Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.
Leszek Szmidtke: Działanie firm często przedstawia się jako nieustanną walkę z otoczeniem i wewnątrz organizacji, a Pan mówi o kulturze przedsiębiorstw…
Witold Radwański: Bo słowo „walka” źle opisuje funkcjonowanie firm, dlatego wolę inne określenie: relacje. Te utrzymywane z kontrahentami, dostawcami, inwestorami, bankami stanowią jedną sferę kultury. Natomiast drugą są relacje wewnętrzne, istotne na pewnym etapie rozwoju.
– Czyli mała firma, szczególnie początkująca, nie musi jeszcze dbać o wewnętrzne relacje?
– Nie musi, gdyż one pojawiają się dopiero, gdy trzeba tworzyć drugą linię menedżmentu. Wtedy należy delegować nie tylko pewne funkcje, ale też obszary działalności firmy – dystrybucję, produkcję, finanse. Zaczynają się zagadnienia związane ze współpracą poszczególnych ludzi i zespołów: obieg informacji, zaufanie wewnętrzne, umiejętność podejmowania decyzji na podstawie wyników dyskusji różnych stron, ścieranie się poglądów.
– Na co zwracacie uwagę, rozważając inwestowanie w jakieś przedsiębiorstwo?
– Firma może być znakomita, odnosić sukcesy, lecz jeżeli jest jednoosobowa, to nie zainwestujemy w nią. Przedsiębiorstwa takie są bardzo ryzykowne. Jeśli się pokłócimy albo coś się stanie, to nie będzie się na kim oprzeć. Także firmy, które są skonstruowane na wzór piramidy opartej na jednej osobie, są mało atrakcyjne.
– Dlatego, że taka osoba nie potrafi się podzielić władzą, czy ze względu na to, że gdy jej zabraknie, firma przestaje funkcjonować?
– Oba czynniki mają znaczenie i są powiązane. Ludzie też się zmieniają, przybywa im lat, czasami zaczyna brakować impetu, ambicji…
– Czy szukając okazji inwestycyjnych, jesteście otwarci na wszystkie rodzaje produktów i usług?
– Tak, gdyż są różne obszary konkurencyjności. Produkt może być mało interesujący i nisko marżowy, jeśli jednak system zarządzania jest innowacyjny, to wychodzą wspaniałe rzeczy. Doskonałym przykładem jest firma Odratrans, jedna z naszych inwestycji. Przedsiębiorstwo jest klasycznym przewoźnikiem śródlądowym, jego barki wożą węgiel oraz inne towary. Gdy Polska weszła do Unii Europejskiej, firma ruszyła na podbój rynku niemieckiego. Poprzez odpowiednią politykę cenową i lepszy model biznesowy rzuciła swojego głównego rywala w Niemczech na kolana. Następnie przejęła niemieckie przedsiębiorstwo. I co tam zastała? Barki należały do firmy, a ich kapitanowie byli jej pracownikami. Źle to funkcjonowało. Ktoś kradł paliwo, kursy nie odbywały się punktualne, były długie postoje itd. Polacy po prostu zmienili dotychczasowe zasady. Wprawdzie zwolnili wszystkich kapitanów, ale dali im możliwość wydzierżawienia barek. Nagle kradzież paliwa zniknęła, koszty się obniżyły i wszystko zaczęło chodzić na czas. To była innowacyjna zmiana modelu biznesowego w mało innowacyjnej branży.
– Co oferujecie oprócz kapitału?
– Wiedzę, jak przejść od tradycyjnego modelu właściciel – zarządca do firmy korporacyjnej. Pomagamy wprowadzać nowe systemy zarządzania, ład korporacyjny, sprawozdawczość, przejrzystość. W niektórych przypadkach wprowadzamy firmę na giełdę. Do tego organizujemy współpracę z innymi przedsiębiorstwami w kraju i za granicą.
Polskie firmy doszły do takiego punktu, w którym muszą przestawić się na inny sposób działania, na profil bardziej korporacyjny.
– Monarchia absolutna staje się monarchią konstytucyjną?
– Rzeczywiście jest to ogromna zmiana i nie każdy chce oraz potrafi jej sprostać. Jednak obserwujemy jeden z największych fenomenów na polskim rynku. Firmy doszły do takiego punktu, gdzie muszą się przestawić na inny sposób działania, na profil bardziej korporacyjny.
– Czy właściciele rozumieją, że niskimi kosztami pracy już nie da się konkurować? I jak powszechny jest to pogląd?
– Doskonale rozumieją, ale nie odpowiem, jaka część polskich przedsiębiorstw zauważyła koniec pewnej drogi. To są obszary, które do tej pory nie przykuwały uwagi naukowców, a przecież od tych zmian zależy przyszłość małych i średnich firm w polskiej gospodarce.
– Zatem barierami dla sporej części polskich przedsiębiorstw nie jest brak kapitału czy technologiczne zacofanie, lecz przestawienie się na inny sposób zarządzania?
– Nie przesadzajmy, ale i tak to poważny problem.
– Jak można przekonać do zmiany formy zarządzania właścicieli, żeby podzielili się władzą, przyszłymi zyskami?
– To jest ogromna bariera i bez tego dalej ani rusz. Często opór wynika nie tylko z braku zaufania, lecz także z wkomponowania w firmę różnych struktur rodzinnych. Zewnętrzny inwestor nie uznaje zatrudniania członków rodziny bez obowiązku pracy, wrzucania w koszty samochodów, wycieczek itd. Właściciel musi zaufać, że wejście kogoś obcego jest konieczne dla dalszego rozwoju firmy. Nie wszyscy rozumieją, że otrzymają wprawdzie mniejszy kawałek tortu niż do tej pory, ale ten tort będzie większy.
– Jakie są kolejne kroki?
– Firma powinna mieć w miarę niezależną radę nadzorczą, a na poziomie zarządu – najemnych pracowników, zwłaszcza dyrektora finansowego. Nad radą nadzorczą musi być akcjonariat, którego interesy są zabezpieczone przez walne zgromadzenie.
– Jak wygląda rozumienie przyczyn i skutków własnych zachowań biznesowych wśród właścicieli?
– Pokolenie dwudziesto‑, trzydziesto‑ czy czterdziestolatków bardzo się różni od starszych właścicieli firm. Lepiej rozumieją zasady rynkowej konkurencji i chcą osiągnąć sukces. Poprzednie pokolenia wyrosły w dużym stopniu na koniunkturze z pierwszych lat gospodarki rynkowej. Wówczas sukces można było odnieść, działając na styku rynku prywatnego i sektora publicznego, gdzie decydowały różne kontakty. Polska gospodarka cały czas się rozwija i wydaje mi się, że taka skostniała struktura coraz bardziej się kruszy. Przecież co roku powstają nowe inicjatywy gospodarcze. Dziś jeszcze są na etapie mikro, ale za dwa, trzy lata będą już małymi firmami, a za pięć, dziesięć lat – często dużymi przedsiębiorstwami.
– Czy rozwój polskich i zachodnioeuropejskich firm przebiega podobnie?
– Drogi rozwoju firm z różnych krajów są niekiedy odmienne. W Polsce bardzo trudno robi się biznes. Dla przedsiębiorców jest to chyba jeden z najtrudniejszych rynków w Unii Europejskiej.
– Czy jeżeli ktoś wystartuje, pokona bariery administracyjne i zacznie funkcjonować w Polsce, to przeszedł już taką szkołę, że sobie poradzi na każdym innym rynku?
– Nie tylko poradzi, ale może osiągać niesamowite sukcesy, tak jak Odratrans. Oprócz doświadczenia w naszych trudnych warunkach firma wykazywała duże ambicje i pozytywnie rozumianą agresywność.
Można mieć najlepszą innowację w Polsce, ale nie można jej sprzedać innym krajowym firmom – bo to polska usługa lub produkt!
– Czy słabym punktem naszej przedsiębiorczości są kompetencje społeczne, jak choćby zaufanie?
– Brak zaufania jest naszą pięta achillesową – nie tylko w biznesie. Można mieć najlepszą innowację w Polsce, najbardziej konkurencyjny produkt lub usługę, ale nie można jej sprzedać innym polskim firmom. Dlaczego? Bo to polska usługa lub produkt! Łatwiej wybić się i skomercjalizować produkt za granicą niż we własnym kraju.
– Środki europejskie miały pomagać w komercjalizacji pomysłów rodzących się na uczelniach. Na innowacyjność w przedsiębiorstwach są także duże fundusze. Tylko czy te pieniądze nie konserwują gospodarki, zamiast ją rozwijać?
– Nie chciałbym narzekać na środki unijne. Im więcej kapitału w gospodarce, tym lepiej się ona rozwija. Jednak takie dotacje na pewno zniekształcają rynek. Firma, która dostaje pieniądze za darmo, ma przewagę nad firmą, która musi pozyskać środki z banku lub od inwestora. Więc przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki grantom, dotacjom, czy kredytom nisko oprocentowanym lub umarzanym po kilku latach. Tylko co będzie, kiedy tych pieniędzy zabraknie?
– Czy problemem naszych firm jest niewielka pomysłowość albo może brak umiejętności komercjalizacji pomysłów rodzących się na uczelniach i w firmach?
– Polacy nie fascynują się innowacyjnymi gadżetami jak Chińczycy, Japończycy, czy Skandynawowie. Natomiast innowacyjność trzeba odkryć i zapewnić odpowiednie warunki do jej rozwoju. Z jednej strony należy stworzyć infrastrukturę, czyli inkubatory, uczelnie, instytuty, laboratoria, małe firmy itd. Później zaczną się pojawiać innowatorzy. Załóżmy więc, że mamy infrastrukturę i bodźce podatkowe. Załóżmy, że rząd lub inne instytucje dostarczają kapitał, żeby te inkubatory „produkowały” innowatorów i innowacje. Potem trzeba przejść do następnego etapu, czyli do przedsiębiorczości. I chyba tutaj tkwi problem, gdyż jest przepaść między innowacją a przedsiębiorczością.
– Powodem jest duże ryzyko związane z wdrożeniem innowacyjnego rozwiązania?
– Tak.
– W takim razie czy małe i średnie firmy same sobie z tym poradzą? Czy na tym etapie niezbędne będzie wsparcie państwowe, samorządowe?
– W tym wypadku nie. Państwo, samorządy są od tworzenia i utrzymywania infrastruktury.
Pieniądz szuka chętnych, ale niestety mało jest interesujących projektów. Polskie firmy niechętnie inwestują w pomysły, które nie sprawdziły się u kogoś innego.
– Zatem kto ma komercjalizować?
– Do komercjalizacji potrzebni są innowatorzy – innowacyjni właściciele firm oraz przedsiębiorcy, którzy zainwestują w innowatorów lub innowację, którzy stworzą firmy i zaczną działać. Państwo nie jest tu potrzebne, gdyż na rynku jest wystarczająco dużo kapitału w postaci tzw. aniołów biznesu, funduszy venture capital, indywidualnych przedsiębiorców czy osób prywatnych. Przecież rodzina Duda, właściciele mięsnego koncernu, ma swój mały fundusz venture capital, podobnie jak Jan Kulczyk. Moim zdaniem pieniądz szuka chętnych. Oprócz tego są fundusze Private Equity. Jestem członkiem Komitetu Inwestycyjnego Krajowego Funduszu Kapitałowego, który dysponuje rządowymi pieniędzmi, środkami unijnymi oraz kapitałem od rządu szwajcarskiego i inwestuje w małe fundusze specjalizujące się w innowacjach. Otrzymują one od nas kapitał, który inwestują w małe firmy o dużym potencjale.
– Czyli mechanizm powstał, ale nie widać owoców.
– Niestety, mało jest interesujących projektów. Poza tym muszą to być prawdziwe firmy z zarządem, których właściciel ma zdolności biznesowe, a pracownicy potrafią sprzedawać swoje produkty. Ponadto muszą potrzebować kapitału na współfinansowanie projektów, no i konieczne jest, by prowadziły odpowiednią politykę komercjalizacji. Tu dochodzimy do jednej z poważniejszych barier: polskie firmy niechętnie inwestują w pomysły, które nie sprawdziły się u kogoś innego. Każdy obserwuje, czy ktoś zaadoptował już dane rozwiązanie. Nie ma zaufania do niesprawdzonych polskich pomysłów.
– Jak przełamać to trochę błędne koło?
– Najwięksi gracze muszą mieć nieco większe zaufanie do rodzimych innowacyjnych usług i produktów. Mamy grupę bardzo dużych przedsiębiorstw: banki, instytucje ubezpieczeniowe, elektroenergetyczne, paliwowe, które są w stanie skomercjalizować polskie innowacje. Trzeba szybko stworzyć masę krytyczną, która uruchomi wdrażanie innowacyjnych pomysłów.
– Dziękuję za rozmowę.