Kategorie
Wydarzenia gospodarcze

Nowe inwestycje metropolitalne

Zarząd Województwa Pomorskiego podjął decyzje o dofinansowaniu ze środków unijnych 16 projektów przygotowanych przez samorządy w ramach tzw. Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych. Inwestycje obejmą m.in. wyremontowanie peronów oraz przystanków SKM oraz budowę ścieżek rowerowych w Trójmieście i na Kaszubach. Łączna wartość inwestycji to 317 mln zł.

Kategorie
Wydarzenia gospodarcze

PERN zbuduje kolejne zbiorniki

Spółka PERN planuje wybudowanie w Górkach Zachodnich sześć nowych zbiorników do magazynowania ropy naftowej o pojemności po 100 tys. metrów sześciennych każdy. W tym celu zakupiła w Gdańsku działki o łącznej powierzchni ponad 50 tys. m kw.

Kategorie
Wydarzenia gospodarcze

Goldman Sachs zainteresowany Gdańskiem?

Spółka ELQ Investors wchodząca w skład grupy kapitałowej Goldman Sachs zakupiła dwa budynki biurowe na terenie Arkońska Business Park. Nie wiadomo jeszcze, jakie są konkretne plany jednego z największych banków inwestycyjnych na świecie odnośnie tej lokalizacji.

Kategorie
Wydarzenia gospodarcze

Modernizacja nadmorskiej drogi

Droga wojewódzka nr 215, łącząca nadmorskie miejscowości, zostanie przebudowana. Poza poprawą stanu nawierzchni planowane są budowa parkingów i systemu odprowadzenia wód deszczowych. To wspólna inicjatywa samorządu wojewódzkiego i Władysławowa.

Kategorie
Pomorski Przegląd Gospodarczy

Pomorskie start-upowanie

Pobierz PDF

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Co w głównej mierze decyduje o atrakcyjności Trójmiasta z punktu widzenia rozwijania działalności start-upowej?

Jan Wyrwiński: Ekosystem innowacji to nie tylko instytucje, uczelnie i talenty – to także dobre samopoczucie jego uczestników, możliwość spotkania się w atrakcyjnym miejscu, spektrum opcji na spędzanie czasu wolnego, w tym również bogata oferta kulturalna. To wielkie atuty Pomorza, stanowiące bodziec przyciągający tu wiele utalentowanych osób z całej Polski. Jeśli na rynku pojawi się ciekawa oferta, a zainteresowana nią osoba jest mobilna, to prędzej wybierze Trójmiasto niż chociażby Katowice. Nie bez znaczenia jest również sprawnie działający transport publiczny. W Trójmieście nie trzeba, tak jak w Warszawie oraz kilku innych polskich metropoliach, poświęcać tak wiele czasu na dojazd do miejsca pracy. Minęły też już lata, gdy Pomorze uznawane było za region peryferyjny. Dziś, z perspektywy globalnych rozwiązań technologicznych, to bez znaczenia, czy siedziba firmy znajduje się w Warszawie, czy w Gdańsku. Nic nie stoi na przeszkodzie, by właśnie tutaj swoje siedziby lokowały największe korporacje oraz działające na rynkach międzynarodowych start-upy.

Radosław Białas: Nie można jednak zaprzeczyć, że to w stolicy jest najwięcej instytucji – firm, korporacji, akceleratorów i funduszy, z którymi na swojej ścieżce stykają się start-upy. W ogólnym rozrachunku, dzięki  rozbudowanej sieci komunikacyjnej, w którą włączone jest Trójmiasto, fizyczna bliskość staje się coraz mniej istotna. Znacznie większą rangę ma wspomniana jakość życia. Skoro jest mi tutaj dobrze, nie mam powodów, by myśleć o relokacji. Gdy mam spotkanie w Warszawie mogę przecież wsiąść w samolot lub pociąg i być w stolicy bardzo szybko. Nie tylko zresztą tam – gdańskie lotnisko oferuje połączenia do wszystkich najważniejszych europejskich hubów lotniczych. Równie łatwo – czy to samolotem, czy to promem – można dotrzeć do Skandynawii, która jest świetnie rozwijającym się rynkiem start-upowym.

Czego zatem brakuje nam, by móc mówić, że jesteśmy „polską Kalifornią”?

RB: Siłą ekosystemów innowacji takich jak Dolina Krzemowa są mentorzy, którzy przeszli już swoją drogę w biznesie, mają ogromną wiedzę oraz doświadczenie i potrafią patrzeć w znacznie szerszej perspektywie, przekładając to na punkt widzenia twórców start-upów. Osób takich, jak Leszek Pankiewicz czy Łukasz Osowski, jest dziś na Pomorzu niewiele.

Siłą ekosystemów innowacji takich jak Dolina Krzemowa są mentorzy, którzy przeszli już swoją drogę w biznesie, mają ogromną wiedzę oraz doświadczenie, potrafią patrzeć w znacznie szerszej perspektywie i przełożyć to spojrzenie na start-upowców. Na Pomorzu takich osób nie ma jeszcze zbyt wielu.

JW: Zgadzam się, że ekosystem tworzą przede wszystkim ludzie. Obecnie pomorskim mankamentem faktycznie jest to, że niewiele osób z regionu przeszło całą biznesową drogę – od powstania start-upu do sukcesu na globalną skalę. Gdyby w ciągu najbliższych kilku-kilkunastu lat udało się to 10-15 projektom, nasz ekosystem sam zacząłby się napędzać. Byłoby więcej success stories, które mogłyby przełożyć się na ziszczenie się kolejnych.

Czy wówczas mielibyśmy szansę na to, by stać się jednym z największych hubów start-upowych w Europie?

JW: Dobrze jest mieć wysokie aspiracje, ale warto też brać pod uwagę realny potencjał. W Trójmieście mamy dziś kilkadziesiąt start-upów, w Warszawie jest ich pewnie kilka razy tyle, w Berlinie ponad dwa tysiące, a w Londynie pięć tysięcy. Nie ma sensu zakłamywanie rzeczywistości i gonienie metropolii, które nie tylko rozwijają się dłużej, lecz również są kilkukrotnie większe pod względem liczby ludności i skali potencjału ekonomicznego – zarówno tamtejszych firm, jak i społeczeństwa.

Michał Mysiak: Odnosząc się do tej ostatniej kwestii, warto mieć na uwadze, że zakładanie i rozwój start-upu jest dość kosztowne. Stąd też w Berlinie czy Londynie osoby zaangażowane w tego typu działalność to zazwyczaj 35-45-latkowie, którzy zapewnili już sobie odpowiednie zabezpieczenie finansowe, będące pewnego rodzaju „poduszką” w razie niepowodzenia start-upu. Zdobyli doświadczenie pracując, np. w korporacji, mają przygotowany konkretny plan, określający co w ciągu roku chcą osiągnąć. Jeśli to się nie uda, odcinają się od swojego biznesu i bez problemu wracają na rynek pracy. W Polsce osoby decydujące się na założenie start-upu to najczęściej 20-kilkulatkowie, które zwykle nie mają żadnego zabezpieczenia finansowego, a ich głównym kapitałem są pomysł oraz dostępność czasowa. Zakładane przez nich firmy są pierwszymi doświadczeniami biznesowymi, dla których nierzadko stawiają wszystko na jedną kartę. Warto o tym pamiętać porównując potencjał start-upowy Polski i państw Zachodu.

Na Zachodzie w działalność start-upową angażują się zazwyczaj 35-45-latkowie, którzy zdążyli sobie zbudować zabezpieczenie finansowe. W Polsce osoby decydujące się na założenie start-upu to najczęściej 20-kilkulatkowie bez doświadczenia biznesowego, których głównym kapitałem są pomysł oraz dostępność czasowa.

Wydaje się jednak, że nasza gospodarka wychodzi już z fazy bycia „na dorobku”. Osiedlające się tu korporacje dają Polakom możliwość zdobycia zarówno doświadczenia, jak i zbudowania poduszki finansowej…

JW: Zgoda, przede wszystkim jeśli chodzi o branżę IT. Dla osób wyspecjalizowanych w tej dziedzinie tworzenie start-upu nie jest tak ryzykowne. W przypadku niepowodzenia prawdopodobnie nie będą mieli problemu z ponownym znalezieniem ciekawej pracy z atrakcyjnym wynagrodzeniem.

RB: Świadomość posiadania zabezpieczenia finansowego w razie niepowodzenia start-upu jest kluczowa z punktu widzenia rozwijania młodych firm technologicznych. Sądzę, że w skali Polski jest ono dziś wciąż – ze względu na portfolio obecnych tam korporacji – największe w Warszawie, lecz pozycja Trójmiasta cały czas się umacnia.

No właśnie – czy obecność korporacji w regionie jest czymś dobrym czy raczej niekorzystnym z perspektywy rozwoju lokalnych start-upów technologicznych?

JW: Każdy powinien mieć wybór. Są osoby o charakterze „wolnych strzelców”, które nie wyobrażają sobie pracy w korporacji, chcą realizować swoje pomysły, skupiając się na rozwoju własnego biznesu. Są też i takie osoby, które przedsiębiorcami być nie chcą i wolą pracować na etat przy realizacji dużych, globalnych projektów. Należy szanować wybory i tych, i tych. Z tego względu uważam, że obecność korporacji w regionie jest czynnikiem korzystnym. Dochodzi do tego to, o czym mówiliśmy już wcześniej – dają one bezpieczeństwo. Osoby z żyłką do przedsiębiorczości mogą w całości poświęcić się rozwojowi swojej firmy mając świadomość, że posada w korporacji zawsze na nich czeka. Mogą również pracować na etat, a swój biznes rozwijać po godzinach. Znamy też takie przypadki. Nie uważam natomiast, by obecność korporacji miała być zagrożeniem dla rozwoju start-upów. Jeśli już to dla małych i średnich lokalnych software house’ów, które nie są w stanie wynagradzać swoich pracowników na takim samym poziomie.

Obecność korporacji w regionie nie jest zagrożeniem dla rozwoju start-upów. Jeśli już to dla małych i średnich lokalnych software house’ów, które nie są w stanie wynagradzać swoich pracowników na takim samym poziomie.

RB: Programistów przyciągają nie tylko pieniądze, ale też ciekawe projekty. W korporacjach decyzję o zadaniach, którymi należy się zająć, podejmuje się „u góry”, przez co zwykle nie mamy żadnego wpływu na ich dobór. Taka forma z pewnością nie każdemu odpowiada. Zdarza się, że osoby zatrudnione w korporacji, po przepracowaniu kilku lat osiągają pewien poziom rozwoju zawodowego i zaczynają myśleć o zdobywaniu nowych doświadczeń w ramach prowadzenia własnej działalności. Co ciekawe, korporacje są tego świadome. Zdolni pracownicy, którzy popadli w rutynę, tracą motywację i efektywność, dostają często pełną zgodę na angażowanie się w projekty start-upowe. W ten sposób mogą odetchnąć. A firma nie musi rekrutować nowego pracownika. Zastanawiając się, czy korporacje są dla start-upów zagrożeniem, warto wspomnieć o jeszcze jednej rzeczy. Nabywcami projektów realizowanych przez młode firmy technologiczne są często właśnie korporacje, które potrzebują danego rozwiązania, by ulepszyć swoją pracę lub produkt. Co więcej, niekiedy otwarcie informują one o zapotrzebowaniu na dane rozwiązanie, licząc że któraś z lokalnych firm wyjdzie temu wyzwaniu naprzeciw. Obecność tego typu organizacji na Pomorzu ułatwia start-upom znajdowanie potencjalnych klientów.

MM: Trzeba też zwrócić uwagę na to, jakiego typu korporacje się tu lokują. Na Pomorzu są to głównie centra usług wspólnych, nie badawczo-rozwojowe. Gdyby w regionie osiedlały się tylko  firmy zajmujące się tworzeniem nowych technologii, to faktycznie mogłoby zdarzyć się tak, że „wyssałyby” z lokalnego rynku pracy największe talenty. Wydaje mi się, że obecnie możemy liczyć na to, że takie osoby, nie znajdując wystarczająco atrakcyjnych wyzwań w takich organizacjach, zaangażują się w działalność start-upową.

JW: To kwestia dyskusyjna. W Gdańsku swoje centrum badawczo-rozwojowe zlokalizował Intel. Znam wielu pracowników tej firmy, którzy – choć świetnie zarabiają – myślą o rozwoju swoich własnych biznesów. Ostatnie wyniki badań Natalii Hatalskiej o „cyfrowych nomadach” wskazują, że tylko 10% osób zatrudnionych w branży IT oczekuje pracy na etat. Pozostali cenią sobie wolność i niezależność, stabilne zatrudnienie w korporacji nie jest dla nich wielką wartością. To również dzięki takim osobom rośnie lokalna społeczność start-upowa, rozwija się ekosystem.

Projekty z jakich branż mają dziś szanse na globalny sukces? W czym warto, by specjalizowały się nasze pomorskie start-upy?

JW: Nie jest tajemnicą, że spora część perspektywicznych projektów dotyczy zastosowania technologii informatycznych i komunikacyjnych na styku z innymi branżami, np. medyczną, motoryzacyjną czy rolniczą. „Wchodząc” w kolejne z nich, wywracają je one do góry nogami. Coraz więcej procesów jest automatyzowanych, wykorzystuje się sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe. Co ciekawe, w przypadku samego IT czy ICT przełomowe innowacje występują bardzo rzadko.

MM: Dobrze byłoby, gdybyśmy na Pomorzu byli w stanie identyfikować globalne trendy. Obecnie zdarza nam się specjalizować w rozwiązaniach, które w skali świata już przemijają, przez co od początku pozycjonujemy się nie jako innowacyjny kreator, lecz podwykonawca. Naśladujemy, rezygnując z szansy stania się pionierem.

Czy nasze lokalne start-upy od razu myślą o tym żeby zaistnieć na rynku globalnym czy też raczej pierwsze kroki wolą stawiać na rynku polskim? Jakie ryzyka to niesie?

RB: Jeśli pracujemy nad technologią, która niesie konkretną wartość dla potencjalnych użytkowników i jednocześnie jest unikalna na skalę międzynarodową, to jest szansa, że znajdziemy inwestora, dzięki któremu będziemy mogli zaistnieć globalnie.  Problem pojawia się wtedy, gdy zakłada się tworzenie produktu tylko na polski rynek. We Wrocławiu działa firma LiveChat, zajmująca się obsługą klientów poprzez mechanizm czatu działającego w ramach strony internetowej. Jest ona obecnie wyceniana na ponad miliard złotych. Jej założyciele podejrzewali, że początkowe skupienie się tylko na rynku polskim będzie ograniczać możliwość dalszego rozpowszechnienia produktu na rynku światowym. O wszystkich podejmowanych działaniach myślano w kontekście globalnym. To bez wątpienia przyczyniło się do osiągnięcia sukcesu. Gdyby początkowym nastawieniem było przejęcie tylko krajowego rynku, to efektem prawdopodobnie byłoby zbudowanie firmy znacznie mniejszej, osiągającej maksymalnie kilkanaście milionów złotych przychodu. Na wyjście za granicę byłoby już za późno – ich „pięć sekund”, by już minęło.

JW: Najlepszym na to przykładem jest portal naszaklasa.pl, który pojawił się na rynku polskim zanim popularny stał się u nas Facebook. Jego twórcy skupili się tylko na Polsce, nie myśląc o szerszym rynku. Portal zaistniał, przez kilkanaście miesięcy całkiem nieźle funkcjonował i nagle „spalił się” – przegrał rywalizację z Facebookiem. Takiego błędu nie popełnili twórcy Skype’a z Estonii, którzy od razu postawili na globalne upowszechnienie swojego produktu. Na niewielkich rynkach, pokroju estońskiego, nie ma zresztą pokusy, by koncentrować się wyłącznie na własnym „podwórku”. W niespełna 1,5-milionowym kraju tworzenie rozwiązania tylko na rynek wewnętrzny, nie ma potencjału. Niefortunne jest to, że Polska, jako kraj o populacji liczącej 38 milionów potencjalnych użytkowników, jest już pewnego rodzaju atraktorem do tworzenia produktów z myślą wyłącznie o tym rynku. To jednak, o czym wspominał już Radek, utrudnia zaistnienie oferowanego produktu za granicą. Jest to też moje osobiste doświadczenie.

Niefortunne jest to, że Polska, jako kraj o populacji liczącej 38 milionów potencjalnych użytkowników, jest już pewnego rodzaju atraktorem do tworzenia produktów z myślą wyłącznie o tym rynku. To jednak utrudnia zaistnienie oferowanego produktu za granicą.

Jak w środowisku IT postrzegane są produkty i technologie stworzone w Polsce, w tym w szczególności na Pomorzu?

JW: Czy, gdy mówimy o globalnej gospodarce i produktach, które są dostępne na całym świecie, pochodzenie UXPina z Pomorza ma jakieś znaczenie? Kto wie, że za technologią Amazona stoi częściowo IVONA? Mam wrażenie, że marka państwa nie ma tutaj żadnego znaczenia.

RB: Niewiele osób wie i interesuje się tym, skąd pochodzi Skype czy Snapchat. Zupełnie odwrotnie jest w branży motoryzacyjnej – każdy wie, że Volkswagen jest z Niemiec, a Citroёn z Francji. Nie zmienia to jednak faktu, że kraj pochodzenia liczy się chociażby w kontekście ludzi. Polscy programiści są na świecie kojarzeni jako bardzo dobrzy fachowcy. Przejawia się to również w tym, że coraz więcej korporacji tworzy tu swoje centra badawczo-rozwojowe.

MM: Dobrze, że nie jesteśmy już w branży kojarzeni głównie jako tania siła robocza. Zdarza się, że – w przypadku branży IT – firmy ulokowane na Pomorzu ściągają specjalistów z Finlandii. Stawki oferowane doświadczonym programistom w Trójmieście często niewiele różnią się od skandynawskich. Dlatego też sądzę, że warto promować nasz region właśnie tam – w Szwecji, Danii, Finlandii.

JW: Spodziewam się, że wraz ze wzrostem kosztów zatrudnienia zmieni się również struktura obecnych na Pomorzu korporacji. Mam nadzieję, że z czasem branża outsourcingowa przeniesie się z Polski do Rumunii lub na Ukrainę, a w jej miejsce pojawiać się będzie coraz więcej inwestycji związanych z prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych.

Przez całą naszą rozmowę nie poruszyliśmy jednej, wydaje się bardzo istotnej kwestii – naszej mentalności. Czy to, jacy my – Polacy, Pomorzanie – jesteśmy pomaga nam czy blokuje nas w rozwijaniu działalności start-upowych?

JW: W pierwszych 10-20 latach po transformacji ustrojowej balastem ciążącym na naszej gospodarce było podejście do przedsiębiorczości na zasadzie prostej konkurencji: ja wygrywam, ty przegrywasz – decydując się na współpracę, zgadzasz się na bycie „pode mną”, nie w relacji partnerskiej. To nastawienie dopiero się zmienia. Założyciele Alfabeat to osoby w wieku 30-35 lat. Jesteśmy pierwszym pokoleniem, które wchodzi do biznesu w innym modelu, z nastawieniem win-win. Bo przecież w biznesie nie jest tak, że aby ktoś wygrał, to ktoś inny musi przegrać. Przeciwnie – jako lokalny ekosystem powinniśmy dążyć do budowy partnerstwa, które pozwoli nam odnieść sukces w skali globalnej. Taka świadomość już kiełkuje. Kiedy w 2005 r. zaczynałem swoją przygodę z biznesem, to na konferencjach z branży IT ludzie nie mówili sobie „dzień dobry”, nie wspominając już o „cześć”. Nie było takiego zwyczaju. Teraz jest inaczej. Nie ma nic dziwnego w tym, że dzwoni ktoś nieznajomy i mówi: „Nie znamy się, ale dostałem twój numer od osoby X. Jestem twórcą firmy Y. Wiem, że robicie ciekawe rzeczy, moglibyśmy nawiązać współpracę. Masz czas żeby się spotkać?”. Jest to zupełnie inne, niewykluczające podejście – skoro i ja, i ty robimy projekty w tej samej branży, to nie znaczy od razu, że ze sobą konkurujemy. Nie walczymy o Kowalskiego, którego widzimy na ulicy przez okno, lecz celujemy w rynek globalny. Będzie nam łatwiej odnieść sukces, jeśli połączymy swoje siły. W kontekście budowania na Pomorzu liczącego się w skali świata ekosystemu innowacji kluczowe jest zaufanie – wspólna praca, nie walka o każdą złotówkę. Tylko wówczas będziemy mieli szansę na odniesienie sukcesu. Na szczęście, taki właśnie, sprzyjający temu klimat panuje dziś w Trójmieście.

W biznesie nie jest tak, że żeby ktoś wygrał, ktoś inny musi przegrać. Przeciwnie – jako lokalny ekosystem biznesowy powinniśmy raczej dążyć do budowy partnerstwa, które pozwoli nam odnieść sukces w skali globalnej.

Kategorie
Pomorski Przegląd Gospodarczy

Strategia Dawida na rynku Goliatów

Pobierz PDF

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Przykład SentiOne pokazuje, że start-up da się zbudować na bazie własnej pracy inżynierskiej. Jak upiec dwie pieczenie na jednym ogniu?

Start-upy technologiczne podzieliłbym na dwie grupy. Do pierwszej z nich należą firmy dość proste pod względem technologii, które skupiają swoje siły przede wszystkim na działaniach marketingowo-biznesowych, mających na celu dotarcie do klienta. Druga grupa, do której należy SentiOne, to przedsiębiorstwa o znacznie bardziej skomplikowanym know-how, przed którymi stoją w pierwszej kolejności duże wyzwania natury technicznej. Stąd też uczelnia wydaje się być naturalnym miejscem, w którym powstawać mogą ich zalążki. Tak też było w naszym przypadku. 7-8 lat temu wraz z moim kolegą z Politechniki Gdańskiej, Bartoszem Bazińskim, wpadliśmy na pomysł monitorowania tego, co ludzie piszą na temat poszczególnych firm w internecie oraz jak to później wpływa na postrzeganie tych firm przez klientów. Napisaliśmy o tym wspólnie pracę inżynierską. Stała się ona prototypem systemu, który nam posłużył jako pomysł do założenia własnego przedsiębiorstwa. Był on wystarczająco zaawansowany, byśmy mogli z marszu „przejść się” z nim po inwestorach.

Czy gdy ma się dobry, perspektywiczny pomysł, nie ma wówczas problemu ze znalezieniem inwestora?

Absolutnie nie jest tak, że pieniądze leżą na ulicy. Gdy szukaliśmy wsparcia finansowego dla naszego projektu, inwestorzy mogli ubiegać się o unijne dofinansowanie w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Działanie 3.1 – „Inicjowanie działalności innowacyjnej”. Wzięliśmy całą listę inwestorów, którzy otrzymali z tego tytułu środki, i zgłaszaliśmy się do każdego po kolei. Dużo było odbijania się od drzwi i dużo naprawdę absurdalnych argumentów ze strony instytucji wspierających. Jeden fundusz zapytał, czy za przyznane nam środki będziemy chcieli kupić komputery. Pytanie nie na miejscu, kiedy mówimy o firmie informatycznej. Koniec końców udało nam się znaleźć inwestora, który nie tylko dał nam pieniądze, lecz także pozwolił nam rozwinąć skrzydła. Mieliśmy dużą swobodę, mogliśmy się rozwijać tak, jak chcieliśmy, nikt niczego nam nie narzucał. Uważam, że to zdrowe podejście – to my mieliśmy pomysł, dobrze znaliśmy rynek oraz dostępne tam rozwiązania. To my lepiej potrafiliśmy ocenić, które z nich są dobre, perspektywiczne, a które nie. Oczywiście, to nie było tak, że zostawaliśmy zupełnie poza kontrolą. Mieliśmy radę nadzorczą, cały czas konsultowaliśmy z inwestorem kierunki rozwoju firmy. To jednak my nadawaliśmy ton całemu temu procesowi.

Czy w rozwoju SentiOne pomogła Wam uczelnia?

Osobiście uważam, że uczelnia ma młodych ludzi kształcić oraz dawać im teoretyczne, a także – w miarę możliwości – praktyczne podstawy do tego, by mogli później samodzielnie stworzyć własną firmę. Gdy już założy się przedsiębiorstwo, możliwości wsparcia ze strony szkoły wyższej są raczej niewielkie; zresztą absolutnie nie uważam, by to było jej rolą. Kiedy chce się zakładać firmę, trzeba to robić samemu. Nikt nas w tym nie wyręczy.

Czy to, że projekt powstał w ramach pracy inżynierskiej, nie było barierą z punktu widzenia praw własności intelektualnej?

Nie było, gdyż oddając pracę zaznaczyliśmy, że nie oddajemy uczelni praw do naszego projektu inżynierskiego. Nie mieliśmy w związku z tym żadnych problemów, nikt nas przez to w żaden sposób nie blokował. Nie oznacza to jednak, że Politechnika Gdańska nie osiągnęła z tytułu naszej pracy żadnych profitów. Gdy już rozwinęliśmy naszą firmę, po kilku latach powróciliśmy na uczelnię, by zrealizować projekt badawczy razem z profesorami, z którymi wcześniej współpracowaliśmy przy projektowaniu naszego prototypu. Potrzebowaliśmy ich wiedzy i kompetencji. Niewykluczone, że takie zapotrzebowanie pojawi się także w przyszłości.

Podstawą stworzenia firmy jest dobry pomysł. Jakie trendy, zjawiska warto obserwować, by móc „wbić się” w jakąś niszę w sektorze nowoczesnych technologii?

Inspiracji trzeba szukać wszędzie. To nie jest sztywny proces, który ma polegać na uważnym śledzeniu trendów, a następnie wyciąganiu z nich wniosków. Owszem, one mogą być źródłem pewnych pomysłów, ale na pewno nie polecałbym ślepego za nimi podążania. Zjawiska takie mają to do siebie, że trwają przez jakiś czas, a następnie znikają, a w ich miejsce przychodzi coś nowego. Nie warto budować firmy w oparciu wyłącznie o rzeczy, których charakter jest bardzo ulotny. Gdy zakłada się przedsiębiorstwo, podejmuje się decyzję odnośnie tego, co się będzie robić przez najbliższych, dajmy na to, 10 lat. To wymaga zaangażowania, trzeba lubić to, co chce się robić. Podstawowym fundamentem firmy nie powinna więc być tylko i wyłącznie moda – „bo tak robią dziś wszyscy na świecie”. To raczej zgubna strategia.

Myśląc o własnym biznesie, warto inspirować się trendami, ale nie polecałbym ślepego za nimi podążania. Podstawowym fundamentem firmy nie powinna być tylko i wyłącznie chwilowa moda.

W jaki zatem sposób wpadliście na pomysł monitorowania internetu, czyli core’ową działalność SentiOne?

Pomysł przyszedł dość przypadkowo, po przeczytaniu felietonu mówiącego o ogromnym wpływie, jaki branża mediów społecznościowych wywiera na kreowanie wizerunku firm. Przedstawiony był w nim przykład pasażera United Airlines, którego znajdująca się w bagażu gitara uległa zniszczeniu podczas podróży. Po tym zdarzeniu nagrał on piosenkę o tym, jak bardzo nie znosi tej linii lotniczej. Zamieścił filmik z nagraniem na jednym z portali, który obejrzało kilka milionów użytkowników. W efekcie korporacja przeprosiła go za ten incydent, proponując pewną rekompensatę szkody, jaką poniósł. To było kilka lat temu i stanowiło pewnego rodzaju ciekawostkę, nowinkę. Dziś takie sytuacje mają miejsce znacznie częściej. Kryzysy PR-owe wielkich korporacji to chleb powszedni chociażby wielu blogerów. Stąd wziął się pomysł na stworzenie rozwiązania, za pomocą którego tego typu firmy mogłyby monitorować internet, a konkretniej – opinie, jakie na ich temat pojawiają się w sieci.

Aż trudno uwierzyć, że nikt wcześniej nie wpadł na taki pomysł…

Na początku faktycznie myśleliśmy, że nikt na to nie wpadł. Później okazało się, że podobnego typu rozwiązania są od jakiegoś czasu dostępne w Stanach Zjednoczonych. Gdy startowaliśmy z naszą firmą, doszło tam akurat do przejęcia największego gracza na tym rynku. Suma transakcji opiewała na kilkaset milionów dolarów. Później podobnego typu przejęć i ruchów było na co najmniej kilka.

Jak zatem Wam, nieznanym światu studentom Politechniki Gdańskiej, udało się w ogóle wejść na ten rynek?

Globalne rozwiązania oferowane przez potentatów z branży mają oczywiście dużą skalowalność, lecz są, przynajmniej w Europie, dość niskiej jakości. Na każdym z tutejszych rynków obecne są wysokiej klasy rozwiązania lokalne, analogiczne do naszych. My pozycjonujemy się jako gracz regionalny, skupiony przede wszystkim na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Staramy się oferować rozwiązanie, które pozwala zaspokoić oczekiwania klientów korporacyjnych działających na co najmniej kilku rynkach w regionie. Naszą przewagą jest lepiej dostosowana do ich potrzeb, oraz – nie boję się tego powiedzieć – bardziej zaawansowana technologia.

Globalne korporacje mają jednak w porównaniu z SentiOne nieporównywalnie większe budżety oraz znacznie bardziej rozbudowane działy badawczo-rozwojowe. Czy nie jest tak, że gdyby chciały, to bez problemu by Was dogoniły pod względem technologicznym, zabierając Wam rynek?

Globalne marki skupiają się na największych rynkach zachodnich – amerykańskim, brytyjskim, w dużym stopniu również niemieckim. Tam właśnie koncentruje się działalność największych firm z branży usług, a więc grupa potencjalnie najlepszych klientów dla przedsiębiorstw zajmujących się monitorowaniem internetu. Region Europy Środkowo-Wschodniej cechuje się w tym kontekście znacznie niższym potencjałem. Poza tym składa się z wielu dość niewielkich rynków lokalnych, a na każdym z nich obowiązuje de facto inny język. Oznacza to, że na każdym z rynków trzeba się skupiać osobno. Widocznie dla wielkich korporacji bardziej opłacalną strategią jest skoncentrowanie się na kilku dużych rynkach niż „rozdrabnianie się” i dostosowywanie do kilkunastu niewielkich.

Wspominał Pan, że współpracujecie z wieloma firmami, które są obecne na co najmniej kilku rynkach. Czy to głównie one wyciągnęły Was za granicę? Dziś jesteście wszakże obecni już w 26 państwach Europy…

Zaczęliśmy od rozwoju na rynku polskim. Gdy udało nam się nawiązać dobre relacje z klientami, okazało się, że wielu z nich prosperuje także na rynkach zagranicznych. Byli zadowoleni z naszych usług i proponowali nam, byśmy współpracowali z nimi również poza Polską. My oczywiście nie mieliśmy nic przeciwko temu. Rozwijaliśmy się w kierunku wskazanym przez naszych klientów. Było to dla nas o tyle komfortowe, że nie musieliśmy wprowadzać istotnych zmian w naszej technologii, bardziej skupiając się na jej dostosowaniu pod kątem językowym. Drugim, choć mniej znaczącym, filarem naszej ekspansji jest natomiast sprzedaż naszych podstawowych produktów drogą internetową.

Gdy udało nam się zdobyć klientów na polskim rynku, okazało się, że wielu z nich prosperuje także na rynkach zagranicznych. Byli zadowoleni z naszych usług i proponowali nam, byśmy współpracowali z nimi również poza Polską.

Jakie są, generalnie, strategie młodych przedsiębiorstw technologicznych – lepiej najpierw nabrać rozpędu na rynku krajowym, czy lepiej od razu celować za granicę?

To zależy od typu działalności. W przypadku branży business-to-consumer znacznie łatwiej jest od razu wejść na rynki zagraniczne. Stworzyć rozwiązanie, które każdy użytkownik, niezależnie od tego, skąd pochodzi, będzie mógł kupić online. To, że jest się z innego kraju, nie ma wówczas żadnego znaczenia. Inaczej sprawa ma się w kontekście rozwiązań dla biznesu. Każdy klient ma tu swoje indywidualne preferencje, często potrzebna jest żmudna, manualna praca, by sprostać jego oczekiwaniom. Wówczas częstszą drogą jest raczej rozwój organiczny, zaczynający się od rynku krajowego. Choć oczywiście nie jest to regułą.

W segmencie B2C znacznie łatwiej jest od razu wejść na rynki zagraniczne. Inaczej jest w segmencie B2B – tam każdy klient ma swoje indywidualne preferencje, często potrzebna jest żmudna, manualna praca, by sprostać jego oczekiwaniom. Wówczas działalność zaczyna się zazwyczaj od rynku krajowego.

Czy Trójmiasto – z perspektywy osoby, która rozpoczęła tu swój biznes – to dobre miejsce dla powstawania młodych firm technologicznych? Jakie są jego największe zalety?

Największą zaletą są bez wątpienia ludzie – zarówno ci, którzy stąd pochodzą, jak również ci, którzy się tu osiedlili. W innych polskich regionach znacznie trudniej znaleźć tak wielu wysokiej klasy specjalistów z branży IT. Wielu z nich przeprowadza się do Trójmiasta z innych części kraju. Szacuję, że spośród pracowników naszej firmy jedynie 25% pochodzi stąd. Reszta przyjechała tu z innych polskich miast, zatrudniamy też ludzi zza granicy. W innej lokalizacji mogłoby nam być trudniej znaleźć pracowników. Trójmiasto ma jednak wizerunek miejsca, w którym dobrze się żyje. Korzystamy na tym. Niemniej jednak dział sprzedaży naszej firmy ulokowaliśmy w Warszawie. Stamtąd właśnie pochodzi wielu naszych klientów, musimy zatem mieć tam swoich sprzedawców. Pod tym względem stolica jest w skali kraju poza konkurencją.

Pozostając przy temacie kadr – w Trójmieście mamy generalnie do czynienia z deficytem specjalistów z branży IT. Czy Wam – młodej, rozwijającej się firmie – nie jest trudno konkurować o nich z obecnymi tu wielkimi korporacjami?

To może być trudne dla firm, które nie zostały dokapitalizowane. My natomiast od początku pracowaliśmy z inwestorami. Dzięki ich wsparciu stawki, które proponujemy, zawsze były rynkowe. Konkurowanie o pracownika na rynku IT jest zresztą dość specyficzne. Ponieważ wynagrodzenia są generalnie wysokie, często nie grają najważniejszej roli przy wyborze pracodawcy. Wiadomo – każdy chce zarabiać jak najwięcej, jednak od pewnego pułapu w grę wchodzą także inne czynniki, takie jak atmosfera pracy czy też zainteresowanie rzeczami, które się robi. Wielu chce robić coś ciekawego, coś, co ich interesuje, i to staje się ich priorytetem.

Konkurowanie o pracownika na rynku IT jest dość specyficzne. Ponieważ wynagrodzenia są generalnie wysokie, często nie grają najważniejszej roli przy wyborze pracodawcy. Od pewnego pułapu w grę wchodzą także inne czynniki, jak atmosfera pracy czy też zainteresowanie rzeczami, które się robi.

Do pracy w Waszej firmie poszukujecie jednak nie tylko informatyków, ale też osoby znające języki obce. A najlepiej – informatyków znających języki…

Owszem – operowanie na każdym z rynków, na których jesteśmy obecni, wymaga od nas zatrudniania pracowników potrafiących posługiwać się lokalnym językiem. Sporo z nich pochodzi z Trójmiasta, są to m.in. absolwenci Wydziału Filologicznego Uniwersytetu Gdańskiego. Ostatnio na tej uczelni powstał nawet kierunek przetwarzania języka naturalnego. Ma on na celu kształcenie lingwistów, którzy będą potrafili współpracować przy tworzeniu algorytmów do rozumienia tekstu i jego analizy, wyciągania z niego informacji. Kończąc wątek pracowników, mamy też w naszej firmie kilku native speakerów z innych państw. Z niektórymi współpracujemy także zdalnie, na zasadzie zleceń.

Nadal pracujecie nad udoskonaleniem Waszej technologii, czy też produkt jest gotowy i teraz skupiacie się przede wszystkim na zdobywaniu kolejnych rynków?

Zawsze udoskonala się to, co się ma. Oprócz tego pracujemy też nad nowymi rozwiązaniami, związanymi chociażby z tym, by nie tylko monitorować internet, ale też angażować się w internetową dyskusję. Dajmy na to, że klient zatrudnia 10 osób, które dbają o wizerunek firmy i odpisują ludziom przy wykorzystaniu różnych kanałów. My chcemy zaproponować rozwiązanie  integrujące te kanały w jedno narzędzie, tak by można było lepiej zarządzać pracą zespołu. Oprócz tego chcemy też wejść głębiej w analizę tekstu. Danych jest coraz więcej, a my szukamy sposobu na to, jak w maksymalny sposób zautomatyzować pozyskiwanie informacji.

A zatem póki co raczej nie myślicie o tym, by sprzedać swoją firmę któremuś z potentatów, lecz by dalej rozwijać ją własnymi siłami?

Znajdujemy się obecnie w fazie dynamicznego rozwoju. Skupiamy się na osiągnięciu dużo większej skali działalności. Rozpatrujemy wejście na giełdę. Czerpiemy z tego wszystkiego dużo frajdy, nie myślimy o tym, by naszą firmę komuś sprzedać. Planowanie swojej strategii pod to, że ktoś nas kupi, nie jest zresztą najmądrzejsze. Firmy nie buduje się po to, by ją sprzedać, lecz po to, by każdy chciał ją kupić. I dopiero wtedy decyduje się o tym, czy ją sprzedawać czy nie. My w najbliższym czasie – nawet jeśli pojawiłyby się oferty kupna – nie będziemy tym zainteresowani.

Skip to content