Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

To, jak dobrze ułożyć współpracę nauki z biznesem jest w Polsce tematem wałkowanym od lat. Jak na razie nie udało się znaleźć właściwej recepty. Dlaczego to takie trudne?

Jakub Sielicki: Spróbujmy scharakteryzować obydwa te „światy”. Biznes jest z natury bardzo pragmatyczny – daje pieniądze i chce, przy określonym ryzyku, osiągnąć zysk w konkretnym czasie. Z kolei zasadniczą rolą nauki nie jest zaspokajanie oczekiwań biznesu – owszem, wiele projektów badawczo-naukowych wpisuje się w zapotrzebowanie np. firm przemysłowych, lecz większość rzeczy badanych na uczelniach i w jednostkach naukowych to zagadnienia, w których strona biznesowa nie widzi potencjału komercjalizacyjnego. To tak zwana – i nie ma w tym nic pejoratywnego – nauka dla nauki. Tym samym sektor nauki omija niejako biznes, tworząc rozwiązania, których nie da się, bądź też bardzo trudno jest później sprzedać. Problemem jest też bez wątpienia komunikacja – instytucje naukowe nie zawsze „chwalą się” tym, nad czym w danej chwili pracują. Bez pewnej dozy transparentności trudno natomiast o znalezienie partnera biznesowego.

Jacek Kluska: W nauce bardzo ważny jest spokój pracy. Każdy naukowiec marzy o tym, by móc przez kilka lat doskonalić swój pomysł i mieć za co to robić. Tu jednak wkracza biznes, który wiele procesów stara się przyspieszyć. Wtedy zaczynają się tarcia, nieporozumienia. Dochodzi do tego jeszcze jedna sprawa – w pracy naukowców bardzo istotne, jeśli nie kluczowe, jest publikowanie artykułów. Na tzw. liście filadelfijskiej znajduje się wykaz czasopism naukowych, za publikację w których pracownik naukowy dostaje punkty, będące nieodzownym elementem jego kariery naukowej. Uczelnie oraz instytucje naukowe zwracają na to uwagę, przez co naukowiec – nawet jeśli wolałby się skupić na doskonaleniu swojego pomysłu w kierunku komercjalizacji – i tak musi poświęcić sporą część swojego czasu pracy na tworzenie publikacji. Oczywiście, czasem da się to w pewien sposób połączyć – ja publikując staram się też patrzeć na to, co dzieje się na rynku. Znam jednak wiele osób, które publikują stricte dla nauki.

W nauce bardzo ważny jest spokój pracy. Biznes z kolei wiele procesów stara się przyspieszyć. Wtedy zaczynają się tarcia, nieporozumienia.

Poruszyliśmy tematy problemów komunikacyjnych oraz niedopasowania projektów, nad którymi pracują naukowcy do oczekiwań biznesu. Czy zatem naukowcy, zamiast siedzieć w laboratoriach, powinni sami wyjść do biznesu ze swoimi pomysłami, z pytaniami o to, w jaki sposób ich wynalazek mógłby zostać wykorzystany w przemyśle?

JS: Pracownicy naukowi, jeśli nie chcą uprawiać jedynie nauki dla nauki, lecz chcieliby, by ich wynalazek został skomercjalizowany, bez wątpienia powinni potrafić „wyjść” z nim do ludzi, pokazać go. Oczywiście – nie mówię o tym, by zaniedbywali pracę naukową, koncentrując się na „obchodzeniu” firm. Chodzi mi raczej o obecność w hubach informacyjnych, jakimi są chociażby konferencje naukowe, czy portale branżowe. W tych miejscach – czy to realnie, czy wirtualnie – naturalnie dochodzi do ścierania się naukowców z innymi naukowcami, a także i z biznesem. Na konferencjach pojawiają się zarówno inwestorzy, jak i firmy przemysłowe czy start-upy. Zachodzi między nimi networking. Wszyscy oni śledzą także najważniejsze portale internetowe skupiające środowiska z poszczególnych branż. Trudno mi tu wskazać inną ścieżkę. Nie możemy natomiast od biznesmena oczekiwać, by co miesiąc pukał do instytutu badawczego z pytaniem, nad czym się tam aktualnie pracuje.

Wiele osób wskazuje też, że zbawienną rolę mogą mieć osoby funkcjonujące pomiędzy oboma światami – znające i rozumiejące zarówno naukę, jak i biznes. Czy takich łączników można znaleźć w naszym regionalnym otoczeniu?

JS: Takich osób raczej brakuje i nie mam niestety poczucia, by mogło to się szybko zmienić. Powód jest prozaiczny – niewielu jest ludzi, którzy chcą coś robić, pomagać, łączyć w imię idei. Prowadzenie współpracy między zespołem naukowym a biznesem powinno się takiej osobie „spinać” również od strony finansowej – musi ona przecież z czegoś żyć. A łączenie dwóch światów – zarówno od strony komunikacyjnej, jak i formalnej – jest zajęciem bardzo angażującym, które trudno wykonywać po godzinach, jako zajęcie dodatkowe.

Takimi osobami nie mogliby być aniołowie biznesu?

JS: Znam wielu aniołów biznesu i to w ten sposób nie działa. Takie osoby nie szukają projektów, nie „węszą”. To raczej właśnie łącznicy, o których deficycie rozmawiamy, przychodzą do aniołów biznesu z propozycją wejścia w ciekawy projekt.

Być może barierą w nawiązaniu efektywnej współpracy pomiędzy nauką a biznesem jest też to, że polska gospodarka jest raczej podwykonawcza, nie wytwarza popytu na tak wiele nowoczesnych technologii jak np. gospodarki zachodnie i po prostu trudno jest tu o komercjalizowanie innowacyjnych rozwiązań?

JS: Moim zdaniem w Polsce mamy problem z myśleniem i planowaniem działań na płaszczyźnie makroekonomicznej, w skali wychodzącej poza jedną branżę czy jeden rynek. Nie powstały nigdy u nas efektywnie funkcjonujące ekosystemy łączące naukę i biznes w celu stworzenia innowacyjnego produktu, rozwiązania, które mogłoby zdobyć globalny rynek. Ekosystemy angażujące konkurujące ze sobą na co dzień przedsiębiorstwa do wspólnej pracy nad konceptem, który mógłby je – i całą polską gospodarkę – wynieść w górę. To dzięki szerokiej synergii nauki i biznesu sukces udało się odnieść fińskiej Nokii czy wielu japońskim firmom. Takie ekosystemy były w stanie wygenerować rozwiązania innowacyjne w skali świata. Bardzo rzadko się bowiem zdarza, by przełomowe innowacje były dziełem jednej firmy, czy jednego ośrodka badawczego – zazwyczaj stoi za nimi cały ekosystem.

W Polsce mamy problem z myśleniem i planowaniem działań na płaszczyźnie makroekonomicznej, w skali wychodzącej poza jedną branżę czy jeden rynek.

Waste Burn jest przykładem na to, że efektywna współpraca nauki z biznesem potrafi zadziać się także i w Polsce. W jaki sposób udało się skojarzyć ze sobą dwa światy?

JK: W naszym przypadku zadecydowały bardzo sprzyjające okoliczności – biznes sam się do nas zgłosił, pomimo tego że w tamtym momencie nie dysponowaliśmy nawet jeszcze technologią, na którą wyrażał zapotrzebowanie.

Jak to się stało?

JK: W Instytucie Maszyn Przepływowych PAN, w Zakładzie, w którym pracuję, prowadzimy prace przede wszystkim nad procesem zgazowania i spalania. Przedmiotem badań są paliwa takie, jak biomasa czy wszelkiego rodzaju odpady. Podczas jednego ze spotkań, jakie jako zespół naukowy odbywaliśmy z przedstawicielami przemysłu, zgłosili się do nas producenci drobiu, z zapytaniem, czy Instytut  byłby zainteresowany stworzeniem dla nich technologii wytwarzania ciepła na bazie ich odpadu przemysłowego, jakim są kurze odchody. Przy ich wykorzystaniu w najbardziej ekonomiczny sposób mogliby ogrzewać wielkie hale, w których trzymają drób. Koncepcja ta wpisywała się wprost w to, czym zajmujemy się w IMP PAN od strony naukowej. Na jej bazie powstała spółka Waste Burn.

Waszą spółkę można określić jako spin-off, który wydzielił się z IMP PAN. Jak do tego doszło?

JK: Gdy producenci drobiu zgłosili nam zapotrzebowanie na produkt, stanęliśmy przed dylematem, w jaki sposób podejść do tego wyzwania. Wyszliśmy z założenia, że mamy przed sobą do wykonania trzy kroki. Po pierwsze, stworzyć technologię. Po drugie, wyprodukować ją. Po trzecie – umieć ją sprzedać. O ile pierwszy krok leżał w gestii naszego zespołu naukowego, o tyle dwa kolejne – znalezienie producenta-wytwórcy oraz biznesmena – wychodziło poza kompetencje naukowców. Mając to na uwadze, za najlepsze rozwiązanie uznaliśmy stworzenie własnej spółki, za pomocą której można byłoby zazębić te trzy tryby.

JS: Największym wyzwaniem od strony organizacyjnej było to, w jaki sposób połączyć technologię z biznesem, tak by proces naukowy, nad którym pracuje zespół naukowców mógł być komercjalizowany na rynku. W naszym przypadku było to o tyle łatwiejsze, że z Jackiem Kluską znamy się na stopie prywatnej już od wielu lat. Doktor rozumie naukę od podstaw oraz potrzeby biznesu, ja z kolei rozumiem biznes z racji zawodu, ale wiem też, co się dzieje w nauce, choć nie jestem tu specjalistą. Dużo rozmawialiśmy na temat tego, jaki model działalności obrać. Postawiliśmy na wydzielenie spin-offu jako pewnego rodzaju hubu, zbierającego pod jednym dachem oczekiwania naukowców oraz strony biznesowej.

Spin-off rozumiemy jako hub zbierający pod jednym dachem oczekiwania naukowców, strony biznesowej oraz instytucji macierzystej.

A także – jak rozumiem – instytucji macierzystej…

JS: Spółka typu spin-off łączy wszystkie te strony. W Waste Burn pracują naukowcy z IMP, którzy wykorzystują do swoich badań infrastrukturę Instytutu. Nie jest to jednak układ jednostronny, zakładający że np. technologia jest badana i transferowana do spółki, a IMP zarabia wyłącznie na udostępnianiu swoich ludzi i powierzchni. Umowy są tak skonstruowane, aby następowało sprzężenie zwrotne. Jeśli produkt przyniesie zyski, to zostaną one podzielone z Instytutem, który jest naszym jedyny partnerem naukowym. Nie odbywa się to na poziomie deklaracji słownych – wszystkie parametry transferu technologii i długoterminowej współpracy zostały opisane w dokumentach współpracy, tak by obydwie strony były z niej zadowolone.

Jak generalnie wyglądają relacje spin-offów z instytucjami macierzystymi?

JS: Nie można generalizować. Koniec końców w każdej instytucji pracują ludzie. Każdy z nich ma swoje podejście do tego, co chce zrobić, czy chce transferować technologię czy nie itd. Najważniejsze jest to, czy obydwu stronom przyświeca jeden cel, w kierunku którego chcą podążać.

Czy technologia, nad którą pracuje Waste Burn jest znana i rozpowszechniona na świecie, czy też jest to rozwiązanie innowacyjne?

JK: Proces spalania jest oczywiście znany od zalania dziejów. Natomiast nowatorskie jest potraktowanie kurzego pomiotu jako paliwa, które można zagospodarować na potrzeby hodowców drobiu. Zagadnienie termicznego zagospodarowania odpadów przemysłowych, w tym pomiotu kurzego, jest obecnie mocno propagowane, ze względu na optymalizację kosztów.

Myślicie o wyjściu ze swoją technologią za granicę?

JS: W tej branży nie można tworzyć produktu globalnego, nie będąc obecnym na rynku lokalnym. Na początku bez wątpienia będziemy chcieli się skupić na rynku polskim, który w skali Europy jest potężny. Penetracja rzędu 50% sprawiłaby, że stalibyśmy się dużą, silną firmą. W dalszej perspektywie jako nasze rynki docelowe widzimy Holandię oraz Niemcy. Chcemy tam wejść z produktem przetestowanym już w Polsce.

W jakiej fazie rozwoju znajduje się dziś Waste Burn?

JS: Cały czas dopracowujemy technologię. Pracuje ona na „żywym organizmie” – termiczna obróbka paliwa organicznego wiąże się z jego przetworzeniem na energię cieplną służącą do ogrzewania żywych zwierząt. Sprawia to, że nie możemy sobie pozwolić na błąd. Na obecnym etapie staramy się identyfikować i weryfikować wszelkie możliwe problemy z tym związane – m.in. weterynaryjne, sanitarne, budowlane. Gdy wszelkie wątpliwości zostaną rozwiane, będzie nas czekał okres roku-dwóch na to, by doprowadzić technologię do finalnej wersji – opisanej, zbadanej, zatwierdzonej od strony legislacyjnej, sprzedawalnej na rynku.

Gdy już opracujecie technologię, będziecie mogli ją sprzedawać seryjnie, czy też do każdego zakładu, hali, trzeba będzie podejść indywidualnie?

JS: Docelowo chcielibyśmy stworzyć seryjną, modułową grupę produktów. Polegałoby to na produkcji mniejszych konglomeratów, które można byłoby ze sobą łączyć. Mniejsza hala będzie mogła być wyposażona np. w kilka, a większa – w kilkanaście takich urządzeń. Podejście takie byłoby też bardziej bezpieczne od strony użytkowej – jeśli doszłoby do jakiejś awarii, uszkodzenia, nie dotyczyłoby ono całego urządzenia, lecz wyłącznie jego fragmentu.

Czy szeroko rozumiane rozwiązania z zakresu instalacji cieplnych dla przemysłu mogłoby się stać polską specjalizacją przemysłową, tak jak np. IT?

JK: IT, a branża, w której my działamy to dwa zupełnie inne światy. W tej pierwszej raz, że są zupełnie inne budżety, a dwa – tam stworzenie technologii nie oznacza stworzenia produktu. Z kolei w przypadku zwykłej, prostej technologii termicznego przetwarzania odpadów, nie uciekniemy od etapu budowania urządzenia, w którym proces ten będzie zachodził. Jest to najtrudniejszy, najbardziej rozciągnięty w czasie i najdroższy fragment całej układanki. W IT wygenerowanie produktu następuje bardzo szybko. U nas – potrzeba do tego nie tylko technologii, lecz również i materiałów, dużych nakładów finansowych. Oprócz tego – aplikacje na telefony czy komputery nie potrzebują zazwyczaj żadnych specjalistycznych certyfikatów czy spełniania wielu różnych norm. Jeśli natomiast chodzi o urządzenia przemysłowe – tych procedur jest bardzo dużo.

JS: Proces legislacyjny wprowadzania produktu do użytkowania jest w Polsce długi. Staramy się to rozumieć. Ale nie można zapominać o tym, że przy tworzeniu rozwiązań innowacyjnych ogromną rolę odgrywa czas. Kto jest szybszy, ten wygrywa na rynku. Trudno będzie nam stworzyć taką właśnie krajową specjalizację przemysłową, jeśli względy proceduralne przez wiele miesięcy będą blokowały wyjście produktu na rynek.

Przy tworzeniu rozwiązań innowacyjnych ogromną rolę odgrywa czas. Kto jest szybszy, ten wygrywa na rynku. Tymczasem proces legislacyjny wprowadzania produktu do użytkowania jest w Polsce długi.

W innych państwach nie trzeba jednak także przechodzić przez żmudny proces legislacyjny?

JS: Skandynawia, Niemcy czy Holandia to zupełnie inne światy. Choć procedury również są tam rygorystyczne, to jednak nie w początkowej, najbardziej wrażliwej z punktu widzenia tworzenia innowacji, fazie. Poza tym – przechodzi się przez nie znacznie sprawniej, cały proces jest klarowniejszy. Panuje tam większe zrozumienie dla kwestii innowacyjności, dla tego, jak ogromną rolę odgrywa w niej czas. W Polsce niestety często mamy do czynienia z trudną do przejścia „watą papierologiczną”. Brakuje u nas często empatii, zrozumienia.

Na bazie jakiego pomysłu naukowego powstała firma PolTREG?

Zespół pracowników naukowych Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego – prof. Piotr Trzonkowski, dr hab. Maria Bieniaszewska, dr hab. Natalia Marek-Trzonkowska oraz prof. Andrzej Hellmann – prowadził prace nad tzw. metodą TREG. Początkowo znajdowała ona zastosowanie w leczeniu przede wszystkim choroby przeszczep przeciwko gospodarzowi (GvHD) po przeszczepie szpiku. Gdańscy naukowcy rozwinęli ją jednak w celu zastosowania u dzieci, które zapadły na cukrzycę typu 1. Terapia ta okazała się przełomową innowacją, nawet w skali świata.

Jak długo zespół gdańskich naukowców pracował nad tą technologią zanim w ogóle pojawił się pomysł, by założyć firmę?

Spółka powstała w 2015 r., choć zespół z GUMED-u po raz pierwszy zastosował metodę TREG do leczenia cukrzycy już w 2011 r. Warto jednak wspomnieć, że prace naukowe nad tym rozwiązaniem rozpoczęli jeszcze kilka lat wcześniej, zanim mogło nastąpić pierwsze podanie preparatu pacjentowi. Łącznie zatem od pojawienia się pomysłu i pierwszych prac nad nim do powołania spółki minęło przynajmniej 10 lat.

Co było bodźcem do tego, by wreszcie powołać spin-off?

W momencie, gdy metoda TREG przechodziła z fazy badań podstawowych oraz testowania do fazy klinicznej, w której miała być już podawana dzieciom, naukowcy uznali, że jest to dobry czas na komercjalizację i poszukiwanie inwestorów oraz innych partnerów biznesowych. Jednym z głównych celów pozyskania kapitału było uruchomienie laboratorium umożliwiającego zwiększenie skali leczenia. Bez takiego wsparcia terapii mogłoby być poddawanych jedynie kilkanaścioro dzieci rocznie. Powołanie spółki było również początkiem komercjalizacji na rynkach zagranicznych.

W jaki sposób doszło do spotkania nauki z biznesem?

Początkowo jako zespół projektowy rozmawialiśmy z twórcami metody o możliwości pozyskania finansowania na komercjalizację ich innowacji. Rozmowy i współpraca układały się na tyle dobrze, że dosyć naturalnie przeszliśmy do dyskusji o potencjale rynkowym rozwiązania i możliwych do zastosowania modelach biznesowych. Zgadzaliśmy się co do kwestii podstawowych – projekt musiał być atrakcyjny dla potencjalnych inwestorów, dawać komfort prowadzenia dalszych badań naukowcom i pozwalać na skalowanie biznesu. W 2015 r. wspólnie z naukowcami i uczelnią powołaliśmy spółkę. Jako samodzielny podmiot rozpoczęliśmy starania o pozyskanie środków publicznych na wsparcie wdrażania innowacji. Na tym polu odnieśliśmy niemały sukces, ponieważ jako pierwszy bodaj podmiot w Polsce pozyskaliśmy finansowanie z trzech programów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju – GO_GLOBAL, Horyzont 2020 i „szybkiej ścieżki”. Rozpoczęliśmy też współpracę z pierwszym inwestorem kapitałowym – funduszem InnoVenture, wykorzystującym środki z programu BRIdge Alfa. Kolejnym krokiem było pozyskanie inwestorów kapitałowych. To się udało na początku bieżącego roku, kiedy rozpoczęliśmy współpracę z dwoma funduszami inwestycyjnymi – Venture FIZ z Grupy Trigon i PaanCapital.

W jaki generalnie sposób następuje dziś w Polsce kojarzenie nauki z biznesem? 

Na dziś nie ma jednego modelowego rozwiązania. Z własnych obserwacji dochodzę do wniosku, że zazwyczaj mamy do czynienia z sytuacją, w której to biznes poszukuje dobrze rokujących technologii gotowych do potencjalnego wdrożenia. Coraz częściej jednak spotykam się z zapytaniami naukowców, o to jak skomercjalizować wyniki ich badań. Ale i tu pojawiają się bariery. Instytucje gotowe do inwestowania w innowacje oczekują bowiem od naukowców, że będą oni rozumieli pewne mechanizmy biznesowe. Tymczasem od pracowników naukowych nie można wymagać, by byli też specjalistami w obszarze zakładania i zarządzania firmą. Uważam, że do dobrej współpracy między nauką a biznesem potrzeba swego rodzaju osób-łączników, które znają obydwa środowiska i które będą potrafiły poprowadzić między nimi dialog, moderować współpracę. Naukowcy często nie wiedzą do końca, w którą stronę nakierować swoje badania, by mogły być one atrakcyjne dla strony biznesowej. Nie mają świadomości, czy ich produkt jest wystarczająco dobry, by spróbować wyjść z nim na rynek.

Do dobrej współpracy między nauką a biznesem potrzeba osób-łączników, które znają obydwa środowiska i będą potrafiły poprowadzić między nimi dialog, zawiązać współpracę.

Przy tym wszystkim pozostaje jeszcze pytanie, czy w Polsce da się w ogóle komercjalizować innowacyjne projekty badawcze. Nasza gospodarka jest raczej podwykonawcza, nie ma u nas tak wielu nowoczesnych firm jak na Zachodzie. Również centrale decyzyjne potentatów z branży farmaceutycznej ulokowane są za granicą…

Cały świat innowacji znajduje się w fazie nieustającej transformacji. Uczy się i strona biznesowa, i naukowa, i rządowa, i instytucje, jak np. Unia Europejska. Warto być otwartym na te zmiany i starać się wyciągnąć z nich to, co przysłuży się rozwojowi współpracy wszystkich stron w ekosystemie innowacji. To naprawdę da się zrobić. Obserwuję natomiast, że wiele osób, zamiast solidnie przemyśleć pomysł, skorzystać z otoczenia biznesowego, poszukać ludzi i instytucji chcących współpracować, skupia się na oczekiwaniu, że ktoś wykona większość pracy za nich. Kluczem jest otwartość na zmiany i umiejętność wychwytywania nadarzających się okazji, poukładania ich w pomysł, a niekoniecznie czekanie na to, co otrzyma się z zewnątrz.

Pierwszy krok do udanej komercjalizacji pomysłu to zatem rozejrzenie się dokoła, zobaczenie, co oferuje nam otoczenie?

Najpierw zastanowienie się, czego tak naprawdę chcemy od komercjalizacji. W jakim modelu będzie nas ona satysfakcjonowała, gdzie jest nasza „granica bólu”. To także właściwy moment na przyjrzenie się kwestii ochrony własności intelektualnej, ponieważ to ona jest główną wartością w rękach innowatora. Następnie przychodzi czas na realną ocenę własnych kompetencji i zidentyfikowanie braków. To także moment na weryfikację, czy rozwiązanie, nad którym pracujemy faktycznie jest tak dobre i perspektywiczne, jak nam się wydaje. Czy wokół nie ma innych firm, których produkty czy usługi rozwiązują ten sam problem, którym my się zajmujemy i do jakiego stopnia barierą wejścia na rynek będzie konkurencja. Porządne odrobienie tych lekcji pozwala zrozumieć, jakich partnerów oraz zasobów potrzebujemy na danym etapie działalności.

Naukowiec, który zamknięty w laboratorium bada cząstki, powinien zajmować się zatem proaktywnym poszukiwaniem partnerów biznesowych?

To zależy, co ze swoim wynalazkiem chce zrobić i co jest potrzebne, żeby ten wynalazek trafił na rynek. Jeśli chce, by dzięki jego cząstce możliwy był na przykład przełom w medycynie, to ktoś będzie musiał wyłożyć na to pieniądze. Trzeba więc poszukać takich możliwości. Naukowiec powinien przedstawić swój pomysł być może nie tylko np. na konferencji naukowej, ale też podjąć pewien wysiłek, by zostać zauważonym przez potencjalnych partnerów biznesowych. To często wiąże się z wyjściem ze strefy komfortu, więc nie do końca chodzi tu o to, by chodził od firmy do firmy i od funduszu do funduszu. Lepiej żeby ten czas i wysiłek poświęcił na rozwój swojego wynalazku i podniesienie jego gotowości technologicznej. Może jednak skorzystać np. z pomocy uczelnianego centrum transferu technologii czy systemu wsparcia pomysłów we wczesnej fazie rozwoju, jak np. Strefa Start-up w PPNT. Poza tym nie każdy chce i powinien zakładać start-up. Często lepszą opcją jest współpraca od początku z dużym partnerem branżowym. Wszystko zależy od drogi, jaką wybrała sobie dana osoba.

Wróćmy do kwestii tworzenia spin-offu. Wspominała Pani, że w przyjętym przez PolTREG modelu biznesowym jest miejsce i dla biznesu, i dla naukowców, i dla uczelni. Czy to w polskich warunkach norma, czy raczej wyjątek?

W tym kontekście PolTREG można traktować jako wyjątek, ewenement w skali kraju. Od początku zależało nam, by zarówno naukowcy, uczelnia, jak i strona biznesowa czuli się częścią jednego zespołu. Mimo stworzenia oddzielnej spółki, właścicielem technologii na dziś pozostaje uczelnia – Gdański Uniwersytet Medyczny. Nie było w żadnym momencie sporów o licencję czy wykorzystywany know-how. Całość została poukładana na początku współpracy dla wspólnego celu, jakim była skuteczna i satysfakcjonująca wszystkie strony komercjalizacja metody TREG.

W jaki sposób wygląda Wasz model współpracy?

Współpracujemy ściśle z GUMED-em w zakresie uruchomienia laboratorium badawczo-produkcyjnego, planujemy wspólne badania dla rozwoju metody. Dzięki dobrze skonstruowanym ramom prawnym współpracy unikamy niepotrzebnych komplikacji organizacyjnych i prawnych, które bywają przeszkodą w osiągnięciu celu. Najistotniejszym ogniwem naszej relacji są jednak ludzie. Cały zespół Sekcji ds. Innowacji i Transferu Wiedzy GUMED oraz Centrum Innowacji Medycznych, z dr. Krzysztofem Chlebusem na czele, rozumie i wspiera realizację celu, dla jakiego istnieje nasza spółka. W tym kontekście ważne jest też bez wątpienia odczuwane przez nas wsparcie władz uczelni.

Powiedziała Pani, że jesteście wyjątkiem jeśli chodzi o współpracę z uczelnią – że jest ona wręcz modelowa. A jak jest w innych przypadkach?

Często jest tak, że wizyta w uczelnianej jednostce powołanej do wsparcia komercjalizacji to dla naukowca trudny początek komercjalizacji. Droga przez labirynt rozwiązań prawnych i biznesowych wymaga transparentnej współpracy, a ta niestety nie jest regułą. Źródłem problemu często nie jest brak dobrej woli, ale na przykład ograniczone zasoby i obostrzenia prawne.

Jak generalnie uczelnie podchodzą do takiej współpracy? Czy instytucje macierzyste nie mają żalu do naukowców o to, że opuszczają oni ich „okręt”?

Zdarza się, że relacje te nie układają się najlepiej, czego przykłady można znaleźć także na trójmiejskim podwórku. Jeden z naszych kolegów musiał nawet obejść własny patent, by móc skomercjalizować swoje rozwiązanie. Myślę, że głównym problemem jest brak zaufania. Obie strony budują mur pod nazwą „nie dać się oszukać”. Chowają się za nim, bojąc się, by nie zostać pokonanym. Pod tym względem obawy obydwu stron są podobne. Sekretem udanej współpracy z uczelnią jest skruszenie tego muru. Gdy obie strony siądą przy jednym stole często okazuje się, że mają podobne cele, ale mówią o nich różnymi językami. Wypracowanie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony nie jest proste i wymaga wielu godzin rozmów, edukowania siebie nawzajem, a przede wszystkim – otwartych głów. Ale wysiłek włożony na tym etapie to dobra inwestycja.

Głównym problemem przy tworzeniu spin-offu bywa często brak zaufania. I naukowcy i uczelnia budują mur pod nazwą „nie dać się oszukać”. Chowają się za nim, bojąc się, by nie zostać pokonanym.

Co można uznać za największą barierę z punktu widzenia rozwijania spin-offu z branży medycznej? Czy są to przede wszystkim skomplikowane restrykcje prawne?

To fakt – branża medyczna należy do najbardziej obwarowanych regulacjami sektorów gospodarki. Jeżeli chodzi o zakładanie spin-offów i start-upów medycznych, jest to również o tyle skomplikowane, że czas potrzebny na realizację innowacji i wygenerowanie pierwszych przychodów jest znacznie dłuższy niż w przypadku np. technologii IT czy chemicznych. Staram się nie narzekać na elementy otoczenia zewnętrznego, jednak faktem jest, że na dziś rynek inwestorski w Polsce wciąż z dużym dystansem podchodzi do innowacyjnych rozwiązań biomedycznych, także dlatego, że są to inwestycje długofalowe. Z drugiej jednak strony potencjalne zyski z inwestycji w sektor life science są z reguły dużo większe niż w innych branżach i mniej uzależnione np. od zmiany gustów klientów.

Nie ma dziś w Polsce zbyt wielu inwestorów, którzy byliby chętni inwestować w daną technologię wiedząc, że pieniądze pojawią się dopiero w perspektywie długoterminowej. Dlatego też innowacje w branży medycznej rozwijają się wolniej niż chociażby w IT.

Kiedy PolTREG planuje wyjść ze swoją metodą leczenia za granicę?

Rozpoczęliśmy procedurę rejestracji metody TREG w Europejskiej Agencji Leków (EMA). Niewykluczone, że będzie to pierwszy oryginalny polski lek zarejestrowany w EMA. Rejestracja umożliwi bardziej powszechne stosowanie terapii w Europie i będzie ułatwieniem w działaniach na rynkach pozaeuropejskich.

Czy posiadając rejestrację w Europejskiej Agencji Leków koncerny farmaceutyczne mogą się do Was zgłaszać z propozycjami wytwarzania leku na bazie Waszej procedury?

To bardziej skomplikowane ze względu na to, że metoda TREG to nie lek w postaci pigułki czy syropu, który można bez problemu wytworzyć na szerszą skalę, lecz spersonalizowana terapia leczenia. Preparat TREG to tzw. terapia autologiczna – gdzie preparat wytwarzany jest dla konkretnego pacjenta, wyłącznie z białych krwinek pochodzących z jego własnej krwi. Nie można go zastosować do leczenia innego pacjenta; w tym wypadku dawca i biorca to jedna i ta sama osoba.

Czy ktoś na świecie pracuje nad know-how podobnym do PolTREG?

Jest jeszcze jeden zespół w Stanach Zjednoczonych, który stosuje metodę TREG w leczeniu cukrzycy.

Bunkrujecie się w laboratoriach z wynikami swoich badań, czy też raczej stawiacie na metodę open innovation?

W medycynie typowe open innovation zdarza się bardzo rzadko. I to nie ze względu na brak otwartości czy chęć ochrony swojej technologii, lecz z uwagi na specyfikę branży. Nie da się wymieniać np. próbkami z krwi pacjenta tak jak np. kodem oprogramowania. Nawet w wypadku opublikowania wyników badań klinicznych nadal każdy zespół bierze odpowiedzialność za życie pacjenta. Nie można powiedzieć: „macie, próbujcie”. Jest to zresztą obwarowane wysokim poziomem restrykcji prawnych.