Modzelewski Tomasz

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Na pytanie, jak wejść na nowe rynki z produktami AGD, zapewne usłyszę odpowiedź, że kluczem jest dobra jakość i niska cena. Jednak kiedy niemal każdy europejski kraj ma swoich producentów, a do tego podobne produkty oferują ponadnarodowe koncerny, trzeba czegoś więcej. Czego? Tomasz Modzelewski: Dużej wiedzy o rynkach, na które wchodzimy, i jeszcze większej wytrwałości. Poszczególne rynki różnią się i ogromne znaczenie ma coś, co nazywam świadomością kulturową. Trzeba wiedzieć, jak się zachować na pierwszym spotkaniu, trzeba się też orientować, co jest ważne dla danej społeczności i jak reagują tam na wiadomości, które chcemy przekazać. Podobnie zachowują się największe światowe koncerny. Muszą najpierw poznać swoich przyszłych klientów. Firmy, które przestrzegają tych zasad, mają już na starcie dużą przewagę. W Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, we Francji czy w Niemczech mieszka sporo osób pochodzących z dzisiejszej Europy Wschodniej lub krajów azjatyckich. Zatrudnia się ich, żeby się przygotować do wejścia na dany rynek. My też szukamy takich ludzi w krajach, w których zamierzamy sprzedawać nasze wyroby. Czy wchodząc na rynki Europy Zachodniej, podobnie trzeba się przygotować? Kraje Europy Zachodniej są trochę łatwiejsze, jeśli chodzi o zrozumienia preferencji klientów. Natomiast koszty wejścia na tamtejsze rynki są wyższe, szczególnie kiedy takie przedsięwzięcie się nie powiedzie. Europa Wschodnia i Zachodnia są mocno zróżnicowane pod względem wymagań klienta, szeroko rozumianej ochrony konsumenta, są też różnice trudniejsze do zdefiniowania, które należy brać pod uwagę, jak choćby przyzwyczajenia klientów. Dlatego wprowadzenie nowych marek do Francji, Niemiec czy Włoch jest bardzo trudne i kosztowne. Z mojego doświadczenia wynika, że w Europie Zachodniej są niższe marże, wyższe oczekiwania dotyczące jakości, no i silne przyzwyczajenie do swoich marek, które zazwyczaj oznaczają miejscową konkurencję. Tam, gdzie marka nie jest tak istotna, można wygrywać jakością oraz ceną.

Wyróżnia nas polska produkcja. Ponad 70 proc. naszych wyrobów wytwarzamy w kraju i ta europejska jakość ma duże znaczenie w różnych krajach naszego kontynentu.

Takie same zasady obowiązują na Bałkanach? Na Bałkanach pojawiliśmy się kilka lat temu. Utworzyliśmy przedstawicielstwo, później spółkę, była nawet telewizyjna kampania reklamowa. Niestety, kryzys, który dotknął tamtejsze kraje, skomplikował nasze plany. Dziś poważną barierą na Bałkanach jest słaba płynność finansowa w handlu. Wprawdzie nasze logo nie jest tam znane, ale firma mająca 400 różnych produktów dobrej jakości – niektóre nawet z czteroletnią gwarancją – do tego przystępne ceny i możliwość sfinansowania promocyjnych kampanii telewizyjnych, jest dla dużych sieci handlowych interesującym partnerem. Wyróżnia nas polska produkcja. Ponad 70 proc. naszych wyrobów wytwarzamy w Polsce i ta europejska jakość ma duże znaczenie w różnych krajach naszego kontynentu. Czy aż tak ważne jest miejsce, gdzie sprzęt AGD został wyprodukowany? Tak. Polska, czy szerzej europejska jakość, poparta odpowiednimi certyfikatami, ma duże znaczenie w tej branży. Klienci mają różne preferencje. Jeden kupuje ze względu na miejsce wyprodukowania, inny, bo ufa marce, jeszcze inny czyta etykiety, kolejnemu podoba się wzornictwo i kolorystyka. Znaczenie ma np. długość kabla, a nawet odgłos pracy silnika w urządzeniu. Oczywiście są też tacy, którzy kupują z powodu niskiej ceny. W tej branży czymś trzeba się korzystnie wyróżniać. Czy w przypadku sprzętu AGD wzornictwo wpływa na wielkość sprzedaży? Zmieniamy i poprawiamy design. Staramy się uwzględniać najnowsze trendy. Jednak takie zmiany wiążą się z dostosowaniem form wtryskowych itd. Nie jest to ani łatwe, ani tanie. Nie można też z designem przesadzić, gdyż produkujemy urządzenia dla masowego odbiorcy, a nie dla hobbystów. Z kim rozmawiacie, wchodząc na nowy rynek? Z sieciami handlowymi czy może macie inne pomysły na sprzedaż? Sprzedajemy nasze wyroby w 35 krajach. Musimy uwzględnić specyfikę niemal każdego rynku. Jeżeli dominują sieci handlowe, to rozmawiamy właśnie z nimi. W krajach Bliskiego Wschodu nie ma sieci, więc należy rozmawiać z dystrybutorami. Inną stroną tego medalu jest możliwość wejścia do sieci. Na przykład warunki stawiane przez Wal­-Marta skutecznie zniechęcają. Dlatego nie sprzedajemy w tej sieci i nie jesteśmy obecni w USA. W Rosji i na Ukrainie działamy właśnie w sieciach handlowych. Podobnie w Niemczech, chociaż tam sprzedaży nie prowadzimy pod naszą marką. Z jakiej pozycji może rozmawiać firma z nieznaną poza granicami Polski marką? Mając w Polsce 20 proc. udziału w rynku, dysponujemy solidnymi argumentami, siadając do rozmów. Do tego dochodzi analiza rynku, w tym zrozumienie jego specyfiki, o czym już wspomniałem, oferta handlowa i działania marketingowe. Czy w trakcie takich negocjacji prezentujecie plany ekspansji na rynki innych krajów? Przedstawicieli dużej sieci handlowej w Rosji nie obchodzi, że firma ma globalne ambicje. Oni są zainteresowani jej ofertą i tym, że chce wejść na ich rynek oraz zostać tam przez następne 10 czy nawet 20 lat, chcą być pewni, że zrobi wszystko, aby mocno się tam usadowić, zainwestuje w promocję, a szczególnie w telewizyjne reklamy. Wiarygodność wzmacnia utworzenie przedstawicielstwa w danym kraju. Jak przeprowadzić przekonującą promocję, tak aby można było na sprzedaży produktów Zelmera zarobić? Trzeba znaleźć równowagę między globalnym przesłaniem a lokalną specyfiką. Informacje o poszczególnych rynkach zbieramy m.in. po to, żeby dopasować kolorystykę opakowań. Dla takiej firmy jak Zelmer najbardziej korzystna jest uniwersalność. Każde odstępstwo od przyjętych rozwiązań podnosi koszty. Prezentowana niedawno w Polsce telewizyjna reklama wytrzymałości naszego sprzętu jest również obecna w innych krajach, na przykład na Ukrainie. Jednak za każdym razem obok podobnych zdjęć jest inna treść, nasz przekaz jest dostosowany do lokalnych potrzeb. Czy wchodząc na zagraniczne rynki jesteście zdani na siebie? Zdarzało nam się korzystać z pomocy ambasady. Na Ukrainie pomoc pracowników zajmujących się doradztwem była bardzo efektywna. Ogólna refleksja nie jest jednak zbyt budująca: nasza dyplomacja powinna się jeszcze wiele nauczyć. Zelmerowi kryzys pomógł czy utrudnił działalność? Na Ukrainie i w Rosji kryzys bardzo nam pomógł. Wprawdzie mocno ryzykowaliśmy, wchodząc wówczas na te rynki, ale z drugiej strony znacznie spadły w tym czasie ceny reklam telewizyjnych. Dodatkowo nasza reklama, prezentująca wielokrotne próby wytrzymałości w naszym laboratorium, znakomicie wstrzeliła się w nastroje niepewności i poszukiwania przez klientów sprzętu, który będzie sprawny przez długie lata. Korzyści z tego czerpiemy do dzisiaj. Uważam, że takie zawirowania są szansą dla polskich firm, gdyż dochodzi wtedy do przetasowań na wcześniej ustabilizowanych rynkach i robi się miejsce dla nowych podmiotów. W czasach kryzysu pojawiają się także okazje kupna innych firm za mniejszą cenę. Można też przejmować produkcję od zachodnich przedsiębiorstw.

Wiele firm poprzestaje na zbudowaniu pozycji w kraju. Są jednak i takie, które dochodzą do wniosku, że ryzyko trzeba zdywersyfikować i szukają szans poza granicami. Póki co, Polskę omijają największe zawirowania gospodarcze, jednak kiedyś pojawią się problemy i wtedy działalność na kilku rynkach może uratować firmę.

Czy polskie firmy są już wystarczająco mocne, żeby wchodzić na rynki innych krajów, żeby korzystać z takich okazji? Jestem członkiem kilku rad nadzorczych i widzę, że coraz więcej firm chce wyjść w świat. Inwestycje są coraz odważniejsze. Może skala zakupów nie jest jeszcze zbyt duża i nie mówi się o takich przypadkach zbyt głośno, ale nie zostajemy w tyle w porównaniu z krajami Europy Zachodniej. Wprawdzie wiele firm poprzestaje na zbudowaniu pozycji w kraju. Są jednak i takie, które dochodzą do wniosku, że ryzyko trzeba zdywersyfikować i szukają szans poza granicami. Póki co, Polskę omijają największe zawirowania gospodarcze, jednak kiedyś pojawią się problemy i wtedy działalność na kilku rynkach może uratować firmę. Takie przekonanie nie jest jeszcze powszechne. Młode pokolenie rozumie znaczenie takiej dywersyfikacji. Starsi menedżerowie zazwyczaj poprzestają na krajowym rynku. Na ogół winą za nieliczną obecność polskich firm na zagranicznych rynkach obarcza się brak kapitału na taką ekspansję. Moim zdaniem to bariera mentalna ma większe znaczenie. Menedżer, który wyszedł z firmy niemieckiej, francuskiej lub amerykańskiej i ma doświadczenie kilkudziesięciu wejść na obce rynki, zachowuje się inaczej niż ktoś, kto nigdy tego nie robił. Inny język, inne umowy, inne zachowania odstraszają. W Polsce przeważa ta druga grupa. Mamy mało ludzi gotowych do pracy na najwyższych stanowiskach w firmach o zasięgu międzynarodowym. Kupujemy na przykład przedsiębiorstwo w Wielkiej Brytanii, zatrzymujemy ludzi, ale ktoś to musi prowadzić według naszych zasad. I wtedy pojawia się kłopot – nie ma takich osób. Ten problem dotyczy głównie średnich firm i tu jest miejsce na pomoc państwa, na przecieranie szlaków, wsparcie prawne, dostarczanie informacji o poszczególnych krajach. Jestem pewien, że gdyby działały takie mechanizmy, bylibyśmy świadkami dużo większego rozmachu w przejmowaniu zagranicznych firm przez polskie przedsiębiorstwa. Dziękuję za rozmowę.