Przyszłość przedsiębiorstw prywatnych

Jednym z kluczowych czynników sukcesu gospodarczego poszczególnych krajów czy regionów (funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej) jest posiadanie przez ich społeczeństwa odpowiedniej konfiguracji kompetencji miękkich. Mają one wymiar zarówno osobisty (pokłady przedsiębiorczości, aspiracje i motywacje, zdolność do podejmowania ryzyka), jak i interpersonalny (nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów, odczytywanie potrzeb innych i tworzenie partnerstw). Sukces polskiej gospodarki od samego początku transformacji opierał się głównie na kompetencjach osobistych – przedsiębiorczości, wysokich aspiracjach i silnych motywacjach. Efektem było miliony nowoutworzonych podmiotów prywatnych. Niemniej obecnie, nawet najbardziej rozwinięte umiejętności osobiste nie są warunkiem wystarczającym dla dalszego wzrostu.
Powstałe przed dwudziestu laty przedsiębiorstwa potrzebują zdecydowanego wzmocnienia kompetencji interpersonalnych – umiejętności tworzenia relacji opartych na wzajemnym zaufaniu i to zarówno wewnątrz organizacji (pomiędzy pracownikami), jak i z jej otoczeniem (społecznością lokalną, klientami, dostawcami). Tylko w tak rozumianej kulturze uczestnicy o różnych doświadczeniach i umiejętnościach będą chcieli dzielić się swoimi pomysłami i spostrzeżeniami, poddając je konstruktywnej krytyce i „zbiorowemu szlifowi”. Rodzące się z częstych i spontanicznych interakcji idee mają ogromną szansę przerodzić się w szeroki strumień różnorakich innowacji (od technologicznych po zarządcze). W ten sposób przynajmniej część firm mogłoby wejść na wyższy etap rozwoju i z solidnego, niedrogiego podwykonawcy stać się kreatorem bądź współkreatorem nowych rozwiązań. Dałoby to im możliwość zarówno realizowania wysokomarżowych kontraktów, jak i otwarcia na dalszy wzrost przedsiębiorstwa.
Niełatwo jednak stworzyć kulturę otwartej twórczości, mając za sobą setki lat hegemonii relacji o charakterze wykonawczym i kontrolnym. Ich silnie odczuwalny dziś wpływ jest wynikiem mocno zakorzenionego w interakcjach społecznych braku zaufania i ma swoje źródła w głębokiej historii. Sięgają one XVI-wiecznej organizacji folwarków, które ukształtowały specyficzny model świadomościowy. Polegał on na całkowitej dowolności decyzyjnej u właścicieli­‑zarządców oraz wymuszonym posłuszeństwie, połączonym z brakiem odpowiedzialności u podwładnych. Mentalność ta została następnie wzmocniona w czasach zaborów i PRL-u.
Od przemiany kulturowej nie ma jednak ucieczki. Jest ona jedynym rozwiązaniem w obliczu coraz bardziej dotkliwego procesu utraty prostej przewagi kosztowej. Większość małych i średnich przedsiębiorstw dochodzi dziś do takiego punktu, w którym nie może podnieść cen, ale nie potrafi też utrzymać bądź obniżyć kosztów. Efektem jest stagnacja lub wręcz regres. Naturalna, jak by się wydawało w takim przypadku (przy braku wystarczającej liczby dużych korporacji), kooperacja z innymi podmiotami w celu zdobywania bardziej zyskownych kontraktów nie dochodzi jednak do skutku, ze strachu przed podzieleniem się tajemnicą i zyskiem.
Od tego czy i jak przedsiębiorcy prywatni poradzą sobie w coraz bardziej wymagającej rzeczywistości zależy przyszłość nie tylko ich samych, lecz także dalszy rozwój Polski i Pomorza. Stan gospodarki czy rynku pracy jest bowiem w dużej mierze pochodną kondycji firm małych i średnich. Sektor MSP tworzy połowę PKB, odpowiadając jednocześnie za dwie trzecie zatrudnienia w kraju i aż 80% w województwie pomorskim.
Nieoczekiwanym sprzymierzeńcem „odnowy kulturowej przedsiębiorstw” może okazać się fakt masowej wymiany pokoleniowej u sterów ogromnej liczby podmiotów prywatnych, założonych na początku lat dziewięćdziesiątych. Będzie ona miała miejsce na niespotykaną dotąd skalę i na nowo trwale poukłada relacje zarówno w samych firmach, jak i pomiędzy nimi a ich otoczeniem. Warto, aby z tym nowym pokoleniem szefów­‑właścicieli nadeszła również nowa kultura zarządzania – oparta na zaufaniu, otwartości i współpracy.