie i racjonalne finansowanie, mentoring lub inną pomoc? Burton Lee, dziekan z Uniwersytetu Stanforda badający takie ekosystemy, również doradzający wielu rządom w Europie, m. in. Estonii, jeździ po świecie prezentując ten ekosystem, zwracając uwagę przede wszystkim na szybkość działania i specyficzną jedyną w swoim rodzaju kulturę porażki i wzajemnego zaufania.
Zarówno dla mnie jak i dla moich współpracowników niezwykłym doświadczeniem jest obecny w Dolinie kult porażki i wzajemne zaufanie. Niepowodzenie jest traktowane jako lekcja dużo ważniejsza niż sukces. Takiej kultury nie spotykamy za często w dużym biznesie. W krajach Unii Europejskiej nawet wsparcie dla przedsiębiorstw tak skonstruowano, że niepowodzenie jest karane.
Dolina Krzemowa jest taką mityczną krainą, którą chciałby mieć u siebie każdy kraj i region. Jednak nie ma sobie równych i mimo prób nie ma naśladowców. Przed wiekami Grecja stworzyła podwaliny naszej cywilizacji i zadecydowało o tym wiele czynników połączonych w spójną całość. Często porównuje się specyficzne warunki panujące w Grecji i Dolinie Krzemowej – pojedyncze sadzonki nie przesądzają o wyglądzie ogrodu, decyduje cały ekosystem. W Polsce żyjemy w przekonaniu, że biznes ma charakter „gry o sumie zerowej” i żeby móc wygrać, ktoś inny musi przegrać. A w Dolinie Krzemowej ludzie dzielą się swoimi pomysłami wierząc, że dzięki temu wzrasta szansa na ich przeformułowanie, czy ewolucję, i wdrożenie, nie bojąc się kradzieży – co u nas niestety zdarza się dosyć często. Zarówno dla mnie jak i dla moich współpracowników niezwykłym doświadczeniem jest obecny w Dolinie kult porażki i wzajemne zaufanie. Niepowodzenie jest traktowane jako lekcja dużo ważniejsza niż sukces. Takiej kultury nie spotykamy za często w dużym biznesie. W krajach Unii Europejskiej nawet wsparcie dla przedsiębiorstw tak skonstruowano, że niepowodzenie jest karane. Co prawda, jest co raz więcej przykładów pomocy oferowanej firmom, także innowacyjnym, ale spora część tego wsparcia nie wyłamuje się ze schematów klasycznego biznesu. A przecież ruszając z nowym pomysłem, nie jestem w stanie powiedzieć, ilu ludziom zagwarantuję zatrudnienie w pierwszym, drugim roku i kolejnych latach.
W Polsce pokutuje przekonanie, że start -up to miniaturka dużej firmy. Tymczasem innowacyjność nie polega na poprawnym wykonywaniu biznesplanu, czy wypełnieniu skomplikowanego wniosku o dofinansowanie, ale na stworzeniu wyraźnej zmiany, zaproponowaniu tego, czego nie było wcześniej
Innowacje są tak nieprzewidywalną częścią gospodarki, że tradycyjnie rozumiany biznesplan nie ma tu zastosowania. W Dolinie Krzemowej nie stosuje się takich biznesplanów dla innowacyjnych start‑upów. Braliśmy udział w badaniach „startupgenome” analizujących losy 3600 start‑upów, oceniających m. in. dlaczego niektóre upadają. Okazało się, że jeżeli firma raz lub dwa razy nie skręci mocno z wcześniej obranej drogi, to raczej się nie rozwinie. Doskonałym przykładem jest YouTube. Początkowo miał to być serwis randkowy. Nie cieszył się dużym zainteresowaniem, ale ludzie umieszczali tam swoje filmy. Twórcy serwisu skręcili więc w tym kierunku i wygrali. W naszym, europejskim myśleniu trzeba przygotować plan na dwa lata do przodu i konsekwentnie go realizować. W Dolinie Krzemowej najważniejsza jest interakcja z odbiorcą, ciągłe szukanie i próbowanie. Innowacyjność startup‑ów powinna między innymi polegać na olbrzymiej elastyczności. Na Pomorzu, czy szerzej w całej Polsce, pokutuje przekonanie, że start‑up to miniaturka dużej firmy. Tymczasem innowacyjność nie polega na poprawnym wykonywaniu biznesplanu czy wypełnieniu skomplikowanego wniosku o dofinansowanie, ale na stworzeniu wyraźnej zmiany, zaproponowaniu tego, czego nie było wcześniej. Innowacyjne przedsięwzięcia powstają przede wszystkim wokół uczelni, tworzą je młodzi ludzie posiadający w sobie tą cudowną naiwność, że mogą zmienić świat (i przy okazji zostać milionerami). Motywacja finansowa była głównym bodźcem tylko w przypadku 7% start‑up’ów (według badania „startupgenome”)! Dlatego to nie tradycyjna „kultura biznesowa” jest źródłem innowacji. Żeby zrozumieć, czym jest fenomen Doliny Krzemowej, warto tam po prostu pojechać i poznać ten specyficzny „mindset” – inny sposób myślenia. Dużo osób nam pomogło, więc czujemy się zobowiązani udzielać pomocy innym w stawianiu swoich pierwszych kroków w Kalifornii. Fido Intelligence zawędrował tam po naukę? W oparciu o swoje wieloletnie badania naukowe, z pogranicza lingwistyki, logiki czy matematyki tworzymy globalną technologię, która umożliwia głębsze rozumienie przez komputery tego, co napisał lub powiedział człowiek. W Polsce doskonale rozwija się część naukowa. Mamy świetny zespół ludzi młodych, „szalonych”, wykształconych na Politechnice Gdańskiej i Uniwersytecie Gdańskim, CERN-ie i innych europejskich uczelniach. Jednak działania, zamieniające naszą technologię w nowy, globalny standard prowadzimy w Dolinie Krzemowej. Tam nie ma sztywnej hierarchii na europejską modłę, łatwo trafić do decydentów i rozpocząć współpracę. Działa tutaj zasada „paying forward” – każdy coś wnosi do wspólnego systemu, nie patrząc tylko na swoje krótkoterminowe korzyści. Wszystko dzieje się 10 razy szybciej, np. rejestracja firmy to czas ok. 15 minut. Kwadrans zajęło nam też zainteresowanie naszą technologią i rozpoczęcie współpracy z najbardziej innowacyjną uczelnią – Stanford Univeristy.
W Polsce żyjemy w przekonaniu, że to wielkie koncerny są bardzo innowacyjne i przynoszą nam najnowocześniejsze rozwiązania. To błędne przekonanie! Duże firmy są głównie zainteresowane sprzedażą swoich produktów – i o ile dominują na rynku, nie zależy im na innowacyjności. „Wykradają” też najlepszych absolwentów, których potencjału nie są w stanie w pełni wykorzystać.
W polskich realiach wsparcie startujących firm, poza nielicznymi przypadkami, spoczywa na barkach instytucji samorządowych lub rządowych. Jak stworzyć warunki do rozwoju? Wydaje się, że w Polsce w interesie publicznym jest stworzenie warunków dla młodych talentów, chcących zakładać start‑upy. Muszą wierzyć, że w ten sposób mogą zmienić świat i odniosą większy sukces, niż w przypadku wyboru kariery w korporacji. W Polsce żyjemy w przekonaniu, że to wielkie koncerny są bardzo innowacyjne i przynoszą nam najnowocześniejsze rozwiązania. To błędne przekonanie! Duże firmy są głównie zainteresowane sprzedażą swoich produktów – i o ile dominują na rynku, nie zależy im na innowacyjności. „Wykradają” też najlepszych absolwentów, których potencjału nie są w stanie w pełni wykorzystać. Innowacje, na których powinno nam zależeć, są w start‑upach. Właśnie tam studenci lub absolwenci przez kilka lat ciężko pracują, żeby ich marzenie stało się produktem, który odniesie międzynarodowy sukces. Nie jest to łatwe zadanie, bo dręczą ich wątpliwości, są potknięcia, ale cały czas jest mentalne i systemowe wsparcie: „nie przejmuj się, próbuj dalej”. Uważam, że właśnie tej kultury – zarówno w Polsce jak i całej Europie, bardzo brakuje. Chcemy, dzięki pomocy wielu wspierających nas instytucji, zaszczepiać tą kulturę innowacji w Trójmieście. Będziemy dalej zapraszać wybitne osobistości z Krzemowej Doliny.Ci, którzy już u nas gościli, byli zachwyceni naszymi absolwentami, wysokim poziomem nauki, ale też pytali, dlaczego to u nas nie działa. My też pytamy, dlaczego to u nas nie działa… Ten nasz ekosystem, „ogród” w którym mają rosnąć innowacje, jest silnie ustrukturyzowany, dużo jest myślenia korporacyjnego, brakuje nam wzajemnego zaufania i gotowości, żeby działać niestandardowo. Dominuje też przekonanie, że najważniejsze jest to, jak najszybciej nauczyć start‑upy biznesu. Wyobraźmy sobie metaforycznie młodych obiecujących artystów: na starcie każemy im się uczyć, jak się reklamuje sztukę, zakłada firmę, organizuje wystawy, rozlicza sprzedane dzieła. Nie dając im przestrzeni na to, by tworzyli i wypracowywali własny styl. Innowacji nie można się nauczyć – trzeba stworzyć kulturę, w której ona rośnie i się rozwija. Modele biznesowe przydają się później. Poza tym, specjalistów od biznesu jest dużo więcej niż innowatorów. Jak mogą pomóc instytucje publiczne? Mam inne pytanie: jaką innowację zaadaptowały trójmiejskie instytucje publiczne? Nie znam takiego przypadku.
Dla firm startujących z oryginalnymi pomysłami duże znaczenie ma to, żeby szybko znaleźć pierwszego odbiorcę. Instytucje publiczne mogłyby pomóc, ale prawo o zamówieniach publicznych wyklucza takie inicjatywy. Start -upy nie mogą zostać same z ryzykiem.
Ja znam kilka przykładów: Gdański Park Naukowo‑Technologiczny, Pomorski Park Naukowo‑Technologiczny czy investGDA. Na różne sposoby wspierają młode start‑upy. Dla startujących z oryginalnymi pomysłami firm duże znaczenie ma to, żeby szybko znaleźć pierwszego odbiorcę. Instytucje publiczne mogłyby pomóc, ale często prawo o zamówieniach publicznych wyklucza takie inicjatywy. Start‑upy nie mogą zostać same z ryzykiem. Trzeba się nim podzielić i na przykład miasto mogłoby utworzyć jakiś mały budżet przeznaczony na współpracę z małymi firmami. Może na początek z kilkoma, które zaoferują jakiś produkt za 10–20 procent ceny rynkowej. Nawet jeśli powiedzie się tylko jednej z nich, to i tak będzie to duży zysk. Zgoda na dzielenie się ryzykiem ma ogromne znaczenie dla młodych ludzi i w przyszłości o takich rozwiązaniach trzeba pomyśleć. Parki technologiczne są elementem takiego ekosystemu, bo potrafią wspierać startujących. Kolejnym elementem są fundusze inwestycyjne typu seed. Niestety, w Polsce zasady współpracy z tą formą kapitału na starcie ograniczają start‑up, gdyż często fundusze te oczekują nawet połowy udziałów w przedsięwzięciu. Dla porównania – w Dolinie Krzemowej jest to zazwyczaj 10 procent. Kiedy za pieniądze funduszu można już przeprowadzić badania, stworzyć prototyp i chce się całość wyskalować, żeby trafić w rynek, potrzebne są duże nakłady. Jeśli fundusz wcześniej zażyczył sobie prawie połowy udziałów, to dofinansowanie powoduje utratę kontroli przez założycieli i to ludzie od finansów zaczynają prowadzić firmę – pojawia się konflikt… Jak powinna wyglądać pomoc publiczna? W jakim kierunku regionalne, lokalne samorządy powinny zmierzać? Może to zabrzmi kontrowersyjnie, ale pieniądze są w tym całym systemie wtórne. W Dolinie Krzemowej nie ma pieniędzy państwowych. Najważniejsze wydaje się zrozumienie i zaimplementowanie elementów tej otwartej kultury innowacji. Do tego musi jednak powstać cały złożony ekosystem. Należy zacząć od uczelni, gdyż tam powinny rodzić się innowacje. Kolejnym elementem jest finansowanie, czyli wspomniane fundusze. Trzeba ograniczyć ich apetyt. Właścicielami firmy nie mogą być księgowi wskazani przez fundusz. Potrzebne też jest wsparcie, kibicowanie takim przedsięwzięciom. To też strategiczne decyzje, w jakim kierunku młodzi ludzie mają się kształcić, czy po zakończeniu studiów mają być dobrymi pracownikami dużych korporacji, czy decydować się na samodzielność i to samodzielność innowacyjną. Moim zdaniem wybór jest oczywisty i na dowód kolejny przykład z USA: start‑upy stworzyły 3 mln miejsc pracy! Dlatego jest to też kwestia wyboru między wspieraniem tradycyjnej gospodarki a zaangażowaniem się w stworzenie całego systemu wspierania małych, innowacyjnych firm. Jeżeli uda się zbudować ekosystem podobny do tego w Dolinie Krzemowej, będziemy mieli nie tylko trójmiejskie, ale i globalne sukcesy szybciej niż myślimy! Dziękuję za rozmowę.