Autor: Marcin Wandałowski

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Automatyka przemysłowa to dziś jedna z najbardziej perspektywicznych gałęzi gospodarki. W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze rozwinięta jak np. w Europie Zachodniej. W jaki sposób udało się Panu założyć przedsiębiorstwo o takim profilu?

Od początku swojej ścieżki zawodowej pracowałem w dużej niemieckiej korporacji Thyssenkrupp, działającej w branży automotive. Przeszedłem tam drogę od programisty aż do menedżera działu zajmującego się projektowaniem linii przemysłowych. Odnajdywałem się dobrze w tym, co robiłem. Jednakże po kryzysie gospodarczym 2008 r. koncern ten zdecydował się zamknąć swój gdański oddział. W Trójmieście nie było w tamtym czasie firm, w których mógłbym wykorzystać swoją wiedzę i doświadczenie, pojawił się więc pomysł założenia własnej działalności.

Brzmi to tak samo ciekawie, jak niewiarygodnie – pojedyncza osoba, niedysponująca wielkim kapitałem jest w stanie wejść ot tak na ten rynek ze swoją nowo założoną firmą?

Zaraz po założeniu firmy, nie mając jeszcze w realizacji żadnego projektu, pojechałem szukać klientów do Niemiec. Kapitał relacyjny zdobyty podczas kilku lat pracy w Thyssenkrupp pozwolił mi relatywnie szybko dotrzeć do kilku przedstawicieli podmiotów działających na tym rynku i porozmawiać z nimi na temat ewentualnej współpracy przy projektowaniu linii produkcyjnych. Udało się zdobyć kilka drobnych zleceń i wystartować, rozglądając jednocześnie za osobami, które mogłyby dołączyć do firmy. Po krótkim czasie „na pokładzie” byli już m.in. fachowcy, którzy pracowali ze mną wcześniej w gdańskim oddziale Thyssenkrupp.

W jaki sposób – jako raczkującej dopiero, nieznanej jeszcze na rynku firmie – udało się Wam zdobyć zlecenia? Jakie były Wasze przewagi konkurencyjne – czy chodziło głównie o niższą cenę?

Gdy pracowałem w Thyssenkrupp, jednym z moich kluczowych klientów był Ford. Miałem know-how, wiedziałem jak produkuje się wykorzystywane przez nich maszyny, doskonale znałem standardy linii produkcyjnych oraz zasady bezpieczeństwa stosowane w fabrykach. Starałem się więc przekonać przedstawicieli generalnego wykonawcy linii produkcyjnych dla Forda, że jestem w stanie robić dla nich to samo i na takim samym poziomie jakościowym, co wcześniej, tyle że pod swoją marką. Na szczęście zaufali mi. Z początku nie potrzebowaliśmy dużych nakładów finansowych. Wynajęliśmy małe biuro i w 3 osoby pisaliśmy oprogramowanie do maszyn. Co istotne, przekonałem klienta swoim know-how, a nie ceną – o tej była mowa dopiero na koniec.

Na początku zlecenia dotyczyły „własnoręcznego” projektowania linii produkcyjnych czy podwykonawstwa na zasadzie wiernego realizowania instrukcji zamawiającego?

Mówiąc dokładnie: programowania procesów produkcyjnych, a zatem programowania, w jaki sposób ma zachować się maszyna, by poprawnie wykonać proces – tak, by był on bezpieczny dla operatora, powtarzalny, by mieścił się w czasie itd. Control Solutions zaczęło się rozwijać i zdobywać doświadczenie właśnie na tego typu software’owych projektach. Oprócz samego tworzenia oprogramowania do naszych zadań należało także uruchamianie zaprogramowanych przez nas sterowników bezpośrednio w fabrykach. Po roku od uruchomienia działalności naszymi klientami były już duże koncerny przemysłowe, m.in. ThyssenKrupp, dostarczające rozwiązań technologicznych dla producentów samochodów, takich jak Ford czy Volkswagen.

Czy nadal zajmujecie się tylko i wyłącznie software’ową stroną projektowania maszyn?

Tym zajmujemy się nadal, ale dzisiaj zakres działalności jest szerszy. Przez ostatnich kilka lat znacznie poszerzyliśmy wachlarz naszych kompetencji, szczególnie jeśli chodzi o budowę maszyn. Zajęliśmy się robotyką przemysłową, a konkretniej organizowaniem procesów potrzebnych do budowy silników samochodowych. Stworzyliśmy również dział konstrukcji elektrycznych, w którym nasi konstruktorzy „oczujnikowują” maszyny od strony elektrycznej i uzbrajają maszyny w instalacje. Mówiąc mniej fachowym językiem -– wychodzimy z koncepcją maszyny do klienta, on ją akceptuje, a następnie my ją budujemy, programujemy i sprzedajemy gotową – dokładnie tak, jak pralkę w sklepie.

Jesteście w stanie sami wytworzyć finalny produkt, czy też stanowicie jedno z ogniw całego, szerszego procesu produkcyjnego?

To zależy od produktu. Na pewno jesteśmy za mali, by wyprodukować całą linię produkcyjną wartą miliony euro – nie mamy ani takich środków, ani takich zasobów. Tutaj możemy być co najwyżej jednym z wielu ogniw procesu. Generalny wykonawca wygrywa projekt, a następnie szuka do niego poddostawców technologii – np. projektu elektrycznego, oprogramowania. To miejsce dla nas. Cały projekt powstaje oczywiście pod marką generalnego wykonawcy, a my – choć naszą część projektujemy i programujemy sami – musimy trzymać się określonych standardów, procedur.

Inaczej jest, jeśli chodzi np. o proces produkcyjny silnika. Składa się na niego kilkadziesiąt mniejszych procesów. Za każdy z nich odpowiada maszyna, a tych, łącznie w procesie produkcyjnym, wykorzystuje się nawet 100 czy 200. Wiele z nich jesteśmy w stanie wytworzyć sami – obecnie wykonujemy je chociażby dla Jaguara oraz Forda. Takie projekty stanowią dla nas pole do popisu – mamy tu znacznie większą autonomię w kwestii tworzenia know-how.

Jako że Waszymi klientami są przede wszystkim koncerny motoryzacyjne, trudno Wam chyba jest znaleźć klienta na polskim rynku.

Zazwyczaj w biznesie jest tak, że firma uczy się na krajowym podwórku i w pewnym momencie wychodzi w świat. U nas było odwrotnie. Na zagranicznym rynku uczyliśmy się procesów skomplikowanych, precyzyjnych, z najwyższej półki, którymi w Polsce zajmuje się niewiele podmiotów. Chcielibyśmy jednak nie tylko nasze know-how, lecz przede wszystkim gotowe maszyny sprzedawać niedługo na krajowym rynku.

Zazwyczaj w biznesie jest tak, że firma uczy się na krajowym podwórku i w pewnym momencie wychodzi w świat. U nas było odwrotnie, gdyż uczyliśmy się procesów skomplikowanych, precyzyjnych, z najwyższej półki, którymi w Polsce zajmuje się niewiele podmiotów.

Zależy nam, by wiedzę i doświadczenie z niemieckiego i szerzej – światowego – rynku automotive wykorzystać w polskich procesach produkcyjnych. Wejście do krajowej branży automotive byłoby z naszej perspektywy najłatwiejsze, ale nie jest ona tutaj tak dobrze rozwinięta, jak chociażby meblarska czy farmaceutyczna. Będziemy się więc starać wejść w nowe segmenty rynku. Tam też wykorzystuje się automatykę, a my nie musimy się przecież koncentrować na jednej branży. Taka dywersyfikacja może też być dla nas szansą na rozwój produktów pod naszą marką – liczymy na to, że wiele maszyn będziemy mogli wykonać samodzielnie.

W jaki sposób zdobywacie klientów na rynku?

Podstawa, bez której nie ma wejścia na ten rynek, to know-how. Bez wiedzy, choćby się było najtańszym, nie ma szans na zdobycie zleceń. My nie posiadamy biura handlowego, zdobywamy klientów przede wszystkim w wyniku polecenia. Jesteśmy też zapraszani do aukcji internetowych na przetargi. Tak jest np. w Niemczech. Nikt jednak nie zaprosiłby nas do tego procesu, gdyby nas nie znał.

Podstawa, bez której nie ma wejścia na rynek automatyki przemysłowej, to know-how. Bez wiedzy, choćby się było najtańszym, nie ma co liczyć na to, że ktokolwiek zdecyduje się na twoje usługi.

To, że jesteśmy z Polski, nie oznacza absolutnie, że konkurujemy ceną. Know-how to podstawa. Sami staramy się podejmować tematy ambitne, ale nieprzekraczające naszych możliwości. Nie chcemy wchodzić w projekty, które trudno byłoby nam udźwignąć. Mieliśmy ostatnio szansę na wygranie przetargu w Szwecji, jednak wiązałoby się to z koniecznością wysłania tam 20 robotyków. Takich zasobów własnych w chwili obecnej nie posiadamy. Teoretycznie moglibyśmy zbudować „na szybko” zespół ze specjalistów rozsianych po rynku, wysłać go tam i może na tym zarobić, ale nie jest to moja filozofia prowadzenia biznesu.

Jaka zatem jest Pańska filozofia?

Niektórzy mówią mi, że moja wizja biznesu jest nieco staroświecka. Prowadzenie firmy wydaje mi się dość ulotne, gdy wszystko jest wynajmowane, tymczasowe, nastawione na maksymalną elastyczność. Przykładowo gdy masz dużo zleceń, to rekrutujesz masowo pracowników, wynajmujesz powierzchnie i realizujesz projekty, a gdy nie masz – zwalniasz ludzi, oddajesz biura, pozbywasz się szybko zobowiązań itp. W takim modelu często działają dzisiaj firmy IT. Na rynku trzeba oczywiście być konkurencyjnym, ale ja nie chciałem prowadzić biznesu w taki sposób. Dlatego też po kilku latach wynajmowania biur zdecydowałem się na zbudowanie siedziby firmy, w której znajdą się biura, hala produkcyjna i laboratorium. Motywuje mnie to, że takiej  działalności nie można „zgasić” w jeden dzień, gdy coś nie wyjdzie. Przeciwnie – trzeba się starać, żeby utrzymać to, co się zbudowało, biorąc też odpowiedzialność za zatrudnionych tu pracowników. Nie chcę, by moja firma skupiała się na wyłapywaniu jak największej ilości projektów oraz ciągłym zatrudnianiu i zwalnianiu pracowników w zależności od potrzeb. W Control Solutions wszyscy są zatrudnieni na umowę o pracę, na czas nieokreślony, nie korzystamy z usług freelancerów itp. Zależy mi na stabilności firmy i trwałej wartości, rośniemy więc na miarę realnych możliwości, organicznie.

Skąd taka niechęć do zatrudniania freelancerów? Obecnie elastyczne formy zatrudnienia zyskują przecież coraz bardziej na popularności…

Zatrudniam ludzi, w których inwestuję, których wysyłam na szkolenia i do których mam zaufanie. Jest to młody zespół, dobrany przez doskonale znającego naszą specyfikę HR-owca. Zespół jest budowany nie tylko z myślą o kompetencjach projektowych, ale też pod kątem pracy w zespole. Szukamy ludzi, którzy odpowiednio wkomponują się w klimat naszej firmy również pod kątem charakterologicznym.

Pracownicy dużo jeżdżą za granicę w delegacje, bywa że pracują pod presją czasu i przy zmieniających się oczekiwaniach klienta. W tej branży im bardziej zgrany i stabilny jest zespół, tym lepiej dla projektów i biznesu. Wolę więc bazować na mniejszym zespole, ale takim, do którego mam całkowite zaufanie. Każda z jego osób jest wizytówką Control Solutions na świecie.

Weźmy za przykład realizowany przez nas projekt uruchomienia linii produkcyjnej Forda w Meksyku. Nie wysyłaliśmy tam całego zespołu. Na drugi koniec świata poleciała jedna doświadczona osoba – programista. Powiedział, że jest z Control Solutions, uruchomił maszyny, sprawdził, czy wszystko działa i wrócił do Gdańska. Wiedziałem, kogo tam wysyłam i że poradzi sobie z tym zadaniem. Takiego komfortu nie miałbym, posiłkując się kimś z zewnątrz, freelancerem czy nawet firmą.

Jak wygląda konkurencja na rynku, na którym działacie?

Jest w Polsce kilka firm, które świadczą podobne usługi – niektóre w mniejszym, a niektóre w większym nawet zakresie. To jest mały świat, więc znamy dobrze naszych konkurentów, spotykamy się też często podczas realizacji różnych projektów.

Zawsze ze sobą konkurujecie, czy też zdarza się, że gracie jako jeden zespół?

Podczas przetargów oczywiście konkurujemy ze sobą, lecz gdy okaże się, że razem uczestniczymy w części  większego projektu, kładziemy nacisk na współpracę i wzajemną pomoc. Być może oni mają know-how, którego my nie posiadamy, a może to my będziemy w stanie im w jakiś sposób pomóc. Jestem za tym, by zespoły poszczególnych firm znały się i utrzymywały dobre relacje. Uczulam na to swoich pracowników.

Jak klienci patrzą na to, że jesteście firmą z Polski? Nasza gospodarka przez wiele lat kojarzyła się przecież raczej z prostym podwykonawstwem, a nie zaawansowanym know-how…

To się zmienia. Dzisiaj nie ma problemu z tym, byśmy zdobywali za granicą zlecenia w zakresie wykorzystania zaawansowanych technologii, programowania. Kiedy jedziemy na uruchomienie projektu do fabryki, wszyscy wiedzą, że jesteśmy inżynierami z Polski i nikt nie patrzy nam na ręce. Wyrobiliśmy sobie markę i zaufanie klienta. Uważam, że polscy inżynierowie są naprawdę dobrzy na tle światowego nawet rynku. Poza tym naszym atutem jest syndrom pracowitości. Nam się po prostu chce. Zatrudniamy młode osoby po studiach, które mają wiedzę, chęci oraz są elastyczne.

Polscy inżynierowie są w skali świata naprawdę dobrzy. Poza tym naszym atutem jest syndrom pracowitości. Nam się po prostu chce.

Ostatnio mieliśmy wylot do Szwecji, do fabryki Volvo. Pierwotnie mieliśmy stawić się tam w poniedziałek, ale klient nagle spytał, czy nie moglibyśmy pojawić się już w sobotę, bo taka była potrzeba. Dla nas nie było to żadnym problemem – zmieniliśmy termin lotu, rezerwację hotelu i zjawiliśmy się wcześniej. Tymczasem jestem przekonany, że wiele renomowanych, wielkich firm miałoby z tym problem. Bo skoro mają markę, to po co się tak bardzo wysilać? My na tym dużo zyskujemy.

Czy lokalne uczelnie zapewniają Wam odpowiednią podaż i jakość pracowników?

Podaż na pewno, sam zresztą jestem absolwentem Politechniki Gdańskiej. Mimo to, jeśli chodzi o procesy, którymi się dzisiaj zajmujemy, wiedza ze studiów przydaje się w bardzo ograniczonym zakresie. Świeżo upieczony inżynier może i ma duży zapał do pracy, ale musi się jeszcze wiele nauczyć u nas w firmie, aby być samodzielnym, pełnowartościowym pracownikiem. Sporo czasu i wysiłku potrzeba, by z takiej osoby zrobić naszą międzynarodową „wizytówkę”. Nie rzucamy ludzi na głęboką wodę. Najpierw muszą się czegoś nauczyć, później musimy ich sprawdzić i dopiero wtedy możemy rozmawiać o samodzielności.

Oprócz absolwentów Politechniki Gdańskiej i Akademii Morskiej zatrudniamy też osoby, które relokowały się do Trójmiasta. Jest ich w regionie coraz więcej. Wydaje mi się, że sporo ludzi z różnych zakątków Polski chce się dzisiaj przeprowadzić nad morze i tu zamieszkać ze względu na wysoką jakość życia. Zaczynają się też pojawiać aplikacje z zagranicy, głównie z Ukrainy. Jesteśmy jak najbardziej otwarci na międzynarodowe środowisko, w takim przecież pracujemy na co dzień.

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Na czym tak naprawdę polega proces rewitalizacji przestrzeni miejskiej? Wiele osób błędnie utożsamia go bowiem jedynie z modernizacją czy renowacją budynków…

Dzieje się tak, gdyż niejednokrotnie w polskich miastach byliśmy świadkami projektów rewitalizacji przestrzeni, które polegały na otynkowaniu starych kamienic, za których murami nadal mieszkali pozostawieni samym sobie ich borykający się z różnymi problemami mieszkańcy. Dziś w coraz większym stopniu – choć muszę przyznać, że nieraz z dużymi oporami – upowszechnia się w Polsce patrzenie na rewitalizację jako proces społeczny, w ślad za którym idą niezbędne zmiany przestrzenne, wypracowane z mieszkańcami.

Niejednokrotnie w polskich miastach byliśmy świadkami projektów rewitalizacji przestrzeni, które polegały na otynkowaniu starych kamienic, za których murami nadal mieszkali pozostawieni samym sobie ich borykający się z różnymi problemami mieszkańcy. Dlatego też wiele osób utożsamia ten proces jedynie z modernizacją czy renowacją budynków.

Jakie przestrzenie powinny w pierwszej kolejności podlegać rewitalizacji?

Przede wszystkim takie, w których występują skumulowane problemy społeczne. Doświadczeniem Gdyni jest to, że obszary rewitalizowane to w głównej mierze miejsca, gdzie w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat lokowano budynki socjalne lub tanie budownictwo o niskim standardzie. Tworzone były tym samym całe skupiska osób, które trafiały tam z racji swojej trudnej – zawinionej bądź nie – sytuacji bytowej. Gdy na pewnym obszarze koncentruje się tylu mieszkańców o takiej charakterystyce, buduje się społeczność, która zamiast próbować się podźwignąć i sprowadzić własne życie na właściwe tory, izoluje się i jest ciągnięta w dół przez przybieranie najbardziej destruktywnych postaw. Mamy tam doświadczenia związane z dziedziczeniem, już przez kilka pokoleń, postaw pasywnych, roszczeniowych. W ramach rewitalizacji staramy się przerwać ten zaklęty krąg.

Jakie działania możecie, jako miasto, podjąć na takich obszarach?

Staramy się przyjrzeć lokalnej społeczności i zdiagnozować, jakie problemy trapią ją w największym stopniu. Później wspólnie zastanawiamy się, jak je można rozwiązać. Oferujemy różnego typu działania społeczne – zarówno w zakresie pomocy społecznej (ale nie na zasadzie zasiłków, lecz pracy z rodzinami), edukacji, kultury, integracji społeczności lokalnej. Inicjujemy powstawanie dzielnicowych centrów sąsiedzkich czy bibliotek, po to, by ludzie wychodzili z domu i mogli się ze sobą spotykać, rozmawiać w innych okolicznościach niż na ławce przy piwie.

O „twardych” inwestycjach infrastrukturalnych wspomniał Pan na sam koniec. To nie przypadek?

Inwestycje czysto infrastrukturalne powinny pojawiać się na sam koniec procesu rewitalizacji, jako efekt wspólnej, przemyślanej pracy przeprowadzonej razem z mieszkańcami. Posłużę się przykładem projektu rewitalizacyjnego, który realizujemy w gdyńskiej Chylonii. Przez pierwszych kilka lat wykonaliśmy ogromną pracę mającą na celu zdobycie zaufania mieszkańców, którzy mieli poczucie opuszczenia, porzucenia, ignorowania ich problemów. Zależało nam na tym, by wciągnąć ich do dialogu, rozmawiać z nimi o tym, co jest dla nich ważne, jak chcieliby żyć. Z naszych rozmów można wywnioskować, jakich zmian w lokalnej przestrzeni by oczekiwali. Co więcej, zaprojektowaliśmy ją wspólnie na nowo. Mieszkańcy, z pomocą architekta, przez rok projektowali przestrzeń, mówiąc o tym, w jaki sposób ją sobie wyobrażają. W wyniku tej pracy powstała zaakceptowana koncepcja zagospodarowania i projekt. Obecnie realizujemy zaplanowaną przez społeczność lokalną inwestycję.

Dobrze, by inwestycje czysto infrastrukturalne pojawiały się na sam koniec procesu rewitalizacji, jako efekt wspólnej, przemyślanej pracy przeprowadzonej razem z mieszkańcami.

Dlaczego tak istotne jest, by zmiany w przestrzeni zachodziły dopiero jako pokłosie rozmów z mieszkańcami?

Rewitalizacja następuje przede wszystkim w głowach i sercach – dopiero gdy zmienia się podejście mieszkańców do otoczenia, można myśleć o programowaniu zmian w przestrzeni. Naszą filozofią jest rozpoczynanie tego procesu właśnie od działań miękkich, budujących lokalną dumę, tożsamość, integrujących mieszkańców, a dopiero później przechodzenie do pracy nad tym, co należy zmienić w przestrzeni miejskiej.

Kiedy podchodzi się do tego procesu od drugiej strony, nie rozmawiając z mieszkańcami, nie próbując zrozumieć ani ich, ani też ich problemów, może to jeszcze pogorszyć sytuację. Często zdarza się tak, że świeżo odnowiona przestrzeń jest dewastowana przez osoby, które nie czują tego, że powstała ona z myślą o nich. Widzę to jako element podświadomego protestu przeciwko robieniu czegoś, co nie wyszło naprzeciw potrzebom, oczekiwaniom społeczności lokalnej. To sposób na okazanie swojej frustracji spowodowanej tym, że – w rozumowaniu mieszkańca – miastu zależy bardziej na ładnych budynkach niż na poprawie sytuacji zamieszkujących je osób.

Kiedy podchodzi się do procesu rewitalizacji odgórnie, nie konsultując go z mieszkańcami, może to jeszcze pogorszyć sytuację. Społeczność lokalna może wówczas poczuć, że miastu zależy bardziej na ładnych budynkach niż na poprawie sytuacji zamieszkujących je osób.

Niestety, często – jako organizatorzy działań rewitalizacyjnych – znajdujemy się dziś w potrzasku wynikającym z tego, że istnieje nacisk, by jak najszybciej wydatkować pieniądze unijne. Bywa więc, że wiele działań – zarówno miękkich, jak i twardych – przeprowadzamy równolegle. Jest to pewne zakłócenie logiki, która w moim odczuciu jest najlepszą sekwencją zdarzeń.

Czy największym wyzwaniem związanym z rewitalizacją jest właśnie zdobycie zaufania lokalnych mieszkańców?

Jest to niewątpliwie trudne zadanie. Ludzie ci często czują się wykluczeni – ale nie tyle w rozumieniu definicji wykluczenia społecznego, bo często dają sobie jakoś radę pod względem materialnym, ile wykluczenia poza społeczność miasta. Czują, że ich problemami nikt się nie interesuje, że miejsce ich zamieszkania jest lekceważone. To sprawia, że z dużą rezerwą podchodzą do pierwszych propozycji podjęcia dialogu.

Dochodzi do tego często dystans wynikający z braku spełnienia wcześniejszych obietnic. Dobrym tego przykładem jest w Gdyni tzw. Meksyk. W przeszłości mieszkańcom tego obszaru wielokrotnie obiecywano zmiany. Z różnych powodów obietnice te nie zostały niestety zrealizowane. Obecnie, mimo że projekty dróg, które mają tam zostać zmodernizowane, są już na deskach kreślarskich, mieszkańcy i tak nie wierzą, że to nastąpi.

Bariera nieufności rodzi więc poważne wyzwanie budowania stałej, dobrej komunikacji. Przykład Meksyku spowodował, że skupiliśmy się na tym, by ją doskonalić. Tam, gdzie jeżdżą koparki i spychacze, ludzie widzą, że coś się naprawdę dzieje, że ich nie oszukujemy. Ale tam, gdzie dopiero przygotowujemy przedsięwzięcia, tworzymy projekty i dokumentację, mają oni prawo do niepokoju – nie każdy czyta przecież stronę internetową miasta czy urzędowe obwieszczenia. Trzeba wówczas z myślą o tych ludziach szukać takich kanałów informacyjnych, które pozwolą na bieżące informowanie o toczących się działaniach.

Jak zdobyć zaufanie mieszkańców?

Wróćmy do przykładu okolic ulicy Zamenhofa – gdy zaczynaliśmy pracę na tym osiedlu, mieszkańcy w ogóle nie chcieli z nami rozmawiać. Zaczęliśmy więc od dzieci. We współpracy z biblioteką i lokalną organizacją pozarządową zaprosiliśmy je do konkursu pt. „Mój wymarzony plac zabaw”. Wówczas na całym osiedlu znajdowała się jedna zardzewiała huśtawka oraz zdezelowana piaskownica. Zabieraliśmy dzieci na wycieczki – swego rodzaju wizyty studyjne, po to, by mogły zobaczyć inne place zabaw. Następnie zorganizowaliśmy konkurs plastyczny, gdzie zadaniem najmłodszych było narysowanie wymarzonego miejsca do zabaw. Wybrane w głosowaniu, najciekawsze koncepcje przekazaliśmy projektantowi, który zaprojektował dwa place zabaw. My zadbaliśmy o to, by szybko je zrealizować. Koniec końców w mało atrakcyjnej przestrzeni miejskiej powstały dwa nowe – jak by powiedziała młodzież: „odjechane” – place zabaw. Dopiero wtedy u dorosłych pojawiła się refleksja, że coś jest na rzeczy, że samorząd rozpoczął wprowadzanie zmian na tym osiedlu. Zakiełkowało w nich poczucie sprawstwa – świadomość, że jako mieszkańcy mogą mieć realny wpływ na kształt otaczającej ich rzeczywistości. Był to świetny wstęp do dyskusji na temat tego, jak ma wyglądać całe osiedle. Kluczem do osiągnięcia tego sukcesu była też szybka realizacja projektu – w przypadku, gdyby wszystko przeciągało się w czasie, tak pozytywny efekt mógłby nie nastąpić.

Powróćmy na chwilę do kwestii infrastrukturalnych – w jaki sposób organizowana jest w ramach rewitalizacji przestrzeń, by poprawić jakość życia mieszkańców?

Chodzi przede wszystkim o dobre zagospodarowanie przestrzeni wspólnej, tak by ludzie chcieli w niej przebywać i spędzać czas. Budowane są więc ciągi piesze, parki, place zabaw. Istotnym elementem są także centra sąsiedzkie, w których mogą znajdować się osiedlowe kluby czy biblioteka. Chcemy dać mieszkańcom ofertę nie tyle biernego spędzania czasu wolnego, ile współtworzenia różnych atrakcyjnych aktywności.

Poruszyliśmy aspekty rewitalizacji związane z infrastrukturą oraz problemami społecznymi. W definicji tego procesu zawiera się jednak jeszcze jeden wymiar – pobudzania aktywności ekonomicznej mieszkańców. W jaki sposób to zrobić?

Na pewno nie jest to łatwe. Gdyńskim przykładem na to, że to jednak możliwe, jest Osada Rybacka na Oksywiu – do niedawna obszar zupełnie nieznany, nawet dla większości gdynian. Na terenie tym znajdowało się kilka większych budynków jednorodzinnych oraz domy rybackie. Generalnie był to zespół małej, bardzo kameralnej zabudowy w zapomnianej części miasta. Ale półtora roku temu powstał tam piękny nadmorski bulwar. Teren zaczął być atrakcyjny nie tylko dla mieszkańców, ale i dla osób z zewnątrz, które chcą pospacerować, odpocząć nad morzem. Od tego czasu pojawiło się tam kilka punktów gastronomicznych. Zaczęła się aktywność gospodarcza – lody, gofry, rybne knajpki. Te małe biznesy otwierali mieszkańcy Osady. Jako samorząd nie wspieraliśmy ich dotacjami na działalność gospodarczą, jednak ludzie ci skorzystali z inwestycji infrastrukturalnej, która została zrealizowana w ich sąsiedztwie. Podobny mechanizm może zadziałać na Babich Dołach, które również są obszarem rewitalizowanym – dziś zapomnianym i słabo rozwiniętym, ale dzięki unikalnej lokalizacji na klifie posiadającym ogromny potencjał.

Osada Rybacka czy Babie Doły mają jednak swoją nadmorską specyfikę, co naturalnie sprzyja otwieraniu małej gastronomii oraz pokrewnych aktywności gospodarczych. Co natomiast w pozostałych dzielnicach objętych rewitalizacją, w rejonach Witomina czy Chylonii?

Liczymy na to, że rosnąca jakość życia na tych obszarach będzie przyczynkiem do powstawania wielu lokalnych usług. Oczywiście, nie możemy dać gwarancji, że taki rozruch faktycznie nastąpi. Obserwujemy jednak, jak zmienia się charakter tych obszarów w ramach prowadzonych działań rewitalizacyjnych. Jesteśmy wyczuleni na generowanie rozwoju lokalnego biznesu, ukierunkowanego zarówno na lokalne usługi, jak i na przyciąganie osób z zewnątrz.

Czy zaplanowaliście na tych obszarach jakieś działania z zakresu ekonomii społecznej?

Jeśli chodzi o tworzenie podmiotów ekonomii społecznej, jesteśmy dalecy do logiki projektowej, która jest dość powszechnie praktykowana w naszym kraju. Polega ona na tym, że dzięki dużym pieniądzom pochodzącym z Europejskiego Funduszu Społecznego powstaje wiele podmiotów ekonomii społecznej, które funkcjonują kilka lat na unijnej kroplówce, lecz gdy ona się kończy – najczęściej upadają. W Gdyni staramy się, by celem tych podmiotów nie było jedynie skonsumowanie dotacji, lecz budowanie trwałości biznesowej i stałych miejsc pracy. Przykładowo, powierzyliśmy jednemu z nich prowadzenie baru mlecznego znajdującego się przy Akademii Morskiej. Nie musimy go subsydiować, bo tam zawsze będzie klient. Inny podmiot ekonomii społecznej prowadzi od lat punkt ksero w Urzędzie Miasta Gdyni. Tu również zawsze będzie klient, zapewniający rozwój biznesu. Dlatego w naszym mieście podmiotów ekonomii społecznej jest relatywnie mało, jednak jeśli już istnieją, mają one dość mocne podstawy biznesowe. Podobne podejście mamy do stosowania tej formy w obszarach rewitalizowanych – będziemy to robić, ale rozważnie.

Widzi Pan zatem potencjał, by podmioty ekonomii społecznej funkcjonowały także na obszarach rewitalizowanych?

Taki potencjał z pewnością jest – dlaczego na przykład podmiot ekonomii społecznej nie mógłby się zajmować administrowaniem terenami rewitalizowanych osiedli, dbając o ich czystość, pielęgnację zieleni itp.? Myślimy o takich działaniach, lecz muszą być one przede wszystkim trwałe. Aktywność w ramach ekonomii społecznej podejmują często osoby długotrwale bezrobotne. Nie możemy pozwolić sobie na to, by dać im pracę, którą niebawem stracą. To ryzyko pogłębienia ich problemów psychicznych, które są barierą w podjęciu zatrudnienia i utwierdzenia w przekonaniu, że do niczego się nie nadają. Trzeba od razu wejść z pomysłem cechującym się trwałością, tak by te osoby wzmocnić.

Aktywność w ramach ekonomii społecznej podejmują często osoby długotrwale bezrobotne. Nie możemy pozwolić sobie na to, by dać im pracę, którą niebawem stracą. To ryzyko pogłębienia ich problemów psychicznych, które są barierą w podjęciu zatrudnienia i utwierdzenia w przekonaniu, że do niczego się nie nadają.

Czy do każdego z obszarów rewitalizowanych należy podchodzić indywidualnie, czy też są pewne „wytrychy”, które sprawdzają się we wszystkich okolicznościach?

Jedyne, co jest wspólne na poszczególnych obszarach rewitalizowanych, to filozofia jej wdrażania. Filozofia rozmowy, słuchania mieszkańców i kształtowania działań w kontakcie z nimi. Narzędzia, które stosujemy są natomiast w każdej dzielnicy inne. Dla przykładu – w rejonie ul. Zamenhofa mieszka wiele osób, ale samo osiedle jest dość kompaktowe – zajmuje niewielką przestrzeń. Relatywnie łatwo jest zebrać mieszkańców w klubie osiedlowym i z nimi porozmawiać. Z kolei Witomino to obszar zdecydowanie bardziej rozległy, gdzie znacznie trudniej byłoby nam skutecznie zadziałać w ten sposób. Dlatego też postawiliśmy tam na spacery z mieszkańcami oraz technologie internetowe, pozwalające im „bawić się” w kształtowanie przestrzeni za pomocą specjalnego programu. Na Oksywiu obszar rewitalizacji jest natomiast tak rozległy, że trzeba go było podzielić na mniejsze przestrzenie i pracować odrębnie z ich mieszkańcami. Specyfika każdego rejonu jest inna.

Jedyne, co jest wspólne na poszczególnych obszarach rewitalizowanych, to filozofia jej wdrażania. Filozofia rozmowy, słuchania mieszkańców i kształtowania działań w kontakcie z nimi. Narzędzia, które stosujemy są natomiast w każdej dzielnicy inne.

Cały czas mówimy o tym, w jaki sposób miasto komunikuje się z mieszkańcami. Czy są jednak kanały pozwalające na to, by mieszkańcy swobodnie komunikowali się z miastem? Sądzę, że to mogłoby być podstawą do budowania ich podmiotowości, świadomości, że mogą zgłaszać swoje potrzeby i problemy, być wysłuchiwani przez drugą stronę…

To bardzo ważne, gdyż to faktycznie buduje zaufanie. Nie wystarczy komunikować ludziom, że miasto coś robi, lecz dać im również możliwość powiedzenia, czego od nas oczekują. Uważam, że w tej kwestii poszliśmy bardzo do przodu. Zdarza się, że ludzie zgłaszają mi swoje problemy przez Messengera. Przypominają chociażby, że dwa miesiące temu było spotkanie, na którym zasygnalizowali, że potrzebują wiaty przystankowej, a my nic z tym nie zrobiliśmy. Tak naprawdę nie zapomnieliśmy o tej sprawie, lecz przedłużała się ona ze względów proceduralnych. Mimo to, czuliśmy presję mieszkańców, ich oczekiwanie spełnienia danej obietnicy. Poczucie mieszkańców, że ktoś ich słucha najłatwiej zbudować, gdy można szybko zrealizować to, na co czekają. Staramy się stawić czoła temu wyzwaniu.

Wspominał Pan o tym, że każdy projekt rewitalizacyjny ma swoją specyfikę dostosowaną do miejsca, w którym jest przeprowadzany. Czy jednak są pewne – polskie bądź zagraniczne – wzorce, na których się wzorujecie?

Czasem zdarza mi się rozmawiać lub czytać o doświadczeniach rewitalizacyjnych innych miast. Wszystkie rozmowy czy lektury na ten temat utwierdzają mnie jednak w przekonaniu, że choć można zaczerpnąć trochę dobrych wzorców na poziomie niuansów, to jednak samo kształtowanie rewitalizacji musi się odbyć oddolnie, przy uwzględnieniu lokalnej specyfiki – i to nawet nie gdyńskiej, lecz oksywskiej, chylońskiej czy witomińskiej. W moim odczuciu proces ten powinien być w 95% budowany lokalnie i znacznie bardziej niż na doświadczeniach innych rewitalizacji bazować na zbiorowej mądrości oraz odczuciach mieszkańców. Ich suma przekłada się na ostateczny kształt udanej rewitalizacji.