Autor: Robert Jaworski

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Opatentowaliśmy niemal na całym świecie specjalną głowicę do wytwarzania mgły do gaszenia pożarów. Niestety, w Polsce ten pomysł niesłychanie trudno zastosować w praktyce. Nie ma u nas norm dopuszczających takie urządzenie do użytku.

Leszek Szmidtke: Mgła to wynalazek, który rewolucjonizuje gaszenie pożarów, ale to za mało, żeby odnieść komercyjny sukces w Polsce. W innych krajach poszło łatwiej?

Zygmunt Łada: Opatentowaliśmy niemal na całym świecie specjalną głowicę do wytwarzania mgły. Pierwotnie przewidywaliśmy jej zastosowanie do gaszenia pożarów prawie wszystkich klas z minimalnym zużyciem wody. Niestety, w Polsce ten pomysł niesłychanie trudno zastosować w praktyce. Nasza głowica spełnia wymagania stawiane urządzeniom gaszącym, ale nie ma norm dopuszczających takie urządzenie do użytku. Ponieważ nie ma norm, nie można certyfikować i od kilku lat mamy pat. Zmodyfikowaliśmy pierwszą głowicę do tzw. gaszenia objętościowego, czyli bez użycia człowieka, i pojawił się ten sam problem – nie ma norm… Jedyne, co mogliśmy zrobić, to zdobyć certyfikat amerykańskiej firmy ubezpieczeniowej FM Global. Za oceanem uznali, że ten sposób gaszenia powoduje małe szkody i doskonale nadaje się do zastosowania w przemyśle. Mając taki dokument, staramy się o dopuszczenie do użytkowania w Polsce. Niestety, nie jest to koniec biurokratycznych barier.

Biurokratyczna ściana jest wyłącznie polską specyfiką?

W innych krajach europejskich pojawił się ten sam problem. Jednak tam, jak również na innych kontynentach, zapoznają się z wynalazkiem i przygotowują projekt normy. Zastosowanie ma ogólna zasada, że jeżeli nie wiadomo, czy nowe rozwiązanie może być przydatne, to należy zrobić test pod nadzorem odpowiedniego urzędu.

Brzmi to absurdalnie, ale zostaliście od samego początku skazani na zagraniczne rynki.

W pewnym sensie zostaliśmy zmuszeni do znalezienia sobie miejsca na rynkach zagranicznych, gdyż w Polsce nie było takiej możliwości. W większości krajów są dużo bardziej otwarci na innowacje.

Mgła gaśnicza nie jest jedynym produktem Telesto. Z pozostałymi zastosowaniami są podobne kłopoty?

Ponieważ z mgłą gaśniczą były tak duże problemy, więc szukaliśmy innych zastosowań. Nasze rozwiązanie okazało się bardzo skuteczne przy odpylaniu, szczególnie w górnictwie. Zostaliśmy dopuszczeni do pracy pod ziemią, gdyż mgła ogranicza groźbę wybuchów i poprawia komfort pracy w kopalniach. Nasze dysze są coraz częściej stosowane również w energetyce – przy podawaniu bardzo pylącej biomasy. Okazało się, że polskie normy w tym wypadku są dużo bardziej logiczne i nie mówią, jakiego należy używać sprzętu, tylko co robić, żeby zapylenie ograniczać. Kolejnym krokiem jest odkażanie, dezynfekcja, czyli mówiąc ogólnie – dekontaminacja. Mgła umożliwia bardzo dokładne rozprowadzenie niemal wszystkich substancji zwalczających bakterie.

Dotkliwy jest brak kapitału. Wydaliśmy duże pieniądze na opracowanie naszego wynalazku, także na różne certyfikaty i aplikacje. Natomiast wejście na rynki, zarówno polski, jak i zagraniczne, wymaga sporych środków na marketing i promocję.

Nie wierzę, że biurokracja jest jedyną barierą dla nowej, niewielkiej polskiej firmy chcącej wejść na zagraniczne rynki.

Równie dotkliwy jest brak kapitału. Wydaliśmy duże pieniądze na opracowanie naszych wynalazków, także na różne certyfikaty i aplikacje. Natomiast wejście na rynki, zarówno polski, jak i zagraniczne, wymaga sporych środków na marketing i promocję.

Brak doświadczenia w sprzedaży, poruszania się po krajach z bardzo różnymi uregulowaniami prawnymi, zwyczajami itd. nie stanowił problemu?

Jesteśmy profesjonalistami. Potrafimy zaprezentować nasz wynalazek, wykazać jego skuteczność, odpowiadać na pytania różnych specjalistów. Robimy to z powodzeniem w różnych krajach. Naszym mankamentem jest wspomniany brak kapitału. Na szczęście, kiedy już wejdziemy na dany rynek, to szybko się okazuje, że mgła jest przydatna w różnych dziedzinach. W RPA rozpoczęliśmy od systemów gaśniczych, ale w krótkim czasie większe zainteresowanie wzbudziło jej zastosowanie przy ograniczeniu pylenia i przy chłodzeniu. Południowoafrykańskie kopalnie są bardzo głębokie, a nasze urządzenia rozwiązały oba problemy równocześnie.

Z jednej strony wielkie kopalnie węgla, złota i diamentów. Z drugiej mała polska firma bez znanej marki, bez kapitału. Musicie mieć niezwykły dar przekonywania.

Mamy dwa różne doświadczenia: z RPA oraz Australii. W pierwszym wypadku instalowaliśmy testowe urządzenia, które były użytkowane przez pewien czas. Kiedy demontowaliśmy je po pewnym czasie, widać było różnice i korzyści wynikające z naszego systemu. Wtedy dopiero siadaliśmy do rozmów. Po kilku latach doszliśmy do sytuacji, kiedy po ostatnich górniczych targach w Johannesburgu tamtejsze firmy same zaczęły się zgłaszać do naszego dystrybutora. Nie są to wyłącznie kopalnie, ale także przedstawiciele innych branż, na przykład związanych z przemysłem stalowym. Obecnie nasze urządzenia pracują w kilku południowoafrykańskich kopalniach złota i w jednej kopalni platyny. Jesteśmy w trakcie rozmów z kopalniami węgla i innych minerałów. To jest naprawdę ogromny rynek.

Czym różni się Australia?

Do tamtejszych kopalń nie wejdzie żadna anonimowa firma. Najpierw trzeba przekonać odpowiednią komisję w odpowiednim ministerstwie, że nasza propozycja jest interesująca. Komisja kieruje do instytucji, które weryfikują to, co prezentujemy. W praktyce oznacza to wiele multimedialnych i rzeczywistych prezentacji. Kiedy uzyskaliśmy pozytywną opinię, mogliśmy pod nadzorem tych instytucji przeprowadzić próby w kopalniach. Dopiero gdy przyznano nam prawo dostawy urządzeń do kopalń, te zaczęły się zwracać do naszego przedstawiciela, żeby dokonał prezentacji, a później zainstalował urządzenia na próbę. I wreszcie po dłuższym testowaniu przeszliśmy do etapu technicznych prób w odkrywkowych kopalniach węgla. Trwało to ponad dwa lata.

Na stronie internetowej Telesto można przeczytać, że urządzenia są dostosowane do indywidualnych wymagań. Potrzebujecie zatem ludzi, którzy nie tylko potrafią je złożyć, ale także nauczyć obsługi, a wcześniej negocjować z urzędami.

W RPA i Australii mamy partnerów. Ten z RPA jest nie tylko handlowcem, ale także inżynierem potrafiącym potencjalnego użytkownika wtajemniczyć w zasady funkcjonowania mgły. Utrzymujemy stałe kontakty, wspieramy się wzajemnie i korzystamy z jego doświadczenia oraz obycia w południowoafrykańskich realiach. Polacy, którzy nam pomagali, mieszkający po kilkanaście lat w tym kraju, nadal nie byli traktowani jak rodowici mieszkańcy RPA. Za słabo znali język burski i było to poważną barierą. Dlatego nasz partner zatrudnił firmy, których właścicielami byli Burowie. Przez kilka lat zdobywał wiedzę i dziś jest już na liście dostawców. Mając referencje z dwóch kopalń, jest poważnie traktowany w kolejnych. Gdybyśmy samodzielnie próbowali wejść na tamtejszy rynek, to szanse byłyby naprawdę niewielkie. Podobnie jak w Australii.

Żeby wejść do Stanów Zjednoczonych, potrzeba przede wszystkim pieniędzy na zatrudnienie ludzi nie tylko znających dobrze język, tamtejsze realia, najlepiej będących inżynierami, ale również mających kontakty w konkretnej branży.

Po takich doświadczeniach, decydując się na wejście na rynek amerykański czy jakikolwiek inny, już pan wie, co należy zmienić w firmie?

W części technicznej nie trzeba niczego zmieniać. Natomiast żeby wejść do Stanów Zjednoczonych, potrzeba przede wszystkim pieniędzy na zatrudnienie ludzi nie tylko znających dobrze język, tamtejsze realia, najlepiej będących inżynierami, ale również mających kontakty w konkretnej branży.

Jak na działalność Telesto wpłynął kryzys?

Chyba nam pośrednio pomógł. Firmy zaczęły inaczej spoglądać na zagrożenia i wynikające z nich koszty. Po zdefiniowaniu zagrożeń pożarowych związanych z zapyleniami zaczęto się rozglądać za najbardziej efektywnymi urządzeniami. Nie bez znaczenia była presja firm ubezpieczeniowych. W Polsce kryzys również spowodował przeglądanie systemów pyłowych w energetyce. Zrobiono audyty w niemal wszystkich elektrowniach i stwierdzono duże zagrożenie, szczególnie wrażliwe były elementy składujące, transportujące i spalające biomasę. W RPA ubezpieczyciele wymusili na kopalniach lepsze zabezpieczenia przeciwpożarowe. Natomiast główny ciężar tłumaczenia korzyści wynikających z zastosowania systemów przeciwpożarowych wykorzystujących mgłę w gospodarce, szczególnie tam, gdzie są drogie urządzenia, spoczywa na nas.

Telesto jest notowana od niedawna na NewConnect. Jednak w tym miejscu dużego kapitału nie zdobędziecie.

Nie chęć zdobycia pieniędzy zdecydowała o takim posunięciu. Chcieliśmy pokazać, że jesteśmy firmą wiarygodną, że potrafimy wykorzystać nowe polskie technologie, że w dłuższym czasie będziemy przynosić odpowiednie zyski.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Na pytanie, jak wejść na nowe rynki z produktami AGD, zapewne usłyszę odpowiedź, że kluczem jest dobra jakość i niska cena. Jednak kiedy niemal każdy europejski kraj ma swoich producentów, a do tego podobne produkty oferują ponadnarodowe koncerny, trzeba czegoś więcej. Czego?

Tomasz Modzelewski: Dużej wiedzy o rynkach, na które wchodzimy, i jeszcze większej wytrwałości. Poszczególne rynki różnią się i ogromne znaczenie ma coś, co nazywam świadomością kulturową. Trzeba wiedzieć, jak się zachować na pierwszym spotkaniu, trzeba się też orientować, co jest ważne dla danej społeczności i jak reagują tam na wiadomości, które chcemy przekazać. Podobnie zachowują się największe światowe koncerny. Muszą najpierw poznać swoich przyszłych klientów. Firmy, które przestrzegają tych zasad, mają już na starcie dużą przewagę. W Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, we Francji czy w Niemczech mieszka sporo osób pochodzących z dzisiejszej Europy Wschodniej lub krajów azjatyckich. Zatrudnia się ich, żeby się przygotować do wejścia na dany rynek. My też szukamy takich ludzi w krajach, w których zamierzamy sprzedawać nasze wyroby.

Czy wchodząc na rynki Europy Zachodniej, podobnie trzeba się przygotować?

Kraje Europy Zachodniej są trochę łatwiejsze, jeśli chodzi o zrozumienia preferencji klientów. Natomiast koszty wejścia na tamtejsze rynki są wyższe, szczególnie kiedy takie przedsięwzięcie się nie powiedzie. Europa Wschodnia i Zachodnia są mocno zróżnicowane pod względem wymagań klienta, szeroko rozumianej ochrony konsumenta, są też różnice trudniejsze do zdefiniowania, które należy brać pod uwagę, jak choćby przyzwyczajenia klientów. Dlatego wprowadzenie nowych marek do Francji, Niemiec czy Włoch jest bardzo trudne i kosztowne. Z mojego doświadczenia wynika, że w Europie Zachodniej są niższe marże, wyższe oczekiwania dotyczące jakości, no i silne przyzwyczajenie do swoich marek, które zazwyczaj oznaczają miejscową konkurencję. Tam, gdzie marka nie jest tak istotna, można wygrywać jakością oraz ceną.

Wyróżnia nas polska produkcja. Ponad 70 proc. naszych wyrobów wytwarzamy w kraju i ta europejska jakość ma duże znaczenie w różnych krajach naszego kontynentu.

Takie same zasady obowiązują na Bałkanach?

Na Bałkanach pojawiliśmy się kilka lat temu. Utworzyliśmy przedstawicielstwo, później spółkę, była nawet telewizyjna kampania reklamowa. Niestety, kryzys, który dotknął tamtejsze kraje, skomplikował nasze plany. Dziś poważną barierą na Bałkanach jest słaba płynność finansowa w handlu. Wprawdzie nasze logo nie jest tam znane, ale firma mająca 400 różnych produktów dobrej jakości – niektóre nawet z czteroletnią gwarancją – do tego przystępne ceny i możliwość sfinansowania promocyjnych kampanii telewizyjnych, jest dla dużych sieci handlowych interesującym partnerem. Wyróżnia nas polska produkcja. Ponad 70 proc. naszych wyrobów wytwarzamy w Polsce i ta europejska jakość ma duże znaczenie w różnych krajach naszego kontynentu.

Czy aż tak ważne jest miejsce, gdzie sprzęt AGD został wyprodukowany?

Tak. Polska, czy szerzej europejska jakość, poparta odpowiednimi certyfikatami, ma duże znaczenie w tej branży. Klienci mają różne preferencje. Jeden kupuje ze względu na miejsce wyprodukowania, inny, bo ufa marce, jeszcze inny czyta etykiety, kolejnemu podoba się wzornictwo i kolorystyka. Znaczenie ma np. długość kabla, a nawet odgłos pracy silnika w urządzeniu. Oczywiście są też tacy, którzy kupują z powodu niskiej ceny. W tej branży czymś trzeba się korzystnie wyróżniać.

Czy w przypadku sprzętu AGD wzornictwo wpływa na wielkość sprzedaży?

Zmieniamy i poprawiamy design. Staramy się uwzględniać najnowsze trendy. Jednak takie zmiany wiążą się z dostosowaniem form wtryskowych itd. Nie jest to ani łatwe, ani tanie. Nie można też z designem przesadzić, gdyż produkujemy urządzenia dla masowego odbiorcy, a nie dla hobbystów.

Z kim rozmawiacie, wchodząc na nowy rynek? Z sieciami handlowymi czy może macie inne pomysły na sprzedaż?

Sprzedajemy nasze wyroby w 35 krajach. Musimy uwzględnić specyfikę niemal każdego rynku. Jeżeli dominują sieci handlowe, to rozmawiamy właśnie z nimi. W krajach Bliskiego Wschodu nie ma sieci, więc należy rozmawiać z dystrybutorami. Inną stroną tego medalu jest możliwość wejścia do sieci. Na przykład warunki stawiane przez Wal­-Marta skutecznie zniechęcają. Dlatego nie sprzedajemy w tej sieci i nie jesteśmy obecni w USA. W Rosji i na Ukrainie działamy właśnie w sieciach handlowych. Podobnie w Niemczech, chociaż tam sprzedaży nie prowadzimy pod naszą marką.

Z jakiej pozycji może rozmawiać firma z nieznaną poza granicami Polski marką?

Mając w Polsce 20 proc. udziału w rynku, dysponujemy solidnymi argumentami, siadając do rozmów. Do tego dochodzi analiza rynku, w tym zrozumienie jego specyfiki, o czym już wspomniałem, oferta handlowa i działania marketingowe.

Czy w trakcie takich negocjacji prezentujecie plany ekspansji na rynki innych krajów?

Przedstawicieli dużej sieci handlowej w Rosji nie obchodzi, że firma ma globalne ambicje. Oni są zainteresowani jej ofertą i tym, że chce wejść na ich rynek oraz zostać tam przez następne 10 czy nawet 20 lat, chcą być pewni, że zrobi wszystko, aby mocno się tam usadowić, zainwestuje w promocję, a szczególnie w telewizyjne reklamy. Wiarygodność wzmacnia utworzenie przedstawicielstwa w danym kraju.

Jak przeprowadzić przekonującą promocję, tak aby można było na sprzedaży produktów Zelmera zarobić?

Trzeba znaleźć równowagę między globalnym przesłaniem a lokalną specyfiką. Informacje o poszczególnych rynkach zbieramy m.in. po to, żeby dopasować kolorystykę opakowań. Dla takiej firmy jak Zelmer najbardziej korzystna jest uniwersalność. Każde odstępstwo od przyjętych rozwiązań podnosi koszty. Prezentowana niedawno w Polsce telewizyjna reklama wytrzymałości naszego sprzętu jest również obecna w innych krajach, na przykład na Ukrainie. Jednak za każdym razem obok podobnych zdjęć jest inna treść, nasz przekaz jest dostosowany do lokalnych potrzeb.

Czy wchodząc na zagraniczne rynki jesteście zdani na siebie?

Zdarzało nam się korzystać z pomocy ambasady. Na Ukrainie pomoc pracowników zajmujących się doradztwem była bardzo efektywna. Ogólna refleksja nie jest jednak zbyt budująca: nasza dyplomacja powinna się jeszcze wiele nauczyć.

Zelmerowi kryzys pomógł czy utrudnił działalność?

Na Ukrainie i w Rosji kryzys bardzo nam pomógł. Wprawdzie mocno ryzykowaliśmy, wchodząc wówczas na te rynki, ale z drugiej strony znacznie spadły w tym czasie ceny reklam telewizyjnych. Dodatkowo nasza reklama, prezentująca wielokrotne próby wytrzymałości w naszym laboratorium, znakomicie wstrzeliła się w nastroje niepewności i poszukiwania przez klientów sprzętu, który będzie sprawny przez długie lata. Korzyści z tego czerpiemy do dzisiaj. Uważam, że takie zawirowania są szansą dla polskich firm, gdyż dochodzi wtedy do przetasowań na wcześniej ustabilizowanych rynkach i robi się miejsce dla nowych podmiotów. W czasach kryzysu pojawiają się także okazje kupna innych firm za mniejszą cenę. Można też przejmować produkcję od zachodnich przedsiębiorstw.

Wiele firm poprzestaje na zbudowaniu pozycji w kraju. Są jednak i takie, które dochodzą do wniosku, że ryzyko trzeba zdywersyfikować i szukają szans poza granicami. Póki co, Polskę omijają największe zawirowania gospodarcze, jednak kiedyś pojawią się problemy i wtedy działalność na kilku rynkach może uratować firmę.

Czy polskie firmy są już wystarczająco mocne, żeby wchodzić na rynki innych krajów, żeby korzystać z takich okazji?

Jestem członkiem kilku rad nadzorczych i widzę, że coraz więcej firm chce wyjść w świat. Inwestycje są coraz odważniejsze. Może skala zakupów nie jest jeszcze zbyt duża i nie mówi się o takich przypadkach zbyt głośno, ale nie zostajemy w tyle w porównaniu z krajami Europy Zachodniej. Wprawdzie wiele firm poprzestaje na zbudowaniu pozycji w kraju. Są jednak i takie, które dochodzą do wniosku, że ryzyko trzeba zdywersyfikować i szukają szans poza granicami. Póki co, Polskę omijają największe zawirowania gospodarcze, jednak kiedyś pojawią się problemy i wtedy działalność na kilku rynkach może uratować firmę. Takie przekonanie nie jest jeszcze powszechne. Młode pokolenie rozumie znaczenie takiej dywersyfikacji. Starsi menedżerowie zazwyczaj poprzestają na krajowym rynku.

Na ogół winą za nieliczną obecność polskich firm na zagranicznych rynkach obarcza się brak kapitału na taką ekspansję.

Moim zdaniem to bariera mentalna ma większe znaczenie. Menedżer, który wyszedł z firmy niemieckiej, francuskiej lub amerykańskiej i ma doświadczenie kilkudziesięciu wejść na obce rynki, zachowuje się inaczej niż ktoś, kto nigdy tego nie robił. Inny język, inne umowy, inne zachowania odstraszają. W Polsce przeważa ta druga grupa. Mamy mało ludzi gotowych do pracy na najwyższych stanowiskach w firmach o zasięgu międzynarodowym. Kupujemy na przykład przedsiębiorstwo w Wielkiej Brytanii, zatrzymujemy ludzi, ale ktoś to musi prowadzić według naszych zasad. I wtedy pojawia się kłopot – nie ma takich osób. Ten problem dotyczy głównie średnich firm i tu jest miejsce na pomoc państwa, na przecieranie szlaków, wsparcie prawne, dostarczanie informacji o poszczególnych krajach. Jestem pewien, że gdyby działały takie mechanizmy, bylibyśmy świadkami dużo większego rozmachu w przejmowaniu zagranicznych firm przez polskie przedsiębiorstwa.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Spoglądając z boku na poczynania CD Projekt, można odnieść wrażenie, że właściciele doszli do wniosku, że lepiej być twórcą całego łańcucha niż tylko ogniwem.

Marcin Iwiński: To tylko wrażenie, bo tak naprawdę już kilka lat temu zdecydowaliśmy, że najlepsze dla nas miejsce to dwa końce łańcucha – z jednej strony przy kliencie ostatecznym – graczu, a z drugiej tworzenie własnego kontentu. Kontent tworzymy w CD Projekt RED – studiu, które stworzyło „Wiedźmina” i „Wiedźmina 2”, a bezpośrednią relację z klientem mamy w GOG.com – platformie cyfrowej dystrybucji, która ma w ofercie ponad 300 gier największych światowych wydawców, a gry sprzedaje na całym świecie. Zresztą w przypadku CD Projekt RED naszym celem też od początku był rynek globalny – część pierwszą „Wiedźmina” kupiło już ponad 1,8 miliona graczy, a „Wiedźmina 2”, który miał premierę niecałe 5 miesięcy temu, prawie milion. Z tych prawie 3 milionów sprzedanych egzemplarzy sprzedaż w Polsce to kilkanaście procent.

Adam Kiciński: Nie możemy też zapomnieć o CD Projekcie, czyli spółce, od której wszystko się zaczęło. Stąd, jak przypuszczam, pytanie dotyczące tworzenia całego łańcucha. CD Projekt to nasza najstarsza spółka, którą Marcin wraz z moim bratem Michałem założyli w 1994 r. i od tego rozpoczęli swoją biznesową przygodę z grami. CD Projekt to wiodący dystrybutor gier na rynku polskim, a od dwóch lat także filmów DVD i BluRay. Spółka działa bardzo prężnie do dzisiaj i w przypadku zarówno „Wiedźmina” jak i „Wiedźmina 2” zajmowała się ich dystrybucją na naszym rynku. Swoją drogą z dużym sukcesem, bo obydwie części ustanowiły rekordy sprzedaży. Pomimo tego, że obydwa „Wiedźminy” były bardzo ważnymi wydarzeniami dla CD Projekt, zarówno od strony przychodowo­‑zyskowej, jak i wizerunkowej, to jednak były to dwie z setek premier, które CD Projekt przez ostatnie lata wydawał. Działalność wydawnicza potrzebuje przez cały czas „paliwa” w formie nowych produktów, aby zarobić na swoje stałe koszty i miesiąc w miesiąc generować zysk. Dlatego trudno mówić o tworzeniu łańcucha, w którym CD Projekt wydawałby głównie produkty spółek z grupy.

Wychodząc ze swoimi produktami poza granice macie bogate doświadczenie ze sprzedażą na polskim rynku. Można je przenieść za granicę i tam budować taki łańcuch?

M.I.: Rynek bardzo się zmienił i przez cały czas się zmienia. Jeszcze 10 lat temu cyfrowa dystrybucja była „pieśnią przyszłości”, rządził fizyczny „retail” i wejście na rynki zagraniczne było równoznaczne z budowaniem sieci biur i stawianiem całej struktury logistycznej. Dzisiaj dystrybucja cyfrowa zaczyna powoli zajmować miejsce dystrybucji „pudełkowej”. Znacząco zmienia to też podejście do budowania łańcucha. Jak już wcześniej wspomniałem, nigdy nie mieliśmy planów budowania pełnego łańcucha na całym świecie czy choćby na najważniejszych rynkach. Na zachodnie rynki, i to od razu do klienta ostatecznego, dotarliśmy dzięki rozwojowi technologii i zmianie nawyków zakupowych – za pomocą naszej platformy cyfrowej dystrybucji. GOG.com sprzedał kilkadziesiąt tysięcy sztuk „Wiedźmina 2” klientom na całym świecie, a warto dodać, iż do premiery „Wiedźmina 2” specjalizował się w sprzedaży gier starszych. To bardzo dobry wynik i dobrze wróży na przyszłość, a jednocześnie pokazuje, że firma z Polski może skutecznie dystrybuować gry na całym świecie, nie otwierając biur w żadnym z krajów.

Przy odbiorcy są największe zyski w tym całym łańcuchu?

M.I.: Prowadząc działalność dystrybucyjną w Polsce, byliśmy niejako w środku. Z jednej strony był dostawca tworzący produkt, a z drugiej sieci handlowe. Nie jest to do końca komfortowe miejsce, bo w przypadku większych zmian na rynku (np. kryzys 2007/2008), to właśnie dystrybutor ponosi największe straty, niejako ściskany przez obydwie strony, z którymi współpracuje, z jednej dostawców kontentu, a z drugiej odbiorców. Marża dystrybutora jest mniejsza, ale też wiąże się z mniejszym ryzykiem – wyłączając ostre zawirowania na rynku, tj. czas kryzysu.

W przypadku tworzenia własnego kontentu („Wiedźmin”), oczywiście przy założeniu, że jest to kontent na najwyższym światowym poziomie, to dystrybutorzy i wydawcą ustawiają się w kolejce, chcąc dystrybuować topowy produkt. Nie chcę, żeby to brzmiało jako ultra prosty biznes, bo to my wypromowaliśmy markę „Witcher” na świecie i to nasz zespół w ciągu pięciu lat ciężkiej pracy stworzył wspaniałą grę, ale zauważyliśmy, że dobry kontent jest biznesem bardziej kryzysoodpornym. Jednostkowo wiąże się też ze znacznie większym ryzykiem, bo co, jeśli produkt nie wypali i nie spodoba się klientom. Oczywiście, ryzyko znacząco spada przy kolejnych częściach już wypromowanej marki – promocja „Wiedźmina 2” była znacznie prostsza niż budowanie od zera pierwszej części – mówię tu o rynkach zachodnich i Ameryce Północnej. Jednakże w przypadku sukcesu można liczyć na duży zwrot z inwestycji.

W przypadku GOG.com model biznesowy jest bardziej podobny do działalności dystrybucyjnej, z tą różnicą, ze GOG.com sprzedaje gry bezpośrednio do klienta ostatecznego i dostarcza je w formie elektronicznej „po kabelku”. Nie ma tu mowy o zatorach płatniczych albo niesprzedanych pudełkach zalegających w magazynie. To wielka zaleta tego biznesu, pozwalająca na dość dużą skalowalność, ale co najważniejsze GOG.com działa na rynku globalnym – nie mając żadnych ograniczeń terytorialnych – tam, gdzie jest dostęp do internetu. W modelu klasycznej dystrybucji musielibyśmy otworzyć sieć fizycznych biur, co byłoby przedsięwzięciem bardzo kosztownym i mało mobilnym. Jeśli zaś chodzi o marżowość, to ze względu na nowoczesny model biznesowy i niższą bazę kosztową jest to działalność wyżej marżowa niż klasyczna dystrybucja.

Chyba jednak na jednym ogniwie nie można poprzestać.

A.K.: Nie, chociaż najwięcej korzyści daje usadowienie się na jednym lub drugim końcu.

M.I.: To właśnie nam się udało – CD Projekt RED to kontent najwyższej światowej jakości , GOG.com realizuje bezpośrednią sprzedaż w skali globalnej, a CD Projekt poszerza portfolio dystrybuowanych produktów, jednocześnie wykorzystując swoją mocną pozycję rynkową budowaną przez ostatnie ponad 16 lat. Warto dodać, że każda ze spółek ma pełną autonomię w ramach swojej domeny działania, ale oczywiście współpraca w ramach grupy ma biznesowy sens. Można powiedzieć, że zaczynają tworzyć wspólny łańcuch (dobrym przykładem jest tu premiera „Wiedźmina 2”, w którą zaangażowana była każda ze spółek).

Gdzie jest największa wartość dodana?

A.K.: W miejscu tworzenia produktu, czyli w naszym przypadku w CD Projekt RED. W pewnym sensie z niczego powstaje wartość, produkt przynoszący duże dochody.

Mimo, że biznesowo byliśmy dobrze przygotowani, wprowadzenie na rynek pierwszej naszej gry było dużą i trudną lekcją.

„Wiedźmin 2” jest obecnie sztandarowym produktem firmy. Oczywiście trzeba go sprzedać w kraju i za granicą. Czy tworząc taką grę wprowadzacie jakieś modyfikacje ułatwiające jej przyjęcie na różnych lokalnych rynkach?

A.K.: Koncentrujemy się na Europie i Ameryce Północnej, więc nie ma potrzeby uwzględniania różnic kulturowych.

M.I.: Jesteśmy graczami od lat i znamy się dobrze na tym biznesie, a co za tym idzie na samych grach. Działalność dystrybucyjna, wizyty na targach, rozmowy z twórcami gier pomogły nam dobrze zrozumieć, jak ten rynek funkcjonuje. Z drugiej strony regularnie czytamy fora zarówno nasze, jak i większości głównych serwisów growych z całego świata. Takie dwojakie spojrzenie, oczami gracza (klienta) i dystrybutora, pomogło nam stworzyć naprawdę dobre gry, jakimi są obydwie części Wiedźmina i to w znaczeniu globalnym. Wielokrotnie widzieliśmy gry tworzone przez osoby nie mające pojęcia o realiach ekonomicznych ani o potrzebach klienta. W efekcie zawsze kończyło się to bardzo słabą sprzedażą – nawet jeśli gra była dobrze oceniana przez media branżowe. Z drugiej strony na rynku jest zalew gier średnich, które nie mają szansy się przebić. Po trzecie zarówno platform do grania (iPhone, iPad, tablety z systemem Android, gry w przeglądarkach itd.), jak i gier jest coraz więcej, a gracze dysponują taką samą ilością czasu, jaką dysponowali. Szansę mają zatem tylko najlepsze produkty. Top 10 najlepszych gier zbiera większą część sprzedaży, pozostałym tytułom nie zostawiając dużo miejsca.

Przystępując do pracy nad „Wiedźminem” od początku wiedzieliśmy, że chcemy zrobić grę najwyższej światowej klasy. Mieliśmy konkretne wzorce, wyznaczone przez najlepsza światowe studia – gry Bioware czy Blizzard. Wiedzieliśmy też, jak działają kontrakty licencyjne i jak sprzedają się poszczególne gry na istotnych światowych rynkach. Tej wiedzy większość twórców gier nie posiada. Mimo, że biznesowo byliśmy dobrze przygotowani, wprowadzenie na rynek naszej pierwszej gry było dużą i trudną lekcją.

Dobry PR miał kolosalne znaczenie, gdyż w tym świecie marka jest ogromną wartością.

A.K.: Widzieliśmy dziesiątki komercyjnych sukcesów i setki porażek. Dlatego wiedzieliśmy, jaką pójść drogą, żeby odnieść sukces.

M.I.: Pierwsze lekcje, dlaczego gra A się sprzedaje, a gra B nie, dostaliśmy w naszej polskiej działalności dystrybucyjnej. Można powiedzieć, że te kilkanaście do kilkudziesięciu premier rocznie wydawanych przez CD Projekt było dla nas zbiorem najlepszych możliwych „case studies” . Planując promocję „Wiedźmina”, wiedzieliśmy już dość dobrze, co trzeba zrobić, aby wypromować grę i z sukcesem ją sprzedać. W ciągu pięciu lat pracy nad „Wiedźminem” byliśmy na każdych targach i aktywnie promowaliśmy grę, pokazując mediom z całego świata kolejne wersje. To może brzmieć bardzo banalnie, ale każda prezentacja koncentrowała się na konkretnym aspekcie lub aspektach gry, które niosły za sobą konkretny przekaz. Np. „Wiedźmin to najbardziej nieliniowa gra RPG na rynku” – oczywiście same słowa nie wystarczały, potrzebna była grywalna wersja, koncentrująca się na danym aspekcie, aby przekaz był wiarygodny. Proszę nie zapominać, że na każdych targach byliśmy jedną z wielu gier i musieliśmy wybić się z przekazem spośród setek innych, w tym największych produkcji o gigantycznych budżetach marketingowych. Dobry PR – bo te działania miały właśnie to na celu – miał kolosalne znaczenie, gdyż w tym świecie marka jest ogromną wartością. Prezentując „Wiedźmina” na kolejnych targach, nie byliśmy już anonimową firmą, a „Wiedźmin” już po pierwszych prezentacjach był wymieniany jako jedna z kilku najbardziej oczekiwanych gier RPG.

Sprzedaż pierwszej gry „Wiedźmin” była sukcesem, ale nie wszystko poszło gładko. Jakie wyciągnęliście wnioski?

A.K.: Przede wszystkim, że najlepiej taką produkcję finansować samodzielnie. Im mniejsze jest finansowe zaangażowanie wydawców, tym większe nasze przychody. „Wiedźmin 2” w klasycznej dystrybucji pudełkowej przynosi nam na jednej sztuce dwa razy większe opłaty licencyjne niż pierwsza część. Natomiast w przypadku cyfrowej dystrybucji przy „W1” prawa do niej sprzedaliśmy razem z prawami „pudełkowymi” i niestety nasz wydawca nic z tym nie zrobił. Przy drugiej części prawa do cyfrowej dystrybucji zdecydowaliśmy się zachować i z perspektywy czasu widać, że była to najlepsza możliwa decyzja biznesowa.

M.I.: Jak już wcześniej wspomniałem, rynek cyfrowej dystrybucji rośnie bardzo dynamicznie. Za pomocą kilku największych platform cyfrowej dystrybucji, w tym naszego GOG.com, sprzedaliśmy ponad 20% całego do tej pory sprzedanego nakładu „Wiedźmina 2”. Warto dodać, że w przypadku wersji sprzedawanej „po kabelku” 70% ceny detalicznej trafia bezpośrednio do naszej kieszeni. Dodatkowo, te 70% nie jest obciążane żadnymi dodatkowymi kosztami, a w przypadku dystrybucji pudełkowej od przychodu musimy odjąć marże detalisty, dystrybutora, koszt produkcji pudełek, logistykę etc. Nic więc dziwnego, że cyfrowa dystrybucja bardzo zmienia rynek. Na razie widać to na rynku PC, ale to prawie pewne, że następne generacje konsol też pójdą tą drogą.

Na konsole wkraczacie bardzo nieśmiało.

A.K.: Pierwszą część „Wiedźmina” sprzedawaliśmy wyłącznie na PC i był to świadomy wybór. Między innymi dlatego, że była mniejsza konkurencja. Największe firmy koncentrują się na konsolach, co jednocześnie oznacza wielkie budżety marketingowe i znacznie utrudnia przebicie się produktu – szczególnie z nową marką, jaką na rynkach zachodnich był „Wiedźmin”. Natomiast gracze korzystający z PC-tów są wprawdzie niszą, ale niszą opiniotwórczą i wcale nie taką małą.

M.I.: Mogliśmy być małą rybką w oceanie lub całkiem pokaźną rybą w stawie. Wybraliśmy to drugie. Wydając jednocześnie grę na PC i konsole, zapewne moglibyśmy zarobić więcej, ale jednocześnie wiązałoby się to ze znacznie większym ryzykiem i nakładami finansowymi na produkcję i promocję, a takich środków wtedy nie mieliśmy. Zaczynając od PC – jako „PC exclusive” – mieliśmy znacznie lepszy PR i udało nam się w sposób stosunkowo niskokosztowy skutecznie zbudować markę. Teraz – przy premierze „Wiedźmina 2” na Xbox’a 360 – mamy znacznie lepszą pozycję wyjściową. Premiera wersji konsolowej „Wiedźmina 2” – konkretnie na konsolę Microsoftu – będzie miała miejsce już w pierwszym kwartale 2012 roku. Bardzo dobra opinia o wersji PC powoduje, że wielu graczy konsolowych nie może doczekać się premiery „W2” na konsolę.

A.K.: Za jakiś czas, kiedy będziemy na rynek wypuszczać kolejne gry, naszym celem będzie wydawanie gier na kilku platformach jednocześnie, ale najważniejsza jest koncentracja na jakości i dobrze zaplanowane działanie krok po kroku. Pomimo tego, że „Wiedźmin 2” na XBoxa 360 wyjdzie pół roku po premierze wersji PC, to jestem przekonany, że będzie bardzo dużym wydarzeniem dla graczy konsolowych na całym świecie.

M.I.: Gracze z poszczególnych platform różnią się i dając im swój produkt, należy o tym pamiętać. Byliśmy na targach w Kolonii, gdzie prezentowaliśmy drugą część „Wiedźmina” na XBoxa 360 i moim zdaniem w tej chwili pod względem jakości wykonania nie ma ona sobie równych wśród gier RPG. Najważniejsze światowe serwisy growe w publikacjach opisujących swoje wrażenia po prezentacji jasno stwierdziły, że „Wiedźmin 2” to najlepiej wyglądający RPG na konsolę Microsoftu.

Tylko Europa i Ameryka Północna, czy może też Azja?

M.I.: Azja to zupełnie inny rynek. Jeśli chodzi o gry nie MMO (massive multiplayer on­‑line ) to rynkiem azjatyckim, gdzie sprzedają się gry „tradycyjne”, jest praktycznie tylko Japonia. Chiny i Korea to w większości gry sieciowe, a sprzedaż sklepowa praktycznie nie istnieje. Wracając do Japonii, mamy konkretne plany i prowadzimy rozmowy – w Japonii ukazała się już wersja PC „Wiedźmina 2”, oczywiście w wersji japońskiej. Natomiast wracając do premiery konsolowej – Japonia to rynek zdominowany przez platformy firm Nintendo i Sony, tak więc jak tylko powstanie „Wiedźmina 2” na PS3, to jak najbardziej planujemy dużą premierę w Kraju Kwitnącej Wiśni.

Wróćmy zatem na bardziej dostępne rynki. Co w promocji nowej gry decyduje o sukcesie lub porażce?

A.K.: Wchodząc na rynek z nowym produktem, musimy zainteresować nim graczy, a do graczy docieramy za pomocą mediów. Jeśli to się uda i potencjalny klient usłyszy o naszym produkcie, a informacja go zaciekawi, to w efekcie – na samym końcu tego długiego i żmudnego procesu powinien pójść do sklepu i kupić naszą grę (lub w przypadku PC ściągnąć ją w wersji cyfrowej – najlepiej z GOG.com). Żeby to osiągnąć, należy budować zainteresowanie, intrygować, wypuszczać newsy, filmy, screeny. To proces podobny do budowania zainteresowania nowym filmem czy książką. Jeśli w dniu premiery gry, filmu lub książki ustawia się kolejka przed sklepem, to mamy murowany hit. Z drugiej strony, jeśli w pierwszym tygodniu premiery gra się nie sprzedaje, to mamy spory problem. W przypadku „Wiedźmina 2” w wersji PC, w ciągu pierwszego tygodnia od premiery, gracze na całym świecie kupili ponad 400 000 sztuk gry – to świetny wynik. Jak już wcześniej wspominaliśmy, po pięciu miesiącach sprzedaży jesteśmy bardzo blisko miliona sztuk.

M.I.: (przeszukuje swojego iPada) Zajrzałem do największego na świecie serwisu o grach, amerykańskiego GameSpot.com. Otrzymaliśmy tam za „Wiedźmina” 9 punktów na 10 możliwych i cały czas jesteśmy w czołówce gier na PC.

A.K.: Bardzo się cieszymy, że po pięciu miesiącach od premiery cały czas jesteśmy w czołówce, mimo że nie dysponowaliśmy dużym budżetem promocyjnym. Dla największych światowych firm tworzących gry budżet promocyjny rzędu 20–30 milionów dolarów nie jest niczym szczególnym. Nasze budżety są znacznie mniejsze, ale nadrabiamy kreatywnością.

A jaki był budżet promocyjny drugiej części „Wiedźmina”?

A.K.: Promocja ciągle trwa, ale na wszystkich rynkach wydatki promocyjne nie przekroczyły pięciu milionów dolarów.

M.I.: Tyle, że w przypadku gier nawet największy budżet nie zastąpi dobrego produktu. Są specjalne portale, gdzie umieszcza się recenzje użytkowników, tworzy się tzw. recenzje ważone na podstawie setek opinii graczy. Główny światowy serwis agregujący recenzje to metacritic.com – są tam gry, filmy i seriale. Polecam sprawdzenie opinii zarówno o pierwszej, jak i o drugiej części „Wiedźmina” (angielska nazwa „The Witcher” ). Potencjalni klienci w Stanach Zjednoczonych czy krajach Europy Zachodniej patrzą, jaką punktację mają gry i bardzo często od tego uzależniają decyzję o kupnie.

A.K.: Także w innych branżach chcąc coś kupić, czytamy opinie, recenzje, po prostu chcemy kupować świadomie – dla wielu klientów to nadal nowość, ale w grach tak było niemal od samego początku.

W jednym z wywiadów sprzed kilku miesięcy znalazłem taką deklarację: „celujemy w pozycję numer dwa na rynku cyfrowej dystrybucji”. Marzenie czy jest to w zasięgu ręki?

M.I.: Już jesteśmy na drugiej pozycji. Steam jest w tej chwili poza naszym zasięgiem, ale jeszcze trochę czasu i … Nasz GOG.com pod względem popularności jest na mocnym drugim miejscu i coraz bardziej pozostawia w tyle konkurencję. Odnotowujemy stały duży wzrost odwiedzin i co chyba najważniejsze, pozostali pretendenci do drugiej pozycji nie mają pomysłu na konkurowanie ze Steamem, a my mamy.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Kiedy firma dojrzewa do wyjścia w świat?

Adam Góral: Wychodzenie teraz na zewnątrz to tylko wyprzedzanie momentu, w którym nasz rynek będzie tak dojrzały, że może zabraknąć na nim dla nas miejsca. W Asseco myślenie, że trzeba wchodzić do innych krajów, nie zrodziło się z braku perspektyw na polskim rynku, ale było owocem przekonania, że tych dwudziestu lat w pełni nie wykorzystaliśmy. Zrodziło się też z doświadczenia, że trzeba się uczyć, a najlepszym na to sposobem jest przejmowanie innych firm. Kiedy decydowaliśmy się rozpocząć działalność na Słowacji, w Czechach czy na Węgrzech, wiedzieliśmy, że prezentują zbliżony poziom rozwoju. Nie szliśmy tam z przekonaniem, że wiemy wszystko, tylko chcieliśmy się czegoś nauczyć. Naszą przewagą było doświadczenie w budowaniu dużych systemów dla ZUS, PZU, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Przekazaliśmy partnerom tę wiedzę i referencje. Dzięki nim nasza grupa stawała się coraz większa i zyskiwaliśmy na synergii. Od samego początku stosowaliśmy model federacyjny, w którym szanowaliśmy odrębność firm przejmowanych w tych krajach.

Jednak gdzieś tam musiało się pojawić przekonanie, że nie wystarcza już bycie podwykonawcą.

Polski, czeski oraz słowacki rynek był opanowany przez duże amerykańskie firmy. Miały nad nami ogromną przewagę referencyjną, świadomościową, kapitałową itd. Jednak w naszym kraju światowe koncerny reprezentują sprzedawcy. Stratedzy Oracle czy IBM nie urzędują w Polsce i nie ma się od kogo uczyć. Ambicje budowy dużych, światowych firm służą też temu, żebyśmy lepiej rozumieli świat, żebyśmy zaczęli docierać do strategów tych największych graczy. Dziś prowadzę rozmowy z jedną z największych europejskich firm naszego sektora. Chcemy tworzyć wspólne projekty, a dopiero później zastanawiać się nad związkiem kapitałowym. Gdyby do tego doszło, powstałaby druga w Europie firma informatyczna. Już teraz jednak wyciągam dużo korzyści z tych spotkań i rozmów – naprawdę dużo się uczę i mam świadomość, że bez ambicji utworzenia dużej grupy, nie miałbym szansy spotykania się z najważniejszymi ludźmi wspomnianej firmy. Te rozmowy utwierdzają mnie w przekonaniu, że nie możemy siedzieć zamknięci w naszym kraju, że należy budować wielkie organizmy, że trzeba szukać nowych pomysłów, bo pieniądze czekają. Wierzę, że jeżeli rozpoczniemy kilkadziesiąt takich projektów, to komuś się uda i zbuduje firmę mającą znaczenie nie tylko na skalę europejską, ale także globalną.

Amerykanie wiedzą, jak powinna wyglądać globalna firma i mogą narzucać stworzony przez siebie model innym. My też dojdziemy do tego poziomu, ale potrzebujemy czasu.

Dotarcie do tego przekonania jest efektem wielu lat budowania własnej firmy?

Zaczynając tworzenie firmy, mieliśmy bardzo przyziemne cele. Chcieliśmy zarobić, żyć na przyzwoitym poziomie. Gdy się osiągnie ten poziom, to jedni spoczywają na laurach, a inni szukają nowych motywacji. Dla mnie przełomowym momentem był 2001 rok, kiedy zostałem konsulem honorowym Słowacji. Zauważyłem wtedy, że sąsiadujące z nami kraje nie mają wspólnych przedsięwzięć biznesowych. Dlatego między innymi Asseco weszło na słowacki rynek. Udało się i dzięki temu uwierzyliśmy, że to jest właściwa droga. Zyskaliśmy na wiarygodności i łatwiej mogliśmy dokonywać kolejnych zakupów. Mamy mało takich doświadczeń i mało przykładów udanego wejścia na zagraniczne rynki. Dlatego uważam, że nie powinniśmy narzucać swoich rozwiązań. To przekonanie stoi za federacyjnym modelem naszej grupy. Amerykanie wiedzą, jak powinna wyglądać globalna firma i mogą narzucać stworzony przez siebie model innym. My też dojdziemy do tego poziomu, ale potrzebujemy czasu. Takim zamiarom sprzyja rozchwianie na światowych rynkach. Można kupować, budować i wprowadzać do globalnego obrotu nowe firmy. Trzeba tylko wiedzieć, czego się chce, konsekwentnie postępować i wierzyć, że się uda. Oczywiście trzeba też twardo stąpać po ziemi. Amerykańskie giganty są o kilka klas wyżej. Microsoft czy IBM narzucają sposób myślenia o informatyce na całym świecie. Tak będzie jeszcze przez wiele lat. Nie potrafimy tego zmienić, ale możemy zbudować silnego, poważnego partnera dla największych korporacji. W 2010 roku przejęliśmy izraelską firmę informatyczną. Kupiłem ją między innymi dlatego, że została ukształtowana przez Amerykanów. Sprzedawcy myślą jak Amerykanie, marketingowcy podobnie, ich model biznesowy jest amerykański, itd.

Zakup Formula Systems otworzył drzwi do tej globalnej przestrzeni?

Tak. Nie odbieram nikomu prawa do marzeń, że będzie miał genialny produkt i to wystarczy. My tworzymy platformę, która zwiększy prawdopodobieństwo sprzedaży naszych produktów na świecie. Przez Internet można już wiele sprzedać, ale poważniejsze przedsięwzięcia nadal wymagają bezpośredniego kontaktu. Dlatego trzeba tworzyć przedstawicielstwa, trzeba zatrudniać ludzi zaangażowanych, znających realia danego kraju.

Dzisiejsza Polska stwarza warunki zbliżone do tego, co ma przeciętny przedsiębiorca francuski czy amerykański. Nie powinniśmy mieć kompleksów i nie powinniśmy tłumaczyć swoich niepowodzeń gorszym startem, brakiem kapitału.

Obawiam się, że droga budowy globalnej firmy, którą zdąża Asseco, jest niedostępna dla większości małych i średnich firm. Często mają dobre produkty, na pewno mają duże ambicje i na pewno brakuje im kapitału – tak w każdym razie twierdzą.

Moim zdaniem kapitału jest znacznie więcej niż pomysłów. Nasz sukces był możliwy dzięki rynkowi kapitałowemu, ale weszliśmy tam z pomysłem. Przedstawiliśmy, na co potrzebny jest kapitał, i nam uwierzono. Dzisiejsza Polska stwarza warunki zbliżone do tego, co ma przeciętny przedsiębiorca francuski czy amerykański. Nie powinniśmy mieć kompleksów i nie powinniśmy tłumaczyć swoich niepowodzeń gorszym startem, brakiem kapitału itd. Kapitał czeka, ale przekonanie dysponujących pieniędzmi do pomysłu nie jest łatwe. Natomiast czarną dziurą jest innowacyjność. Płacimy ogromną cenę za wycofanie przed laty matematyki z matury. Wprawdzie przedmiot ten powrócił, ale doprowadzenie poziomu wiedzy matematycznej do stanu przyzwoitości zajmie co najmniej kilkanaście lat. Inżynier zawsze będzie bardziej innowacyjny w gospodarce niż absolwent kierunków humanistycznych. W Izraelu mamy największą liczbę inżynierów na tysiąc mieszkańców. Nic więc dziwnego, że w liczbach bezwzględnych zajmują drugą pozycję na świecie pod względem liczby start­‑upów. Kraj liczący kilka milionów ludzi ustępuje jedynie Stanom Zjednoczonym. Tak wielka innowacyjność nie jest przypadkiem. Kilkadziesiąt lat odpowiednio kształtowano szkolnictwo i mechanizmy wsparcia i teraz te działania przynoszą efekty. Nie należy liczyć na natychmiastowy skutek. W Polsce mamy dziś wsparcie dla startujących firm, jest jakaś zachęta dla innowacyjności. Tylko jeszcze nie wiemy, jakie będą owoce.

W jednym z wywiadów mówił pan o romantyzmie, wizjonerstwie.

Są niezbędne, bez nich nie uda się wejść na globalny rynek. Wejście Asseco do Słowacji było bardzo ryzykowne. Zaangażowaliśmy w transakcje ogromne, jak dla takiej firmy, pieniądze. Tam natomiast rządził Vladimir Mecziar, który nie zasłynął sympatią do zagranicznych inwestorów. Musiałem zaryzykować i uwierzyć słowackiemu partnerowi. Tak samo musimy jako społeczeństwo otworzyć się na świat. Poznawać innych ludzi, ich zwyczaje, wartości, a bez znajomości obcych języków nie uda się tego dokonać. Wydawało mi się, że znam Izrael. Byłem w błędzie, posługiwałem się stereotypami i dopiero po nawiązaniu bezpośrednich kontaktów zacząłem ich rozumieć. Podobnie było z Niemcami. Dlatego potrzebujemy wspólnych biznesów, wymiany kulturalnej, sportowej i młodzieży.

Przedsiębiorcy rzadko myślą takimi kategoriami?

Gdybym nie wyszedł poza wąskie rozumienie działalności gospodarczej, nie wchodził na obce rynki, to nie wiem, czy by nam się udało. Chcę poznawać świat, ale robię to, nie czytając książki i podróżując, lecz poprzez działania biznesowe. Celem jest budowa sieci, gdyż tylko ona będzie skutecznym narzędziem dla wymyślanych przez nas produktów. Dlatego polski przedsiębiorca mający ambicje wejścia na międzynarodowe rynki musi kroczyć podobną drogą. Trzeba zdobywać wiedzę i uczyć się od innych. Przejęcie Prokomu było dla nas niezwykle cenne. To była wówczas jedyna krajowa firma, która radziła sobie z wielkimi przedsięwzięciami. Do dziś mogę korzystać z wiedzy Ryszarda Krauzego i wiem, że szczerze odpowie na moje pytania. Trzeba szanować dorobek innych, wykorzystywać wartości, które zostały wytworzone przez rynek. Nasza strategia musi uwzględniać możliwości wykonawcze. Asseco powstało z firm myślących kategoriami lokalnymi. Teraz razem musimy myśleć globalnie: Polacy, Słowacy, Izraelczycy.

Nie każdy będzie miał tak sprzyjające okoliczności. Co zatem trzeba zrobić, żeby Adam Góral nie był jednym z nielicznych, którym się udało?

Pokazanie problemu w Pomorskim Przeglądzie Gospodarczym jest bardzo dobrym pomysłem. Prezentowanie przykładów, analizowanie sukcesów i porażek ma ogromne znaczenie. Trzeba pamiętać, że nie zawsze pieniądze są zyskiem. W dojrzałym świecie nie ma czegoś takiego jak biznes bez ryzyka. Wiedza zdobyta przy takich przedsięwzięciach, ludzie, którzy się wykształcili u Krauzego lub Czarneckiego i poszli na swoje to jest ogromny kapitał. W dojrzałym świecie nie kupi się wartościowych rzeczy tanio. Zapłaciłem dużo za izraelską firmę, ale wiem że się opłaciło. Zyskałem wiedzę, mam wiele otwartych drzwi i ludzi.

Może trzeba pomagać innym, może trzeba też pokazywać tych, którym się nie udało, ale nie po to, żeby krytykować. Każde doświadczenie jest cenne, a wejście na zagraniczne rynki to wielkie ryzyko. Jak ktoś chce oszukać, to znajdzie sposoby i nawet audyt nie pomoże. Prawdę o firmie poznajemy, kiedy z nią współpracujemy. Oczywiście, można pójść inną drogą. Samemu budować oddziały, dobierać ludzi, ale jest to droga trudniejsza i bardziej ryzykowna.

Polakom brakuje ambicji. Zadowalamy się małymi sukcesami. Nie porównujemy się do lepszych, tylko do gorszych. Tymczasem trzeba równać właśnie do najlepszych. Powinniśmy w młodym pokoleniu budzić mądrą ambicję.

Jak przekazać taką wiedzę innym, szczególnie stawiającym pierwsze kroki? To jest zadanie dla państwa, samorządów?

Chyba nie można się tego uczyć w jakiś systemowy sposób. My Polacy mamy pewien problem. Brakuje nam ambicji i zadowalamy się małymi sukcesami. Nie porównujemy się do lepszych, tylko do gorszych. Tymczasem trzeba równać właśnie do najlepszych i patrzeć jak oni to robią. Powinniśmy w młodym pokoleniu budzić mądrą ambicję. Doskonałym przykładem jest sport, gdzie zawodnikom często brakuje ambicji, żeby sięgać po najwyższe trofea. Kariery Małysza, Włoszczowskiej czy siatkarzy są trochę przypadkowe. Nie mamy systemu kształcenia piłkarzy, siatkarzy, lekkoatletów. Spójrzmy na hiszpańską piłkę. Raz jest na pierwszym, raz na piątym miejscu w świecie, ale cały czas jest w czołówce. Liczba młodych ludzi pragnących robić wielką karierę, uczących się gry na najwyższym poziomie jest tam ogromna i wielu chce grać w Barcelonie lub Realu. Ta presja powoduje, że ktoś, kto osiądzie na laurach jest szybko zastępowany przez innych – głodnych sukcesu. W Polsce nie ma takiego nacisku ani w sporcie, ani w biznesie. Być może dlatego mamy ciągle mało firm z większymi ambicjami. Trzeba to zmienić.

Dziękuję za rozmowę.

Mamy spore tradycje w produkcji dóbr luksusowych. W czasach I Rzeczypospolitej magnackie dwory tworzyły duży i stabilny rynek dla producentów luksusowych towarów.

Za prymusów globalnej ekspansji uważa się zwykle globalne koncerny międzynarodowe, takie jak: Procter&Gamble, Unilever (Holandia / Wielka Brytania), Nokia (Finlandia), Volkswagen (Niemcy), PSA (Francja) czy Red Bull (Austria). Czy jednak najcenniejszą, z punktu widzenia polskich firm, wiedzę o tym, jak dokonywać ekspansji międzynarodowej, możemy czerpać z doświadczeń takich właśnie koncernów? Złoty czas budowania globalnych kompetencji w produkcji i sprzedaży produktów przemysłowych rozpoczął się w latach 30. XX wieku i trwał – z przerwą na II wojnę światową (choć nie dla wszystkich krajów, np. Argentyna i Szwecja zachowały w tym czasie neutralność) – do lat 70. Polska, z powodu przynależności do bloku wschodniego oraz zniszczeń wojennych, nie miała szansy na zbudowanie globalnych championów ery industrialnej na miarę Michelina (dobrym kandydatem były zakłady gumowe Stomil z Poznania, założone tuż przed II wojną światową), Siemensa (HCP Poznań), MAN (Ursus z Warszawy), Fokkera (PZL Warszawa).

Trzydzieści pięć wielkich firm kontroluje 60 proc. światowego rynku dóbr luksusowych. Pozostałe 40 proc. jest opanowane przez drobnych graczy – do nich mają szansę dołączyć firmy z Polski.

Szlacheckie dwory – tradycja polskiego luksusu

Szansa na stworzenie światowych marek jednak ciągle istnieje, lecz obecnie pojawia się w sektorach kreatywnych (np. produkcja gier komputerowych, design). Innym obiecującym i chyba niedocenianym obszarem są dobra luksusowe. Olbrzymi rynek azjatycki jest opanowany przez marki włoskie i francuskie. Azjaci uwielbiają luksus – europejski luksus. Gdy na rynek wchodziła nowa marka koncernu Toyota – LEXUS, reklamowano ją w Azji jako „European luxary” . My, Polacy, mamy spore tradycje w produkcji dóbr luksusowych. W czasach I Rzeczypospolitej magnackie dwory tworzyły duży i stabilny rynek dla producentów luksusowych towarów. Szlachecka tradycja, która często uważana jest za przeszkodę w modernizacji Polski, daje także pewne korzyści z punktu widzenia rozwoju produkcji dóbr luksusowych w naszym kraju. Dla Japończyków i Chińczyków Polska jest państwem na wskroś europejskim i niewielu Azjatów orientuje się w regionalnych uwarunkowaniach w Europie (bogaty Zachód Europy vs. zapóźniony Wschód). Wykorzystanie prestiżu i estymy, jaką budzi w Azjatach kultura europejska, jest niedocenianą szansą polskich producentów. A przecież współcześni polscy krawcy, rzemieślnicy i rękodzielnicy w niczym nie ustępują mistrzom z Włoch czy Francji. Rynek dóbr luksusowych to wielka szansa dla polskich firm, ponieważ ten rynek dopiero wzrasta, a przez to konkurencja jest mniejsza niż na rynku dojrzałym (jak np. przy produkcji samochodów).

Na rynku dóbr luksusowych, bardziej niż gdziekolwiek indziej, liczy się tradycja. Warto wspomnieć, że w średniowieczu poznański cech złotników był uznawany za wiodący w kraju.

Podział luksusowego tortu

Przemysł towarów luksusowych wart jest 157 mld USD rocznie (2007 r.). Zajmuje się produkcją i sprzedażą ubrań, wyrobów ze skóry, butów, jedwabnych chustek i krawatów, zegarków, biżuterii, perfum oraz kosmetyków. Głównym motywem zakupu tych dóbr jest zasygnalizowanie przez nabywcę swojemu otoczeniu, że jest on osobą zamożną, którą stać na wygodne życie w luksusie. Trzydzieści pięć wielkich firm kontroluje 60 proc. światowego rynku dóbr luksusowych. Pozostałe 40 proc. jest opanowane przez drobnych graczy – do nich mają szansę dołączyć firmy z Polski. Światowi liderzy tego segmentu osiągają zyski przekraczające 1 mld USD (np. Louis Vuitton, Gucci, Prada, Giorgio Armani, Hermes i Chanel). Ich klientelę stanowią w większości dobrze sytuowane kobiety w wieku 30–50 lat (25–45 w Azji). Jest to przemysł niezwykle rentowny, ceny detaliczne dochodzą do trzynastokrotnej wartości kosztów produkcji (Louis Vuitton), a w dodatku wiele z tych firm nigdy nie organizuje wyprzedaży. O ile kiedyś luksus był naprawdę elitarny, o tyle dziś się „zdemokratyzował”. Luksusowe marki postawiły na globalną ekspansję i maksymalne poszerzenie asortymentu („Jeśli nie stać cię na garnitur od Armaniego za 10 tys. dolarów, to kup chociaż skarpetki za 20 USD”).

Rynek chiński ma olbrzymi potencjał, jeśli chodzi o sprzedaż dóbr luksusowych. W 2006 r. było tam około 300 tys. milionerów (wobec 88 tys. w Rosji i 70 tys. w Indiach). Ekspansja włoskich czy francuskich producentów marek luksusowych odbywała się zazwyczaj wedle dość staromodnego wzoru. Właściciel firmy, np. Giorgio Armani, udawał się do Szanghaju, organizował pokaz mody lub inne wydarzenie z odpowiednią oprawą medialną, np. degustację narodowej kuchni, a następnie następowało uroczyste otwarcie sklepu danej marki. Fenomen chińskiego rynku polega na tym, że „tu młoda osoba potrafi wydać miesięczną pensję na torebkę […], w Szanghaju młode dziewczęta są pełne optymizmu i wierzą, że to dopiero początek pieniędzy i możliwości”. Udział chińskich konsumentów w globalnej sprzedaży dóbr luksusowych na świecie wynosi 11 proc. (włączając w to zakupy turystów podróżujących za granicę). Chiński turysta wydaje średnio 1 tys. USD na dobra luksusowe, a ocenia się, że do roku 2020 ich liczba wzrośnie do 100 mln. „Mogą oszczędzać na jedzeniu albo hotelu, ale nie na zakupach”.

Warto zastanowić się, jakie są szanse polskich producentów dóbr luksusowych na rynku chińskim. Mamy przecież już kilka firm z tej branży wytwarzających dobrej jakości produkty i mających spore kompetencje w dystrybucji, np. poznańska trójka firm jubilerskich YES, W. Kruk i Apart (ponieważ na rynku dóbr luksusowych, bardziej niż gdziekolwiek indziej, liczy się tradycja, warto wspomnieć, że w średniowieczu poznański cech złotników był uznawany za wiodący w kraju). Trzeba też pamiętać o Wittchen, Vistuli czy Gino Rossim. Nie można także pomijać wielkiego potencjału Pomorza Gdańskiego i biżuterii bursztynowej produkowanej w tym regonie. Globalizacja polskiej gospodarki powinna następować sektorowo, a nie chaotycznie. Eksperci nie mają wątpliwości, że Azja jest przyszłością, natomiast brak konsensusu co do tego, jakie branże i modele ekspansji tych branż promować. Dobra luksusowe to jedna z możliwych opcji.

Siedem powodów, dla których warto rozważyć ekspansję polskich towarów luksusowych na rynek chiński

1. W rozwoju sprzedaży nie występują silne efekty skali. Aby producent samochodów wszedł na chiński rynek, musi zbudować tam fabrykę i centrum badawcze za setki milionów dolarów. Producent dóbr luksusowych może wynająć butik w modnej galerii handlowej, zatrudnić renomowanego designera do jego zaprojektowania i rozwijać interes na małą skalę, testując gusta chińskiego konsumenta.
2. Polska jest krajem europejskim, a Azjaci generalnie darzą szacunkiem naszą europejską kulturę – korzystajmy z tej przewagi, której nie mają np. firmy z USA czy Japonii.
3. „The Other Side of Europe” – można także podkreślać aspekty sentymentalne, np. Polska nigdy nie zaliczała się do krajów europejskich dokonujących imperialnych podbojów w Chinach.
4. Premia marudera (laggard’s premium ) – doświadczenia zachodnich sieci, takich jak Chanel, Louis Vuitton czy Prada, są relatywnie łatwe do skopiowania. Sieci te same postanowiły w latach 70. dokonać radykalnego podwyższenia skali produkcji i działania. Dzięki temu ich modele biznesowe stały się łatwiejsze do skopiowania. Skoro w Polsce rodzima firma Gino Rossi z sukcesem skopiowała włoski model biznesowy, nie ma przeszkód, by w Chinach pojawiła się polska „kopia” Coco Chanel czy Giorgio Armaniego.
5. Polską gospodarkę charakteryzują znacznie niższe koszty pracy niż francuską czy włoską. Możemy produkować w Polsce najwyższej jakości galanterię taniej niż Francuzi czy Włosi.
6. Mamy tradycję produkcji dóbr luksusowych (dzięki szlachecko­‑chłopskiej tradycji I RP).
7. Mamy coraz lepszych designerów i sektor kreatywny.

Reasumując, przedstawiona tutaj wizja konsolidacji i rozwoju polskiego sektora produkcji towarów luksusowych na potrzeby rynków azjatyckich jawi się jako realna, warta rozważenia strategia globalizacji polskiej gospodarki. Producenci polskich dóbr luksusowych mają wiele przewag konkurencyjnych, które mogą z powodzeniem wykorzystać, rywalizując o gusta azjatyckiego konsumenta klasy średniej i wyższej. Przy odpowiednim wsparciu marketingowym i wzorniczym mamy szansę na sukces na rynkach azjatyckich.

Przedsiębiorstwa, które w odpowiednim czasie nie podejmują ekspansji na rynek globalny, skazują same siebie na stagnację. Firmy, którym całkowicie wystarcza krajowy rynek, osiągają znacznie mniejsze zyski i są bardziej narażone na działania konkurencji krajowej i zagranicznej, aniżeli firmy prowadzące działalność gospodarczą w skali regionalnej i globalnej. Często, na skutek konkurencji ze strony zagranicznych producentów, towary wytwarzane przez lokalne zakłady nie znajdują nabywców w ich ojczystym kraju. W takiej przymusowej sytuacji firmy te albo bankrutują, albo podejmują ekspansję na rynki międzynarodowe.

Złe wzorce, złe strategie

Podstawowym motywem skłaniającym daną firmę do ekspansji na rynek międzynarodowy powinno być dążenie do uzyskiwania coraz wyższych zysków, pełniejsze wykorzystanie własnego potencjału produkcyjnego, osiągnięcie korzyści w skali międzynarodowej i przekształcenie lokalnej lub regionalnej marki w markę globalną. Umiędzynarodowienie firmy jest jednak procesem bardzo kosztownym i trudnym. Przekonały się o tym nieliczne jeszcze polskie spółki, którym wydawało się, że mogą powielić swój model opanowywania rynku krajowego z początku lat 90. i podbić jednym uderzeniem rynki zagraniczne.

Brak przemyślanej strategii wejścia na rynek globalny i (lub) powielanie nieodpowiednich wzorców ekspansji na ten rynek, na zasadzie łapania okazji, były przyczyną porażek polskich firm na rynkach międzynarodowych. W ogromnej większości ich ekspansja na te rynki była nieudana. Trudno wskazać jedną, najważniejszą przyczynę tych porażek. W przypadku Biotonu i jego próby opanowania 10 proc. światowego rynku insuliny okazało się, że posiadanie dobrego produktu nie wystarcza, aby w szybkim czasie utworzyć z marki lokalnej markę globalną i przekształcić Bioton w korporację ponadnarodową. Sam pomysł opanowania rynków poszczególnych krajów, w tym w perspektywie rynku Chin, nie był oczywiście zły, ale już jego realizacja pozostawiała sporo do życzenia. Wynikało to częściowo z doboru niezbyt doświadczonych menedżerów do realizacji tego ambitnego „skoku”, a także z podjęcia zbyt trudnego zadania jak na możliwości firmy. Okazało się, że Bioton był zbyt słaby, aby samodzielnie opanować część rynku chińskiego i innych krajów. Dopiero współpraca ze znaną firmą globalną Bayer, której Bioton sprzedał prawa do dystrybucji insuliny na rynku chińskim, ułatwiła polskiej firmie wkroczenie na rynki międzynarodowe.

Brak przemyślanej strategii wejścia na rynek globalny i (lub) powielanie nieodpowiednich wzorców ekspansji na ten rynek, na zasadzie łapania okazji, były przyczyną porażek polskich firm na rynkach międzynarodowych.

Ekspansja krok po kroku

Ekonomiści potrafią dosyć poprawnie wskazać poszczególne etapy, które firma musi przejść na trudnej drodze do umiędzynarodowienia swojej działalności. Najpierw trzeba przeprowadzić analizę produktu i rynków, następnie ustalić strategiczny cel aktywności na wybranych rynkach oraz dokonać wyboru odpowiedniego sposobu wejścia. Sama decyzja o rozszerzeniu działalności na zagraniczne rynki zdeterminowana jest najczęściej potrzebą reakcji firmy na zmieniające się warunki handlu, a także chęcią minimalizacji ryzyka na rynku krajowym, wzrostem konkurencji ze strony innych firm, dążeniem do obniżki kosztów, uzyskaniem dostępu do nowych rynków, zmiennymi potrzebami konsumentów oraz rozwojem nowych produktów i technologii.

Z kolei wybór określonego rynku uwarunkowany jest jego wielkością i znaczeniem mierzonym siłą nabywczą mieszkańców danego kraju, tempem wzrostu gospodarczego, istniejącą infrastrukturą, przepisami prawnymi, systemem dystrybucji, a także stabilnością polityczną oraz istniejącymi różnicami kulturowymi itp. Im mniej różnic między krajem macierzystym firmy a krajem będącym celem ekspansji, tym mniejsze ryzyko inwestycyjne. Najprostszym sposobem wejścia na rynek międzynarodowy jest podjęcie eksportu, następnie sprzedaż licencji, umowy franchisingowe, utworzenie joint venture lub otwarcie własnej filii i zakładu produkcyjnego za granicą. Każdy z tych sposobów wejścia ma swoje zalety i wady. Wybór określonej taktyki determinuje także przyszłe zyski firmy na rynku globalnym oraz zakres kontroli, jaką będzie mogła sprawować nad swoimi operacjami na rynkach zagranicznych.

W erze globalizacji rynków najskuteczniejszym sposobem jest podejmowanie ekspansji w ścisłej współpracy z inną firmą, działającą już od wielu lat na rynku globalnym.

Silny partner w cenie

W erze globalizacji rynków najskuteczniejszym sposobem jest podejmowanie ekspansji w ścisłej współpracy z inną firmą, działającą już od wielu lat na rynku globalnym. Można wtedy rozłożyć w określonej części koszty i ryzyko takiej ekspansji. Niestety, trzeba także podzielić się zyskami. Skuteczność takiego podejścia potwierdzają liczne przykłady firm z tzw. rynków wschodzących. Firmy te, zanim podjęły ekspansję na rynek globalny, zapewniły sobie wcześniej odpowiednich partnerów, tj. przedsiębiorstwa dysponujące dobrze rozbudowaną siecią dystrybucji, utrwaloną pozycją na danym rynku oraz dobrym zapleczem R+D. Bardziej skuteczna okazuje się często strategia stopniowego podboju rynku globalnego czy początkowo tylko rynków kilku krajów, aniżeli samodzielny „skok na głęboką wodę”.

Ryzyko i koszty takiego skoku na rynek globalny są tym większe, im większa jest firma oraz planowane przez nią przedsięwzięcie. Często na ten skok decydują się ci, którzy nie posiadają odpowiednio rozwiniętej struktury korporacyjnej zdolnej do udźwignięcia ciężaru zamierzonej ekspansji. Na utworzenie takiej struktury potrzeba nawet kilkunastu lat. Lepszym i o wiele mniej ryzykownym rozwiązaniem jest pozyskanie „alianta”, posiadającego nie tylko odpowiednią strukturę korporacyjną i kapitały, lecz przede wszystkim wiedzę o rynkach, na które zamierza wejść nieznana jeszcze firma, działająca dotychczas, jak większość firm polskich, głównie na rynku krajowym. Kwestią otwartą pozostaje sprawa odłożenia na bliższą lub czasem dalszą przyszłość marzeń o przekształceniu swojego przedsiębiorstwa w firmę globalną w zamian za zmniejszenie ryzyka związanego ze stopniowym wchodzeniem na rynek globalny.