Pawnik Wojciech

Post date 4 października 2013

O autorze:

Historia problemu definiowania podmiotowości w organizacji wskazuje, jak bardzo otoczenie wpływa na metody i techniki kształtowania zachowań pracowniczych. Jest to szczególnie widoczne obecnie, w okresie dominacji kulturowego postulatu indywidualizacji w przeżywaniu świata oraz autonomizacji życia społecznego. Jednym słowem – obserwujemy zjawisko demokratyzacji stosunków społecznych, przybierające często formę tzw. reguł poprawności politycznej. Organizacja to proces logiki integracji i zarazem konfliktu. Pojęcie struktury organizacyjnej, samo w sobie zakładające ład i racjonalność, zniekształca realny układ sił i zależności. Choć nie żyjemy już w epoce społeczeństwa przemysłowego, ciągle kierujemy się właściwą mu logiką życia organizacyjnego, która pozostaje w sprzeczności z wymogami samorealizacji i autoekspresji. Proces zastępowania autorytetu tradycji i osób autorytetem sformalizowanych zasad doprowadził do sytuacji, w której fundamentem współczesnych organizacji jest kryterium efektywności osiąganej poprzez przypisane role organizacyjne, zasadę kompetencji i hierarchii. Czy dylemat wyboru między wymogiem formalizacji a postępującą indywidualizacją potrzeb otoczenia zewnętrznego organizacji dotyczy również zagadnienia podmiotowego traktowania podwładnych? Jeśli uznamy, że tak, to w jaki sposób rozwiązuje się dziś ten problem? Czy w znanej nam perspektywie organizacyjnej rozwiązanie go jest w ogóle możliwe? Kto myśli za robotnika? Zasadniczy wpływ na postrzeganie miejsca i roli aktorów życia organizacyjnego wywarł Frederick Winslow Taylor. Zakończył w ten sposób rozpoczęte blisko 100 lat wcześniej próby zbudowania idealnego świata organizacji. W 1911 r. w książce „The Principles of Scientific Management” stwierdził, że:

Celem ludzkiej pracy i myśli jest wydajność.

Rachunek techniczny pod każdym względem przewyższa ludzki osąd.

Ludzkim ocenom nie można ufać, gdyż są skażone nieścisłością, dwuznacznością i zbędną złożonością.

Subiektywizm stanowi przeszkodę w jasnym formułowaniu myśli.

To, czego nie można zmierzyć, nie istnieje albo nie ma wartości.

Władzę decydowania należy oddać w ręce specjalistów.

W ten sposób ocenę wydawaną przez robotnika zastąpiono prawami, regułami i „zasadami nauki” o jego zawodzie. Oznaczało to, że pracownicy będą musieli zrezygnować ze wszystkich tradycyjnych reguł praktycznych, do których przywykli. W rzeczywistości zwolniono ich z jakiejkolwiek odpowiedzialności za myślenie. Od tej pory to system myślał za nich, a przekonanie, że oddanie ludzi do dyspozycji ich technik oraz technologii najlepiej służy dobru ogólnemu, jest dziś – poza nielicznymi wyjątkami – powszechnie akceptowane. W niepewnym i nieprzewidywalnym współczesnym świecie to przecież technika stanowi obecnie ostateczne kryterium pewności, umożliwiając nasycenie rozmaitych pojęć i zachowań w celu nadania im technicznej realności, wymierności, policzalności oraz odpowiedniego przyporządkowania w odpowiednio standaryzowanej skali.
Przekonanie, iż oddanie ludzi do dyspozycji ich technik oraz technologii najlepiej służy dobru ogólnemu, jest dziś – poza nielicznymi wyjątkami – powszechnie akceptowane. W niepewnym i nieprzewidywalnym współczesnym świecie to przecież technika stanowi obecnie ostateczne kryterium pewności.
Prostą kontynuacją tej koncepcji jest tzw. procesowa przyszłość: zwiększenie skuteczności działań gospodarczych, redukcja liczby personelu (minimalizacja nakładów ludzkiej pracy) oraz wzrost rentowności gospodarowania. Zwiększenie efektywności przez organizację jest możliwe w sytuacji doprowadzenia do wzajemnej zgodności strategii, struktury, procesów, nagród i ludzi traktowanych w kategoriach elementu czy też innego, bliżej niesprecyzowanego zasobu organizacji. Jednak każda technologia ma tendencję do autonomizacji, uniezależnienia się od celów, do których została stworzona. Czy nie stało się tak w przypadku chęci uporządkowania relacji pracowniczych? Podmiotowość, czyli kolejny problem „techniczny” Nie ma najmniejszych powodów, aby każdego zbioru czy też systemu procedur i reguł nie można było nazwać technologią. Technologia zarządzania ludźmi jest dziś zorientowana nie tyle na konkretne osoby, których podstawą autoidentyfikacji jest własne doświadczenie, ile na precyzyjnie zdefiniowane role organizacyjne (stanowisko, zakres obowiązków itd.), realizowane na podstawie scenariusza tzw. ścieżki kariery. Kontrolowanie i wpływanie na zachowanie ludzi zostało sprowadzone do kwestii natury czysto technicznej: właściwego projektu środków technicznych. W efekcie zaufanie do wiarygodności bezosobowego systemu kontroli zachowań organizacyjnych wynika z wiary w słuszność abstrakcyjnych zasad opartych na wiedzy i kompetencjach „technicznych”. Analizie i ocenie poddawane zostają „fakty”, związane np. z efektywnością czy też jakością wykonywanej pracy. Należy jednak pamiętać, że tzw. obiektywne dane są interpretowane przez kontekst, w którym się znajdują. Jak dotąd brakuje powszechnej i uniwersalnej akceptacji tego, co należy uznać za bardziej elementarne: fakty czy też kontekst ich występowania. W związku z tym przekonanie o istnieniu obiektywnych, czyli niezależnych od naszego umysłu wskaźników pozostaje co najwyżej w sferze organizacyjnych oczekiwań.
Zjawisko hierarchii – wraz z centralizacją, specjalizacją oraz formalizacją – stanowi nadal elementarny wymiar struktury organizacyjnej. Dlatego niewygodne dziś pojęcie władzy jest rozumiane jako wywieranie wpływu raczej na rzecz innych osób, aniżeli na te osoby.
Przyjmując perspektywę logiki życia organizacyjnego, trudno wprost kwestionować istotę oraz znaczenie hierarchii. Hierarchia to uszeregowanie stanowisk według stopni służbowych, rang, sprawowania władzy, funkcji starszeństwa, stażu, godności, urodzenia itd. Innymi słowy – zależność niższych stopni od wyższych. Zjawisko hierarchii – wraz z centralizacją, specjalizacją oraz formalizacją – stanowi nadal, ku rozpaczy piewców kultury wyjątkowości i względności zjawisk życia społecznego, elementarny wymiar struktury organizacyjnej. Dlatego niewygodne dziś pojęcie władzy jest rozumiane jako wywieranie wpływu raczej na rzecz innych osób, aniżeli na te osoby. W ten sposób nauki o zarządzaniu wyeliminowały z oficjalnego dyskursu problem władzy organizacyjnej, zastępując go neutralnym emocjonalnie pojęciem przywództwa. To swoista parafraza nieformalnego statusu jednego z gangów ulicznych w Chicago: przywództwo zakłada czynienie rzeczy za pomocą innych. Władza wpływania na zachowania pracownicze została tym samym ukryta i rozproszona w procedurach, normach i zuniwersalizowanych standardach. Czas jako forma kontroli Choć czasu nie można ani zobaczyć, ani dotknąć, choć jest rodzajem doświadczenia ludzkiego umysłu, obecnie traktuje się go w takich samych kategoriach jak inne możliwe do wykorzystania zasoby organizacyjne. Stał się czymś, co poddaje się planowaniu, marnowaniu, rozmieszczaniu, sprzedaży lub kontroli. Choć czasowa synchronizacja jest dziś elementarną cechą systemu kontroli każdego ładu zbiorowego (np. systemu edukacji), to nie ma nic zaskakującego w tym, że czas, jako zreifikowana ilościowa miara, jest najbardziej widoczny we wszystkich typach organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstw. Synchronizacja, kolejność i tempo działań funkcjonują w obrębie wąskich granic tolerancji. Co więcej, obecne działania muszą być podejmowane w określonym porządku dla zapewnienia odpowiednich wyników w przyszłości. I właśnie w obszarze relacji pracodawca–pracobiorca traktowanie czasu jako dodatkowego mechanizmu kontrolnego jest szczególnie widoczne. W tym miejscu widać kontynuację koncepcji Taylora. W jego przekonaniu tańsze oraz bardziej wydajne sekwencje ruchów ludzi i maszyn miały wyeliminować niebezpieczeństwo wszechwładzy brygadzistów, opartej na indywidualnym doświadczeniu i kompetencjach. Obecnie już nie sam rodzaj wykonywanej pracy, ale właśnie czas pracy stanowi główny przedmiot negocjacji. Praca jest wymieniana na pieniądze w formie zapośredniczonej. Czas jest medium, dzięki któremu praca jest przekładana na abstrakcyjnie definiowaną wartość wymiany. W Polsce definicja czasu pracy składa się z dwóch elementów: pozostawania pracownika w dyspozycji pracodawcy oraz miejsca, w którym pracownik pozostaje w tej dyspozycji. Istotą definicji czasu pracy jest więc pozostawanie w dyspozycji pracodawcy. Tym samym czas pracy nie jest tożsamy z czasem efektywnego wykonywania pracy – obejmuje bowiem okresy nieświadczenia pracy, w których pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy (art. 128 Kodeksu pracy). Reguły a zachowanie Czy wysoce skodyfikowane koncepcje zarządzania, stylów przywództwa, kierowania, koncepcje motywacji, funkcje kontroli czy też zarządzanie zmianą w organizacji umożliwiają uświadomione zachowanie i działanie jednostki według jej własnych wartości i standardów? Można stwierdzić, że akceptowany społecznie pluralizm zachowań, postaw i akcentowanie osobowej odmienności znajduje co najwyżej swoje organizacyjne spełnienie w oczekiwaniu „kreatywnej dyspozycyjności”. Przekonanie o wszechobejmującej możliwości kwantyfikacji „wszystkiego i wszystkich” niejako z definicji narzuca konieczność poszukiwania stanu optymalnego lub stanu równowagi organizacyjnej między poszczególnymi elementami. Zapewniając bezpieczny i stabilny świat, wyklucza nieprzewidywalność jednostkowej autoekspresji. Technologia zarządzania nie toleruje braku stabilności i przewidywalności ani organizacyjnej zmienności (również zmienności zachowań organizacyjnych). Innymi słowy, współtworzy przede wszystkim organizacje o tzw. kulturze roli, z silną hierarchią organizacyjną zbudowaną z ról i szczególnym naciskiem na poprawność postępowania zgodnego z procedurą. Choć ich słabą stroną jest powolność reakcji na zmiany w otoczeniu, wiara w techniczne możliwości prowadzi do wytworzenia kolejnego społecznego mitu, że w wystarczającym stopniu można kontrolować przynajmniej najważniejsze jego elementy. O tym, jak silne jest to złudzenie, mogą świadczyć badania przeprowadzone przez pracowników Wyższej Szkoły Pedagogiki Resocjalizacyjnej wśród pracowników dużych organizacji o strukturze korporacyjnej funkcjonujących w Polsce. Wykazały one cały szereg zachowań patologicznych z organizacyjnego punktu widzenia. Blisko jedna piąta ankietowanych poświęca na sprawy zawodowe więcej niż 12 godzin dziennie, a kolejne 33 proc. więcej niż 10 godzin. Nie protestują jednak przeciwko takiemu trybowi pracy. Co szósty ankietowany nie mieszka z żoną czy mężem. 14 proc. przyznaje, że widział się z bliskimi ponad miesiąc temu. Aby wytrzymać codzienne szaleńcze tempo pracy, sięgają po napoje energetyzujące, izotoniczne oraz ich mieszanki, popularnie zwane dopalaczami. Respondenci wymienili 11 rodzajów takich specyfików. Alkohol traktują jako podstawowe lekarstwo na stres – okazjonalnie piją prawie wszyscy, blisko połowa badanych kilka razy w tygodniu, a aż 18 proc. sięga po kieliszek codziennie. Eksperymentują też z narkotykami. Z badań wynika, że w koncernach pojawiło się też nowe zjawisko – niekontrolowane zachowania seksualne. Blisko jedna piąta badanych przyznaje, że traktuje przygodny seks jako skuteczny sposób odreagowania stresu. Najbardziej interesujące wydaje się to, że badani pracownicy podkreślali świadomość prowadzonego przez nich wyniszczającego trybu życia.