Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.
Leszek Szmidtke: Mega rozpoczęła działalność przed II wojną światową jako zakład rzemieślniczy. Teraz zatrudnia kilkaset osób. Jak zmieniło się w tym czasie zarządzanie?
Jerzy Szulist: Mój ojciec założył firmę w 1937 roku. Potem przyszła wojna, a po jej zakończeniu też nie można się było rozwijać. Mega istniała jako zakład rzemieślniczy, zatrudniając kilku pracowników. Bywały momenty, gdy miała ogromne kłopoty z materiałami i walczyła o przetrwanie. W 1966 roku przejąłem firmę. Początkowo też byłem rzemieślnikiem i dopiero w drugiej połowie lat osiemdziesiątych mogłem się rozwinąć. Wtedy wybudowaliśmy nową bazę w Rumii i poszerzyliśmy działalność energetyczną o budowlaną.
L.S.: Kiedy uznał pan, że firmy nie da się prowadzić tak jak zakładu rzemieślniczego?
J.S.: Po 1989 roku można już było kupić materiały, sprzęt i firma zaczęła się rozrastać. Coraz ważniejsze było zatrudnianie i kształcenie odpowiedniej kadry. Ważnym momentem okazało się zakupienie byłej bazy Energoblok Wybrzeże, która wcześniej budowała elektrownię jądrową w Żarnowcu. Przejąłem po tej firmie m.in. 120 ludzi. To wymusiło nowy sposób zarządzania i myślenia.
L.S.: Już nie mógł pan osobiście poprawiać okablowania?
J.S.: Ręczne sterowanie się skończyło. Musiałem też szukać poważniejszych zleceń. Pierwszym poważnym zadaniem była budowa wspólnie z Budimexem rozlewni Coca‑Coli w Gdyni, a potem Klifu.
L.S.: Czy podpatrywał Pan, jak partnerzy radzili sobie z takimi przedsięwzięciami?
J.S.: Początkowo nie miałem pojęcia, jak powinno wyglądać prowadzenie tak dużej firmy. To się zaczęło zmieniać, kiedy mogliśmy wyjeżdżać na Zachód, tam budować i zdobywać doświadczenie.
L.S.: Dwa lata temu nastąpiło przekazanie władzy. Co zmienił nowy prezes?
Andrzej Szulist: Zmiany wprowadzamy cały czas, bo firma, która tego nie robi, stoi w miejscu. Rynek wciąż się zmienia, więc trzeba się dopasowywać. Niedawno wprowadziliśmy zmiany organizacyjne i mamy dwóch nowych dyrektorów, którzy awansowali ze stanowiska kierowników projektu. Preferujemy wewnętrzne awanse, chociaż będziemy zatrudniać młodych inżynierów spoza firmy. Zaczną jako majstrowie, a potem zostaną kierownikami robót, budowy, projektu. Może kiedyś któryś z nich zostanie dyrektorem w naszej firmie. Jeżeli uważamy, że mamy dobrych ludzi, to czemu nie dać im szansy rozwoju w przedsiębiorstwie?
Widać, kiedy przychodzi moment, w którym trzeba zacząć myśleć o spółce – z ograniczoną odpowiedzialnością albo akcyjnej – i zbudować odpowiednią strukturę zarządzania. To newralgiczny punkt w rozwoju firmy i często właśnie wtedy popełnia się błędy.
L.S.: Ile władzy zachowuje prezes, a ile deleguje na swoich podwładnych, dyrektorów, kierowników?
A.S.: Kiedy firma rośnie, należy zwracać uwagę na podział kompetencji. Mocno przestrzegam schematu organizacyjnego i staram się nie omijać moich podwładnych w kontakcie z ich podwładnymi. Obserwuję naszych podwykonawców. Są wśród nich firmy, które rosną tak jak my przed laty. Widać, kiedy przychodzi moment, w którym trzeba zacząć myśleć o spółce – z ograniczoną odpowiedzialnością albo akcyjnej – i zbudować odpowiednią strukturę zarządzania. To newralgiczny punkt w rozwoju firmy i często właśnie wtedy popełnia się błędy. Zły dobór kadry zarządzającej czy powierzanie zbyt dużych kompetencji osobom bez odpowiedniego nadzoru może położyć firmę.
L.S.: Mega jest przykładem firmy rodzinnej i wielopokoleniowej. Czy dopuszczacie myśl, że potrzebni są jednak jacyś wspólnicy, ktoś z kapitałem, kto pomoże w rozwoju?
A.S.: Nie widzimy takiej konieczności, bo naszą strategią jest posiadanie stabilnej firmy, która poprzez dobre zarządzanie będzie generowała maksymalne zyski. Nie chcemy uczestniczyć w wyścigu firm budowlanych w generalnym wykonawstwie, gdzie niektóre firmy mają nawet kilka miliardów obrotu.
L.S.: Dlaczego nie chcecie brać w tym udziału?
A.S.: Dużym firmom bardziej zależy na obrocie niż na zyskach. Stąd się chyba biorą bardzo dziwne ceny w przetargach publicznych. Nie dziwię się inwestorom publicznym, że są zadowoleni z dużych oszczędności. Natomiast nie jest to dobre dla samego przedsięwzięcia, gdyż na pewno będą opóźnienia i ktoś poniesie dodatkowe koszty.
L.S.: W takim razie czym będzie Mega za dziesięć, dwadzieścia lat?
A.S.: Firmy wykonawcze mają duże możliwości rozwoju. Oprócz tego, że działamy jako generalny wykonawca, jesteśmy podwykonawcami na dużych budowach. Mamy własnych ludzi, sprzęt, know‑how.
L.S.: Unijne środki na infrastrukturę zostaną wyczerpane w ciągu dwóch – trzech lat. Nim napłyną pieniądze z kolejnego okresu programowania, minie kilka kolejnych lat. Co takie firmy jak Mega będą robiły przez ten czas?
A.S.: Kiedy skończą się fundusze unijne, świat nie przestanie istnieć. Inwestycji będzie mniej, a chętnych do pracy więcej i rynek będzie trudniejszy. My jeszcze mamy spółkę deweloperską, dla której Mega wykonuje usługi. Liczę też na rynek energetyczny, który ma duży potencjał rozwoju.
L.S.: Czy prezes i przewodniczący rady nadzorczej wciąż ustalają kierunki działań, a syn z ojcem zawsze się zgadza?
J.S.: Nie jestem w zarządzie, ale syn zawsze się ze mną kontaktuje. Jestem prawie codziennie w firmie i większe problemy rozwiązujemy razem. Do rozmów zapraszamy też pozostałych członków zarządu. Każdy ma swoją wiedzę i doświadczenie, czasami trzeba też posłuchać tych, którzy są o szczebel lub dwa niżej. Oni widzą wiele spraw inaczej niż my zza biurka prezesa.
L.S.: Czy syn od samego początku miał być następcą?
J.S.: Gdy się rodzi dziecko, a szczególnie syn, to człowiek chciałby, żeby była kontynuacja. Zwłaszcza że ja sam przejąłem firmę po ojcu. Jak drzewko się sadzi i dogląda, to widać, co z niego wyrasta. Syn przejawiał chęci, poszedł na politechnikę i skończył budownictwo drogowe. Dobrze prowadzi firmę, a jak czegoś nie wie, to zapyta.
L.S.: Czy w innych firmach przekazywanie władzy wygląda podobnie?
A.S.: Każdy chadza swoimi ścieżkami. Czasami zazdrościmy, że jest trzech wspólników i mogą podzielić między sobą problemy. Niedawno firma budowlana Inpro zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych. Być może właściciele doszli do wniosku, że nie chcą tworzyć firmy wielopokoleniowej.
Główną barierą jest brak kapitału. Owszem, pieniądze można pozyskać z banków, ale trzeba mieć gwarancje, zabezpieczenia. Dlatego mamy taki przerób, na jaki nas stać.
L.S.: Jakie są obecnie główne bariery rozwoju?
A.S.: Brak kapitału. Owszem, pieniądze można pozyskać z banków, ale trzeba mieć zabezpieczenie. Mało tego, wiele firm żąda zabezpieczenia gwarancji należytego wykonania, gwarancji bankowych na okres rękojmi. Trzeba też mieć jakieś środki obrotowe na wybudowanie. Dlatego mamy taki przerób, na jaki nas stać. Większy oznaczałby większe zabezpieczenia i to nas ogranicza.
L.S.: Koncentrujecie się głównie na rynku krajowym. Rynki zagraniczne nie budzą waszego zainteresowania?
A.S.: Budziły, ale dla naszych obecnych potrzeb rynek Polski północnej jest wystarczający. Budowaliśmy m.in. metro w Warszawie i mam nadzieję, że wrócimy do stolicy, kiedy ruszą prace przy kolejnym odcinku. Stawiamy też farmy wiatrowe w Polsce, a w porcie w Świnoujściu robiliśmy całą modernizację infrastruktury elektrycznej.
L.S.: Jaka jest konkurencja?
A.S.: Bardzo duża. Zwłaszcza na rynku zamówień publicznych, w których ostatnio praktycznie nie startujemy. Jeżeli do rywalizacji staje kilkanaście firm i jedynym kryterium jest cena, nie warto się angażować. Ludzie śmieją się, że wygrywa ten, kto się pomyli.
J.S.: Według tych specyfikacji zwycięzcą może być tylko ten, kto oferuje połowę realnej ceny. Wiadomo, że musi to sobie zrekompensować – albo oszuka podwykonawcę, albo obniży jakość wykonania robót.
L.S.: Dlaczego po kilku latach robi się remonty na autostradach i drogach? Dlatego, że wygrał oferujący najtańsze wykonanie.
A.S.: Ustawa ułatwia stosowanie dumpingu cenowego. Idealnym rozwiązaniem byłoby odrzucanie najniższej i najwyższej ceny albo stworzenie jakiejś średniej ważonej. Wtedy odchylenie od niej o dziesięć czy piętnaście procent dyskwalifikowałoby taką ofertę. Uważam, że to byłoby bardzo zdrowe dla polskiej gospodarki.
L.S.: Firma pracowała m.in. przy budowie PGE Arena, była podwykonawcą w Programie „10 plus” Grupy Lotos. Stykaliście się z różnymi firmami, obserwowaliście je. Czy jest duża różnica w sposobie zarządzania firmą między tym, co obserwujecie na polskim rynku, a zagranicą?
A.S.: Różnica jest duża i jeszcze sporo nauki przed nami. Zagraniczne firmy kładą bardzo duży nacisk na BHP i my staramy się iść zgodnie z tym trendem. Poza tym, oprócz specjalnych certyfikatów zarządzania bezpieczeństwem pracy, mają tam inżynierów oddelegowanych tylko do pilnowania tych zagadnień. Ochrona środowiska również jest skrupulatnie nadzorowana.
Mamy takich podwykonawców, dostawców, z którymi stale współpracujemy i znamy się. To ważne, gdyż czasami wystarczy jedno słowo i oni przystępują do prac, a rozliczamy się później.
L.S.: Czy zawsze podpisujecie umowy z innymi firmami, czy też są takie, do których, bez zbędnych formalności, macie zaufanie, że rzetelnie wywiążą ze zobowiązań?
A.S.: Mamy takich podwykonawców, dostawców, z którymi stale współpracujemy i znamy się. To ważne, gdyż czasami wystarczy jedno słowo i oni przystępują do prac, a rozliczamy się później.
L.S.: Czy zaufanie to taki element, który można przeliczyć?
A.S.: Sposób działania firm zlecających prace ma wpływ na koszty. Niektóre są bardzo restrykcyjne, szukają dziury w całym. Są też takie, na które trzeba brać poprawkę ze względu na często zdarzające się niespodzianki. Dzielę firmy na dwie grupy: takie, które zatrudniają finansistę i prawnika, oraz te zatrudniające inżynierów. Oczywiście umowa, pieniądze są ważne, ale nie mogą przysłaniać zadania. Tymczasem na negocjacje prawnik potrafi przynieść umowę liczącą np. tysiąc stron, a później pani sędzia, która przed chwilą prowadziła sprawę rozwodową, musi rozstrzygnąć spór między firmami.
L.S.: Czego Panowie oczekują od administracji rządowej i samorządowej?
A.S.: Żeby nie przeszkadzały, ale też żeby zapewniły nam warunki uczciwej konkurencji. W budownictwie z jednej strony jest duży obszar szarej strefy. Z drugiej – duże firmy, które startują w przetargach, zaniżając ceny. A ponieważ materiały i wykonanie kosztują podobnie, muszą zaoszczędzić na podwykonawcach. Matematyki się nie oszuka.
J.S.: Zachodnie koncerny budowlane, które funkcjonują w Polsce, mają łatwiejszy dostęp do środków finansowych. Oprócz tego ich działalność w naszym kraju to dziesięć procent ich łącznego obrotu, są więc gotowe ponieść nawet stratę, żeby wywalczyć miejsce na rynku.
L.S.: Dziękuję za rozmowę.