Kilka tygodni temu na konferencji prasowej PARP zapowiedział rychłe uruchomienie programu wsparcia, w ramach działania 1.2.3 SPO WKP dla tak zwanych funduszy kapitału zalążkowego. Następny w kolejce jest Krajowy Fundusz Kapitałowy czekający na decyzję Komisji Europejskiej zatwierdzającą program wsparcia dla funduszy venture capital inwestujących w małe i średnie przedsiębiorstwa. Również w nowym programie operacyjnym na lata 2007-2013 znalazło się kilka ciekawych narzędzi mających wesprzeć rozwój rynku kapitału ryzyka. Wszystko to z założenia znacznie poprawi dostęp innowacyjnych przedsiębiorstw do kapitału o charakterze equity . Rynek venture capital i private equity od wielu lat pozostawał w cieniu. Mimo znacznego bagażu doświadczeń i dorobku inwestycyjnego wielu polityków gospodarczych postrzegało rynek kapitałowy wyłącznie przez pryzmat giełdowego parkietu i bankowych kredytów. Dopiero premier Marek Belka zdobył się na odwagę i z mównicy sejmowej w trakcie expose wspomniał o konieczności wsparcia dla venture capital. Wywołało to pozytywny ferment, którego efektem jest ustawa o Krajowym Funduszu Kapitałowym i generalnie szersze zainteresowanie tematem.
Po 15 latach od sprowadzenia się do Polski pierwszych funduszy kapitałowych łącznie w kraju działa 28 firm zarządzających środkami o wartości około 13 mld zł. Fundusze te preferują inwestycje w granicach 3-5 mln dol. w firmy o znacznych perspektywach rozwoju (tak zwane private equity). Poza dobrze rozwiniętym segmentem private equity możemy jednak mówić o istnieniu znacznej luki kapitałowej: segment venture capital (czyli mniejszych inwestycji kapitałowych) ma praktycznie charakter szczątkowy – małe firmy wchodzące na rynek mają nikłe szanse na znalezienie inwestora finansowego. Rynkowi venture capital brak także wsparcia ze strony rynku korporacyjnego equity – tak zwanego corporate venture capital. Bardzo dynamicznie za to rozwija się nieformalny rynek venture capital, czyli tak zwanych aniołów biznesu (business angels). Chociaż jest on we wczesnej fazie rozwoju, przykłady firm, które swoje powstanie zawdzięczają aniołom nie są rzadkością.
Fragmentacja – jak fachowo określa się taki stan rynku – jest pewną naturalną konsekwencją sposobu jego narodzin (napływu dużych porcji kapitału zagranicznego). Nie można więc chyba tego zjawiska oceniać w jednoznacznie negatywnych kategoriach. Przez taką fazę rozwoju przechodziły i inne rynki, aczkolwiek interwencja publiczna mająca osłabić to zjawisko pojawiała się tam znacznie szybciej. Fragmentacja to więc pewien etap, a nie stan statyczny. Ważne jednak, aby ten etap trwał jak najkrócej.
Obecnie nadarza się bardzo korzystna okazja do stosunkowo „taniego” i szybkiego wzmocnienia rynku venture capital, wprowadzenia zmian instytucjonalnych i innych korekt. Mamy wysoką dynamikę rozwoju przemysłu, a wejście do Unii Europejskiej zmniejszyło ryzyko systemowe i zwiększyło zainteresowanie inwestorów. Niewątpliwie pojawią się ciekawe projekty inwestycyjne (praktycznie już się to dzieje), będzie więc w co inwestować, a to główna pożywka dla venture capital. Nie bez znaczenia jest oferta finansowa funduszy strukturalnych, bowiem będzie to największy zastrzyk publicznego grosza, na jaki w swojej historii rynek venture capital mógł liczyć. Aby w pełni wykorzystać okazję i rozruszać rynek funduszy kapitałowych, warto zwrócić uwagę na co najmniej dwa warunki, które mogą utrudnić nam życie.
Po pierwsze, problem z ożywieniem rynku venture capital nie sprowadza się wyłącznie do kwestii podaży kapitałów (czyli tworzenia nowych funduszy venture capital). Równie istotnym – a w moim przekonaniu istotniejszym – jest problem odpowiedniej pod względem ilości i jakości podaży zespołów menedżerskich, które tymi funduszami będą kierować (dokonywać inwestycji). W sytuacji występującego w Polsce tak młodego rynku fund menedżerów jakość pracy zespołów menedżerskich nie została jeszcze w pełni zweryfikowana. Wiarygodność wielu zespołów – można by rzec – jest więc w jakimś stopniu „kredytowana”. Co więcej, formuła działania mniejszych funduszy venture capital, które operowały w Polsce, nie zawierała wydzielonej firmy zarządzającej. Nie nastąpiło więc wykształcenie znaku firmowego takich zespołów, swoistego „brand’u”, o który by się dbało, „brand’u” znacznie lepiej rozpoznawalnego na rynku niż pojedyncze nazwiska. Jeśli założymy więc, że kluczem do powodzenia (powstawania i działania) funduszy venture capital będzie dobór wiarygodnych fund menedżerów, to sponsorzy funduszy, a szczególnie ci spośród władz publicznych, powinni mocno wziąć sobie to do serca w trakcie procesu formowania funduszu. Wczytywanie się w rozbudowane i koloryzujące rzeczywistość biznesplany oraz projekcje finansowe tworzonych funduszy nie powinno zastąpić uważnego przestudiowania biznesowych życiorysów tych, którzy te plany będą chcieli realizować.
Po drugie, trzeba pamiętać, że aby była podaż (kapitału), musi być popyt (od przedsiębiorców). Jak na razie działania władz publicznych skoncentrowane są na wzmacnianiu strony podażowej (kapitałowej) rynku. Mniejszą uwagę zwraca się na to, czy w ogóle będzie zainteresowanie ze strony przedsiębiorców, wyrażające się odpowiednią liczbą dobrze przemyślanych projektów inwestycyjnych. Takie zjawisko zbyt małej podaży projektów w stosunku do potencjału gospodarki określa się najczęściej mianem niskiej gotowości inwestycyjnej (tak zwany investment readiness). Nie jest to tylko (chociaż to żadna pociecha) problem polskiego rynku. Bacznie zwraca się na to uwagę nawet na tak rozwiniętym rynku, jak brytyjski, starając się problem ten ograniczać za pomocą różnych narzędzi. Skutkiem niskiej gotowości inwestycyjnej jest sytuacja, gdzie odrzucony zostaje projekt interesujący, oparty o ciekawy pomysł i racjonalny ekonomicznie, ale źle zaprezentowany, opisany i ustrukturalizowany. Cierpi na tym zarówno firma, jak i inwestorzy, nie znajdując dla swoich pieniędzy korzystnych lokat. Zagadnienia gotowości inwestycyjnej nie należy trywializować i sprowadzać wyłącznie do kwestii reklamy jakiegoś źródła finansowania i ogólnej „propagandy”. Bardziej istotne jest systemowe, pro-aktywne i do pewnego stopnia zindywidualizowane podejście, mające na celu zdiagnozowanie problemów rozwojowych i finansowych poszczególnych firm, skonfrontowanie ich z oczekiwaniami inwestorów, określenie stopnia gotowości inwestycyjnej i jej najsłabszych elementów. Jest to zadanie trudne i pracochłonne, ale dla gospodarki opłacalne.
Oba powyżej zarysowane problemy – uważnego doboru fund menedżerów i pielęgnowania gotowości inwestycyjnej przedsiębiorców – powinny mocno wziąć sobie do serca władze regionalne. Wydaje się, iż wśród naszych regionów istnieje skłonność do budowania jak największej liczby instytucji mających w nazwie przymiotnik „regionalny” (w czym nie ma nic szczególnie zdrożnego). Zapewne podobnie będzie w przypadku funduszy kapitałowych – będą one miały wspierać lokalną przedsiębiorczość wyłącznie w granicach województwa. Takie samoograniczenie się w przypadku funduszy kapitałowych grozi znacznym spadkiem racjonalności przedsięwzięcia: im mniejszy obszar działania funduszu, tym mniej będzie interesujących projektów. Z kolei im więcej nieracjonalnych ograniczeń dla polityki inwestycyjnej funduszu, tym trudniej będzie znaleźć wiarygodnych menedżerów do kierowania nimi. Z tych zależności muszą zdać sobie sprawę władze regionalne, jeśli chcą budować na swoim terenie instytucje stabilne i zdrowe ekonomicznie.