Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Przedsiębiorstwa, które w odpowiednim czasie nie podejmują ekspansji na rynek globalny, skazują same siebie na stagnację. Firmy, którym całkowicie wystarcza krajowy rynek, osiągają znacznie mniejsze zyski i są bardziej narażone na działania konkurencji krajowej i zagranicznej, aniżeli firmy prowadzące działalność gospodarczą w skali regionalnej i globalnej. Często, na skutek konkurencji ze strony zagranicznych producentów, towary wytwarzane przez lokalne zakłady nie znajdują nabywców w ich ojczystym kraju. W takiej przymusowej sytuacji firmy te albo bankrutują, albo podejmują ekspansję na rynki międzynarodowe.

Złe wzorce, złe strategie

Podstawowym motywem skłaniającym daną firmę do ekspansji na rynek międzynarodowy powinno być dążenie do uzyskiwania coraz wyższych zysków, pełniejsze wykorzystanie własnego potencjału produkcyjnego, osiągnięcie korzyści w skali międzynarodowej i przekształcenie lokalnej lub regionalnej marki w markę globalną. Umiędzynarodowienie firmy jest jednak procesem bardzo kosztownym i trudnym. Przekonały się o tym nieliczne jeszcze polskie spółki, którym wydawało się, że mogą powielić swój model opanowywania rynku krajowego z początku lat 90. i podbić jednym uderzeniem rynki zagraniczne.

Brak przemyślanej strategii wejścia na rynek globalny i (lub) powielanie nieodpowiednich wzorców ekspansji na ten rynek, na zasadzie łapania okazji, były przyczyną porażek polskich firm na rynkach międzynarodowych. W ogromnej większości ich ekspansja na te rynki była nieudana. Trudno wskazać jedną, najważniejszą przyczynę tych porażek. W przypadku Biotonu i jego próby opanowania 10 proc. światowego rynku insuliny okazało się, że posiadanie dobrego produktu nie wystarcza, aby w szybkim czasie utworzyć z marki lokalnej markę globalną i przekształcić Bioton w korporację ponadnarodową. Sam pomysł opanowania rynków poszczególnych krajów, w tym w perspektywie rynku Chin, nie był oczywiście zły, ale już jego realizacja pozostawiała sporo do życzenia. Wynikało to częściowo z doboru niezbyt doświadczonych menedżerów do realizacji tego ambitnego „skoku”, a także z podjęcia zbyt trudnego zadania jak na możliwości firmy. Okazało się, że Bioton był zbyt słaby, aby samodzielnie opanować część rynku chińskiego i innych krajów. Dopiero współpraca ze znaną firmą globalną Bayer, której Bioton sprzedał prawa do dystrybucji insuliny na rynku chińskim, ułatwiła polskiej firmie wkroczenie na rynki międzynarodowe.

Brak przemyślanej strategii wejścia na rynek globalny i (lub) powielanie nieodpowiednich wzorców ekspansji na ten rynek, na zasadzie łapania okazji, były przyczyną porażek polskich firm na rynkach międzynarodowych.

Ekspansja krok po kroku

Ekonomiści potrafią dosyć poprawnie wskazać poszczególne etapy, które firma musi przejść na trudnej drodze do umiędzynarodowienia swojej działalności. Najpierw trzeba przeprowadzić analizę produktu i rynków, następnie ustalić strategiczny cel aktywności na wybranych rynkach oraz dokonać wyboru odpowiedniego sposobu wejścia. Sama decyzja o rozszerzeniu działalności na zagraniczne rynki zdeterminowana jest najczęściej potrzebą reakcji firmy na zmieniające się warunki handlu, a także chęcią minimalizacji ryzyka na rynku krajowym, wzrostem konkurencji ze strony innych firm, dążeniem do obniżki kosztów, uzyskaniem dostępu do nowych rynków, zmiennymi potrzebami konsumentów oraz rozwojem nowych produktów i technologii.

Z kolei wybór określonego rynku uwarunkowany jest jego wielkością i znaczeniem mierzonym siłą nabywczą mieszkańców danego kraju, tempem wzrostu gospodarczego, istniejącą infrastrukturą, przepisami prawnymi, systemem dystrybucji, a także stabilnością polityczną oraz istniejącymi różnicami kulturowymi itp. Im mniej różnic między krajem macierzystym firmy a krajem będącym celem ekspansji, tym mniejsze ryzyko inwestycyjne. Najprostszym sposobem wejścia na rynek międzynarodowy jest podjęcie eksportu, następnie sprzedaż licencji, umowy franchisingowe, utworzenie joint venture lub otwarcie własnej filii i zakładu produkcyjnego za granicą. Każdy z tych sposobów wejścia ma swoje zalety i wady. Wybór określonej taktyki determinuje także przyszłe zyski firmy na rynku globalnym oraz zakres kontroli, jaką będzie mogła sprawować nad swoimi operacjami na rynkach zagranicznych.

W erze globalizacji rynków najskuteczniejszym sposobem jest podejmowanie ekspansji w ścisłej współpracy z inną firmą, działającą już od wielu lat na rynku globalnym.

Silny partner w cenie

W erze globalizacji rynków najskuteczniejszym sposobem jest podejmowanie ekspansji w ścisłej współpracy z inną firmą, działającą już od wielu lat na rynku globalnym. Można wtedy rozłożyć w określonej części koszty i ryzyko takiej ekspansji. Niestety, trzeba także podzielić się zyskami. Skuteczność takiego podejścia potwierdzają liczne przykłady firm z tzw. rynków wschodzących. Firmy te, zanim podjęły ekspansję na rynek globalny, zapewniły sobie wcześniej odpowiednich partnerów, tj. przedsiębiorstwa dysponujące dobrze rozbudowaną siecią dystrybucji, utrwaloną pozycją na danym rynku oraz dobrym zapleczem R+D. Bardziej skuteczna okazuje się często strategia stopniowego podboju rynku globalnego czy początkowo tylko rynków kilku krajów, aniżeli samodzielny „skok na głęboką wodę”.

Ryzyko i koszty takiego skoku na rynek globalny są tym większe, im większa jest firma oraz planowane przez nią przedsięwzięcie. Często na ten skok decydują się ci, którzy nie posiadają odpowiednio rozwiniętej struktury korporacyjnej zdolnej do udźwignięcia ciężaru zamierzonej ekspansji. Na utworzenie takiej struktury potrzeba nawet kilkunastu lat. Lepszym i o wiele mniej ryzykownym rozwiązaniem jest pozyskanie „alianta”, posiadającego nie tylko odpowiednią strukturę korporacyjną i kapitały, lecz przede wszystkim wiedzę o rynkach, na które zamierza wejść nieznana jeszcze firma, działająca dotychczas, jak większość firm polskich, głównie na rynku krajowym. Kwestią otwartą pozostaje sprawa odłożenia na bliższą lub czasem dalszą przyszłość marzeń o przekształceniu swojego przedsiębiorstwa w firmę globalną w zamian za zmniejszenie ryzyka związanego ze stopniowym wchodzeniem na rynek globalny.

 

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Jest grupa firm, które tak uzasadniają swoje zainteresowanie zagranicą: osiągnęliśmy sukces w kraju, wiemy, jak sprzedawać swoje towary lub usługi i te rozwiązania chcemy przenieść zagranicę. To nowoczesny sposób myślenia o ekspansji.

Leszek Szmidtke: Polskie firmy, nawet te z międzynarodowymi aspiracjami, odstają od globalnej średniej czy mieszczą się tych widełkach?

Jacek Poświata: Jeszcze 10 lat temu niekorzystnie odstawały. Jednym z powodów była wielkość i rozwój polskiego rynku wewnętrznego – był wystarczający, więc nie musiały zbyt mocno konkurować. Jednak od tamtego czasu sporo się zmieniło w polskiej gospodarce. W ostatnich pięciu latach temat wyjścia za granicę wśród naszych polskich klientów pojawia się regularnie. Zwracam na to uwagę, gdyż upływ czasu ma duże znaczenie. Inwestycje od kilku lat rosną w tempie 5–8 procent rocznie. Pomijam eksport towarów lub usług, a koncentruję się na inwestycjach różnego typu. Mimo kryzysu, zmieniającej się struktury i krajów, obserwowaliśmy ciągły wzrost. Skąd taki wzrost? Jednym z powodów do ekspansji zagranicznej może być nasycenie rynku krajowego. Druga możliwa przyczyna to dążenie do zbalansowania portfolio, a do tego potrzebne są zagraniczne rynki – szczególnie gdy mówimy o firmach surowcowych. Jest wreszcie trzecia grupa firm, które tak uzasadniają swoje zainteresowanie zagranicą: osiągnęliśmy sukces w kraju, wiemy, jak sprzedawać swoje towary lub usługi i te rozwiązania chcemy przenieść zagranicę. To nowoczesny sposób myślenia o ekspansji. Jeżeli firma potrafi właściwie zdefiniować, dlaczego decyduje się na wyjście poza Polskę, kładzie dobry fundament. Zagraniczni klienci naszej firmy robią to bardzo metodycznie. Mają jasny cel. U nas wciąż jeszcze zdarza się podejście, że skoro inni tak postąpili, więc i ja też.

Jak wyglądają proporcje w motywacjach? Więcej jest przypadków bardziej metodycznego podejścia czy też raczej emocjonalnego?

Coraz więcej firm podchodzi do tego profesjonalnie. Niestety zdarzają się nieprzemyślane ruchy i nieco zaskakujące zakupy. W tym punkcie jest zasadnicza różnica między zagranicznymi a polskimi firmami. Kolejna istotna różnica to kierunki inwestycji. Ponad 50 procent wybieranych przez polskie firmy rynków, to kraje rozwinięte, głównie tzw. starej Unii Europejskiej.

Jedną z podstawowych zasad jest obecność na rosnącym rynku. O ile zainteresowanie wschodnimi i zachodnimi rynkami Europy ma uzasadnienie w przeszłości, o tyle mówiąc o przyszłości należy zainteresować się krajami na innych kontynentach.

Chyba można to wytłumaczyć…

Oczywiście, są to znane, przewidywalne rynki. Następne są kraje naszej części Europy. W tym drugim przypadku najczęściej motywem jest obniżanie kosztów, a nie przenoszenie sprawdzonego w kraju modelu biznesowego. Natomiast kraje pozaeuropejskie rozpatrywane są sporadycznie. Jest to swego rodzaju zagadka. Jeżeli bowiem jestem przekonany, że najbardziej dynamicznie będą się rozwijały Chiny, Indie oraz, po względnym ustabilizowaniu, kraje Afryki, jako prezes firmy, właśnie tam powinienem się kierować. Przecież jedną z podstawowych zasad jest obecność na rosnącym rynku. O ile zainteresowanie wschodnimi i zachodnimi rynkami Europy ma uzasadnienie w przeszłości, o tyle mówiąc o przyszłości należy zainteresować się krajami na innych kontynentach.

To ważne, żeby precyzyjnie określić, jakie przedsięwzięcia mogą liczyć na szczególną pomoc rządu. Ważne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla administracji państw, w których będą inwestować.

Polskie firmy często pełnią rolę podwykonawcy. To mocno ogranicza możliwości ekspansji. Jednak podwykonawca może się „wyzwolić” i wyrosnąć na samodzielnego gracza dostarczającego np. części większej liczbie odbiorców.

Wiele polskich firm tak zaczynało. W tej chwili wśród przedsiębiorstw szukających swego miejsca na zagranicznych rynkach przeważają nie duże, a średnie firmy. Menedżerowie takich spółek często poruszają się w nowej, zupełnie dla nich nieznanej przestrzeni. Mają mniej ludzi, mniej pieniędzy na przygotowanie się do wejścia na zagraniczne rynki. Tym samym barier jest więcej i są poważniejsze. Na Wschodzie na przykład trzeba poświęcić dużo czasu na pilnowanie swoich spraw, znać i rozumieć tamtejsze reguły. Azjatyckie rynki są chyba bardziej przewidywalne, jednak i tam, podobnie jak za naszą wschodnią granicą, trudno o sukces bez silnego lokalnego partnera. Bardzo ważne, na przykład w Chinach, jest rządowe lub nawet samorządowe poparcie. Wiele krajów Europy Zachodniej wybierało branże, które szczególnie intensywnie wspierały. Na przykład Francja mocno promowała swoje firmy z sektora energetyki jądrowej. To ważne, żeby wiedzieć, jakie przedsięwzięcia mogą liczyć na szczególną pomoc rządu. Ważne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla administracji państw, które przyjmują takie inwestycje.

Wróćmy do inwestowania. Wybór został dokonany, czyli wiadomo dlaczego, wiadomo jak i nawet jest jakieś wsparcie. Wszystkie bariery zostały pokonane?

Nie, często powodem niepowodzeń jest brak skuteczności. Firmom, które mówią o planach wychodzenia za granicę – pomijam te, które ograniczają się do eksportu – mówimy o konieczności odpowiednio wczesnego przygotowania kadr. Przede wszystkim pracownicy powinni swobodnie mówić po angielsku, a najlepiej także w języku kraju, którym firma jest zainteresowana. Niestety wciąż często się zdarza, że firma kupuje spółkę zagranicą i okazuje się, że nie ma tam kogo wysłać. Tymczasem w różnych krajach Europy jest coraz więcej Polaków, którzy zdobyli doświadczenie w różnych branżach. Rośnie też liczba takich ekspertów w kraju. Warto ich odnaleźć i wykorzystać. Przygotowania do ekspansji należy rozpocząć z dużym wyprzedzeniem . Szczególnie, jeżeli firma zamierza swoją zagraniczną strategię realizować poprzez zakupy spółek w innych krajach. Takie myślenie niestety jest jeszcze bardzo rzadkie. Tymczasem, kiedy włoskie lub hiszpańskie przedsiębiorstwa wchodzą na jakiś rynek, to przysyłają zespoły ludzi odpowiednio przygotowanych do takiego zadania.

Zatem o planach ekspansji trzeba myśleć ze znacznym wyprzedzeniem. Firma wchodzi na dany rynek, inwestuje i…?

I brakuje świadomości, co będzie się działo dzień po…. Często samo przejęcie, transakcja są dobrze przeprowadzone. Należy jednak dokładnie zaplanować również pierwsze 100 dni po przejęciu. Naszym firmom często brakuje takiego doświadczenia, bo robią coś takiego po raz pierwszy. Warto też wykorzystać ludzi, którzy są już na miejscu, zatrudnionych w przejmowanej spółce. Złudne jest przekonanie, że skoro przejmuję firmę, wiem najlepiej, jak to ma wyglądać.

Jak pogodzić różne rozumienie celów i metod spółki przejmującej i przejmowanej?

Trzeba zdecydować, czy zagraniczna firma ma działać według dotychczasowych zasad, czy też wprowadzamy swoje reguły. Nie wydaje mi się, żeby to była poważna bariera. Szybko się uczymy globalnych zasad korporacyjnych. Natomiast przy wyznaczaniu sobie celów lepiej poprzeczkę zawiesić nieco wyżej niż za nisko. Nie można też wyznaczać sobie tylko jednego celu. Jeżeli firma decyduje się na międzynarodową ekspansję, powinna zaplanować kolejne cele. Między innymi dlatego warto zadbać o zespół ludzi, potrafiących układać takie „puzzle”. Nawet, jak się coś nie powiedzie, szybko poszukają innych rozwiązań.

Myślenie z dużym wyprzedzeniem, przygotowywanie strategii, ludzi to rzadkość w przypadku dużych firm, a co dopiero średnich. Obawiam się, że zbyt wiele przypadków nie znajdziemy.

Nie zgadzam się z tym twierdzeniem. Takich firm jest coraz więcej, a myślenie takimi kategoriami wyróżnia zwycięzców.

Dziękuję za rozmowę.

Polskie przedsiębiorstwa, w szczególności małe i średnie, stosunkowo rzadko wchodzą ze swoimi produktami i usługami na rynki międzynarodowe. Przyczyn jest kilka. Jedna z nich to względnie duży rynek krajowy. Na początkowym etapie umożliwia on funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa, jednak po osiągnięciu pewnego pułapu dalsza ekspansja wymaga włączenia się w międzynarodowe łańcuchy wartości.

Wyzwania, przed którymi stają przedsiębiorstwa rozważające wejście na zagraniczne rynki, to m.in. rozpoznanie specyfiki i wymagań konkretnego rynku, odpowiednia strategia promocji oraz dostęp do kanałów sprzedaży. Krajowe przedsiębiorstwa, szczególnie małe i średnie, koncentrują się na wytworzeniu produktu konkurencyjnego pod względem jakościowym, technologicznym i cenowym, ignorując często konieczność jego odpowiedniej promocji oraz zapewnienia dostępu do niezbędnych kanałów sprzedaży. Znaczna część polskich przedsiębiorstw, choć wytwarza dobrej jakości produkty i usługi, wciąż nie ma wystarczających kompetencji, aby przebić się z nimi na rynkach zagranicznych. Małe i średnie firmy często też nie dysponują wystarczającymi środkami finansowymi do osiągnięcia takiego celu.

Powstaje więc pytanie: czy polskie przedsiębiorstwa mogą skutecznie wejść na rynki globalne i konkurować na nich? A jeśli tak, to jakie strategie wejścia powinny wybrać?

Przedsiębiorstwa skupione w jednej lokalizacji, działające w tej samej lub pokrewnych dziedzinach, zyskują przewagę nad konkurentami działającymi na bardziej rozproszonych obszarach.

Postawić na specjalizację – postawić na klastry

W ostatniej dekadzie w Polsce bardzo wzrosło zainteresowanie klastrami. To koncepcja ekonomiczna skupiająca w jednej lokalizacji przedsiębiorstwa działające w tej samej lub pokrewnych dziedzinach. Tak zgrupowane obiekty zyskują przewagę nad konkurentami działającymi na bardziej rozproszonych obszarach. Empirycznym potwierdzeniem tego fenomenu są znane i rozpoznawalne w skali globalnej lokalizacje kojarzone z określoną specjalizacją gospodarczą. Dobrymi przykładami są: kalifornijska Dolina Krzemowa – koncentrująca zarówno największe koncerny działające w branży informatyki, elektroniki i telekomunikacji, jak również najwięcej start­‑upów na tym obszarze; Hollywood – postrzegany jako mekka światowego przemysłu filmowego; szwedzkie TelekomCity – wizytówka Skandynawii jako centrum przemysłu telekomunikacyjnego i informatycznego; włoskie Manzano – którego domeną jest produkcja krzeseł. Innymi przykładami tego typu specjalizacji są region parmeński, znany na całym świecie z szynki parmeńskiej, i region Szampanii – obydwa mają długą tradycję oraz specyficzne warunki naturalne, które umiejętnie przekuto w przewagę konkurencyjną.

Badania amerykańskiego profesora M.E. Portera, przeprowadzone pod koniec ubiegłego wieku, pokazały, że tego typu środowiska są konkurencyjne na skalę globalną i często posiadają duże udziały w rynkach globalnych – każde w swojej specjalizacji. Źródeł międzynarodowego sukcesu przedsiębiorstw zlokalizowanych w takich klastrach można szukać w efektywnych środowiskach kooperacyjnych, które umożliwiają z jednej strony obniżkę kosztów, wzrost efektywności produkcji oraz dostęp do rynku wykwalifikowanych specjalistów, a z drugiej – łączenie kompetencji i zasobów w celu realizacji wspólnych przedsięwzięć przez podmioty działające w pokrewnych dziedzinach.

Dla kontrahentów szukających produktów lub usług związanych z informatyką czy telekomunikacją bardziej wiarygodne będzie przedsiębiorstwo mające siedzibę w Dolinie Krzemowej niż w szwedzkiej Karlskronie czy w małym miasteczku w północno-wschodniej Polsce.

Drugim czynnikiem, który powoduje, że przedsiębiorstwa z klastrów mają przewagę nad konkurentami z terenów rozproszonych, jest siła marki danej lokalizacji łączonej z określoną specjalizacją. Dla kontrahentów szukających produktów lub usług związanych z informatyką czy telekomunikacją bardziej wiarygodne będzie przedsiębiorstwo mające siedzibę w Dolnie Krzemowej niż w szwedzkiej Karlskronie czy w małym miasteczku w północno­‑wschodniej Polsce.

Różne potrzeby – różne strategie ekspansji

Wymienione czynniki sprawiają, że przedsiębiorstwa działające w klastrach mają większe szanse na osiągnięcie sukcesu na rynkach globalnych niż te, które muszą działać samodzielnie i nie mają wsparcia w postaci marki lokalizacji. Czy strategia przedsiębiorstwa ukierunkowana na wejście na rynki globalne poprzez klastry może odnosić sukces, a tym samym czy wygeneruje wystarczające korzyści, aby przedsiębiorstwo zechciało się zaangażować w tego typu przedsięwzięcie? Strategie oparte na wykreowaniu pewnej marki specjalizacji/lokalizacji są już realizowane w wielu miejscach w Polsce, chociaż różnią się w szczegółach.

W ramach funkcjonujących inicjatyw klastrowych wspólna promocja jest jednym z najczęściej podejmowanych obszarów współpracy. Dla przykładu, w ramach takich inicjatyw jak Mazurskie Okna (grupującej przedsiębiorstwa produkujące okna z PCW w regionie olsztyńskim) czy Podlaski Klaster Bielizny przedsiębiorcy łączą siły i podejmują przedsięwzięcia mające na celu promocję i sprzedaż swoich produktów za granicą poprzez wspólne przedstawicielstwo handlowe, wyjazd na targi czy marketingową kampanię w mediach. Główną korzyścią w tym wypadku jest obniżka kosztów podejmowanych działań (stoiska na targach, przedstawicielstwa, możliwość negocjacji cen w większej kampanii reklamowej w mediach). Aby taka strategia odniosła sukces, kluczowe jest budowanie niezbędnych do ekspansji zagranicznej kompetencji koordynatora klastra, który będzie później wspierał w tym zakresie firmy z klastra.

Kolejnym przykładem strategii, która w mniejszym stopniu ukierunkowana jest na osiągnięcie bezpośrednich, krótkookresowych korzyści, są działania Doliny Lotniczej – stowarzyszenia przedsiębiorstw z branży lotniczej, zlokalizowanych w regionie Polski południowo­‑wschodniej. W mniejszym stopniu koncentrują się one na wspólnych przedsięwzięciach obniżających koszty, a w większym dotyczą kształtowania i promocji dobrego wizerunku lokalizacji jako swoistego centrum kompetencji w danej dziedzinie. Tego typu działaniom służą m.in.: obecność w mediach zagranicznych, uczestnictwo w platformach współpracy europejskiej, organizacja międzynarodowych imprez branżowych.

Klastry – rola władz publicznych

Istotną rolę w promowaniu klastrów określonych specjalizacji gospodarczych na arenie międzynarodowej mogą odgrywać władze publiczne. Władze lokalne, regionalne, krajowe, poprzez promowanie w kraju i za granicą regionalnych specjalizacji, przyczyniają się do promocji przedsiębiorstw o tych specjalizacjach na rynkach międzynarodowych, wzmacniając ich wiarygodność i rozpoznawalność. Przykładem jest aktywność Miasta Gdańsk, które od kilku lat promuje bursztyn i wyroby z bursztynu zarówno na skalę krajową, jak i międzynarodową. Również wspomniana inicjatywa Doliny Lotniczej zyskała wsparcie władz samorządowych. W niedawno opracowanej strategii promocji regionu „Podkarpackie – przestrzeń otwarta” jako jeden z filarów budowy nowego wizerunku regionu w kraju i na świecie przyjęto istnienie i rozwój branży lotniczej na Podkarpaciu.

Poprzez podmioty (korporacje międzynarodowe), mające powiązania z międzynarodowymi łańcuchami produkcyjnymi, regionalne przedsiębiorstwa uzyskują pośredni dostęp do rynków globalnych.

Nowe rynki dzięki międzynarodowym koncernom

Inną strategią włączania przedsiębiorstw w międzynarodowe łańcuchy wartości jest przyciąganie firm o podobnym profilu działalności do istniejących w regionie specjalizacji gospodarczych. Strategia ta może stać się istotnym narzędziem wzmacniania konkurencyjności regionalnych klastrów. Poprzez podmioty (korporacje międzynarodowe), mające powiązania z międzynarodowymi łańcuchami produkcyjnymi, regionalne przedsiębiorstwa uzyskują pośredni dostęp do rynków globalnych. Warto w tym kontekście zwrócić uwagę, że ponad połowa wartości polskiego eksportu generowana jest przez podmioty z udziałem kapitału zagranicznego (blisko 62 proc. w roku 2008). Wejście w tę rolę jest łatwiejsze, gdy przedsiębiorstwo globalne jest ulokowane w tym samym regionie. Jest to istotny argument uzasadniający przyciąganie do klastrów inwestorów zagranicznych działających w określonych specjalizacjach. W ten sposób kreuje się także skupisko kompetencji identyfikowane globalnie poprzez marki liderów danej branży. Jednym z pionierów realizacji tego typu strategii był Tarnów, gdzie już ponad 10 lat temu wraz z ideą stworzenia Plastikowej Doliny zaczęto realizować strategię ukierunkowaną na przyciągnięcie inwestorów z branży tworzyw sztucznych, którzy włączyliby się w kooperację z podmiotami istniejącymi wokół Zakładów Azotowych. Dziś można powiedzieć, że takie strategie są realizowane poprzez niektóre specjalne strefy ekonomiczne, na przykład Katowicką SSE, w której ponad połowę inwestorów stanowią podmioty działające w branży motoryzacyjnej.

Obserwujmy innych – stawiajmy na własne specjalizacje

Warto wspomnieć, że tego typu strategie z powodzeniem były realizowane również w innych krajach. Jednym z ciekawszych przykładów specjalizacji gospodarczej w obszarze nowych technologii, w tym telekomunikacji i informatyki, jest Sophia­‑Antipolis we Francji – technopolia, której rozwój rozpoczął się za sprawą świadomej i konsekwentnie realizowanej strategii przyciągania inwestorów zagranicznych z branż zaawansowanych technologicznie, którzy lokowali na tym terenie swoje centra badawczo­‑rozwojowe. Dziś region Sophia­‑Antipolis to jeden z lepiej rozpoznawalnych na świecie ośrodków gospodarczych w obszarze elektroniki, informatyki, a także farmaceutyków i biotechnologii. Mają w nim swoje oddziały nie tylko najbardziej znane światowe koncerny, ale także wiele małych i średnich firm kooperujących z podmiotami międzynarodowymi.

Połączenie kompetencji i środków finansowych grupy przedsiębiorstw, władz samorządowych oraz innych zainteresowanych podmiotów daje większe szanse na wygenerowanie odpowiedniej masy krytycznej, która pozwoli osiągnąć sukces na rynkach zagranicznych.

Tak jak minął czas samotnych pionierów zdobywających nowe ziemie Dzikiego Zachodu, tak mija czas indywidualnych przedsiębiorców, którzy często samodzielnie budowali swe firmy. Dziś świat oplata gęsta sieć powiązań biznesowych, a to wymaga współpracy i zaangażowania wielu podmiotów. Stawiajmy więc – zarówno przedsiębiorcy, władze publiczne, jak i inne organizacje promujące polską gospodarkę na arenie międzynarodowej – na strategie rozwoju i promocji specjalizacji gospodarczych, na klastry, które mają największy potencjał i konkurencyjność. Wydaje się, że połączenie kompetencji i środków finansowych grupy przedsiębiorstw, władz samorządowych oraz innych zainteresowanych podmiotów daje większe szanse na wygenerowanie odpowiedniej masy krytycznej, która pozwoli zostać zauważonym na rynkach zagranicznych, a tym samym umożliwi krajowym przedsiębiorstwom nie tylko wejście na te rynki, ale także osiągnięcie na nich sukcesu.

Na sukces przedsiębiorstw ma wpływ wiele różnorodnych czynników. Jednym z nich może być nauka. Dobrym przykładem korzystania z osiągnięć naukowców jest amerykańska firma Qualcomm, projektująca i sprzedająca układy scalone do telefonów komórkowych, założona przez dwóch profesorów, absolwentów słynnego Massachusetts Institute of Technology, Irvina Jacobsa i Andrew Viterbiego. W ubiegłym roku firma przyniosła ponad trzy miliardy dolarów zysku. Znaczną część przychodów firmy stanowią opłaty za prawa patentowe rozwiązań telefonii trzeciej generacji. Głównym konkurentem Qualcommu na rynkach globalnych jest firma Broadcom, którą założył profesor University of California Los Angeles Henry Samueli. Obie firmy nie produkują wymyślanych przez siebie układów scalonych, a przychody czerpią przede wszystkim z wyników badań naukowych – swoich i zlecanych uczelniom – oraz z projektowania układów. Są oczywiście i przedsiębiorstwa produkcyjne, które systematycznie przeznaczają ogromne środki na badania i rozwój, dbając o stałe unowocześnianie swoich produktów. Na przykład znany wytwórca samochodów Daimler Benz wydaje corocznie na te cele więcej niż wynoszą całkowite nakłady na naukę w Polsce.

Przedsiębiorstwa opierające swój sukces na komercjalizacji badań naukowych istnieją także w naszym kraju. Można tu wymienić firmę Ammono, założoną przez absolwenta Uniwersytetu Warszawskiego Roberta Dwilińskiego i jego trzech kolegów. Ammono produkuje największe w świecie i znakomitej jakości kryształy azotku galu, pożądane przez światowy przemysł urządzeń półprzewodnikowych. Jeden taki kryształ o średnicy ok. 5 cm ma wartość sportowego BMW. Warto zauważyć, że najskuteczniejszą i najszerzej stosowaną w świecie metodę wytwarzania klasycznych kryształów półprzewodnikowych wymyślił w 1916 r. także nasz rodak, Jan Czochralski.

Nie ma ścisłego związku między innowacyjnością a badaniami naukowymi. Wiele innowacji ma charakter wyłącznie organizacyjny, a część badań naukowych nie ma w ogóle aspektów praktycznych.

Innowacyjność a nauka

Wbrew często powielanej opinii, nie ma ścisłego związku między innowacyjnością a badaniami naukowymi. Wiele innowacji ma np. charakter wyłącznie organizacyjny, a część badań naukowych nie ma w ogóle aspektów praktycznych. Wdrożenie osiągnięć naukowych jest po prostu jednym z wielu sposobów tworzenia innowacji. Sposobem bardzo skutecznym i przynoszącym ogromne zyski, jak widać z wcześniejszych przykładów.

Warto też zauważyć, że postulat, aby instytuty naukowe i wyższe uczelnie były źródłem innowacji, nie jest uzasadniony. Takim źródłem mogą być, poza wyjątkowymi przypadkami, firmy korzystające z pracy naukowców. Przekucie odkryć naukowych w rozwiązania praktyczne może, i powinno, być wspomagane przez jednostki wdrożeniowe, stanowiące swego rodzaju ogniwo pośrednie. Jednostki te mogą być samodzielnymi bytami, ale mogą być również wyspecjalizowanymi działami firm wytwarzających produkty oparte na wynikach badań naukowych bądź agendami uczelni czy instytutów badawczych. Można w tym kontekście przypomnieć, że w czasach tzw. realnego socjalizmu usiłowano zmusić jednostki naukowe do skoncentrowania się na wdrożeniach. Skutki, zarówno dla gospodarki, jak i nauki, były opłakane.

Doświadczenia krajów najbardziej innowacyjnych i wytwarzających znaczną część swojego dochodu narodowego dzięki zaawansowanym technologiom wskazują wyraźnie, że badania aplikacyjne powinny być przede wszystkim domeną gospodarki i jednostek badawczo­‑rozwojowych bezpośrednio z nią związanych, a państwo ma wspierać badania podstawowe, stanowiące w dłuższej perspektywie bazę do potencjalnych aplikacji. Nieprzypadkowo amerykańska agencja grantowa National Science Foundation wspiera wyłącznie badania podstawowe, a dysponująca ogromnym budżetem tajwańska National Science Council tylko 20 proc. środków przeznacza na badania stosowane. Również w Europie, po okresie fascynacji i wiary w skuteczność projektów nastawionych na aplikacje, realizowanych w ramach tzw. programów ramowych, postanowiono znacząco zwiększyć środki przeznaczane na prace badawcze podejmowane przede wszystkim w celu zdobywania nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowalnych faktów, bez nastawienia na bezpośrednie zastosowania praktyczne. Wyrazem tego było powołanie European Research Council. Pojawiające się niekiedy w Polsce opinie, że jesteśmy krajem zbyt biednym, by finansować badania podstawowe i powinniśmy skierować całość środków na badania stosowane, wynikają najczęściej z naiwnej wiary w bezpośredni utylitaryzm nauki lub niezrozumienia skomplikowanych mechanizmów rządzących innowacyjnością.

Rola poszczególnych podmiotów

Jednym z warunków odniesienia sukcesu na rynku globalnym przez przedsiębiorstwa korzystające z najnowszych technologii jest właściwe przypisanie ról poszczególnym podmiotom – w szczególności państwu, przedsiębiorstwom i jednostkom naukowym – a następnie ich realizacja.

Rozpoznawalne w świecie sukcesy naukowe, nawet w badaniach podstawowych, mogą stanowić nieoceniony sygnał marketingowy dla firm i indywidualnych odbiorców produktów polskich przedsiębiorstw, wzmacniając zaufanie do jakości towarów i zachęcając do współpracy przemysłowej.

Państwo

Instytucje państwa powinny odgrywać szczególnie aktywną rolę w budowie potencjału intelektualnego kraju, stanowiącego niezbędne podglebie, na którym mogą tworzyć się innowacje. W tym przypadku rola omawianego podmiotu polega na finansowaniu badań podstawowych i współfinansowaniu szkolnictwa wyższego. To pierwsze jest realizowane w Polsce głównie za pośrednictwem Narodowego Centrum Nauki. Znaczenie badań podstawowych dla późniejszych sukcesów aplikacyjnych zgrabnie ujmuje angielskie powiedzenie: „There is no applied science without science to be applied” (nie ma nauki stosowanej bez nauki, którą można zastosować), będące parafrazą wcześniejszej wypowiedzi Ludwika Pasteura, prekursora mikrobiologii. Należy również pamiętać, że rozpoznawalne w świecie sukcesy naukowe, nawet w badaniach podstawowych, mogą stanowić nieoceniony sygnał marketingowy dla firm i indywidualnych odbiorców produktów polskich przedsiębiorstw, wzmacniając zaufanie do jakości towarów i zachęcając do współpracy przemysłowej.

Ważnym obowiązkiem państwa jest tworzenie regulacji ułatwiających współpracę przedsiębiorstw i nauki, w tym przejrzystego prawa dotyczącego własności intelektualnej, prawa patentowego itp. Należy także zwiększać kompetencje pracowników sądownictwa w radzeniu sobie ze sprawami na styku nauka­‑wdrożenia. Brak sędziów o odpowiednich kwalifikacjach w tym zakresie, a także opieszałość sądów stanowią poważne utrudnienia w funkcjonowaniu firm innowacyjnych, współpracy między podmiotami oraz rozstrzyganiu sporów. Źle również przedstawiają się kompetencje sędziów w sprawach obejmujących podmioty zagraniczne, a nawet ich kompetencje językowe, co utrudnia samodzielne zapoznawanie się z dokumentami.

Państwo może kształtować system podatkowy tak, aby promował zastosowania wyników badań naukowych w praktyce. Warto się jednak zastanowić, czy dla podmiotów gospodarczych o globalnych ambicjach większą wartością niż ewentualne zwolnienia podatkowe nie jest prostota całego systemu podatkowego.

Znaczącą rolę może odegrać finansowanie przez państwo i jego agendy, a w szczególności Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, dużych projektów naukowych, istotnych z punktu widzenia długofalowych interesów kraju, w tym jego obronności. Ważne jest przy tym, aby pieniądze podatników wspierały wyłącznie projekty wdrożeniowe współfinansowane w znaczącym stopniu przez same przedsiębiorstwa.

Państwo powinno także promować polską naukę w świecie. Dotyczy to osiągnięć oraz wybitnych postaci z przeszłości (takich jak Mikołaj Kopernik, pionier przemysłu naftowego Ignacy Łukasiewicz, wspomniany już Jan Czochralski czy matematyk Stefan Banach), jak i sukcesów najnowszych.

Samorządy

Sprawdzonym sposobem pomagania przez samorządy przedsiębiorstwom innowacyjnym, zwłaszcza nowo powstającym, jest tworzenie i wspieranie parków technologicznych i inkubatorów przedsiębiorczości. Warto jednak pamiętać – co zauważono ostatnio w Kanadzie – że zbyt długie i hojne pomaganie firmom w ten sposób może spowodować ich zbytnie uzależnienie od jawnych czy ukrytych dotacji i spadek konkurencyjności.

Wyższe uczelnie

Wyższe uczelnie, wbrew niektórym przekonaniom, nie są powołane do realizacji celów gospodarczych. Jednak ich pośredni wpływ na sukces polskich przedsiębiorstw w skali globalnej może być ogromny. Uniwersytety, politechniki i akademie mają kształcić ludzi o otwartych głowach, umiejących stawiać istotne pytania i rozwiązywać problemy. Powinny też kształtować postawy innowacyjne, a także kształcić studentów zagranicznych, którzy w dłuższej perspektywie mogą stać się ambasadorami produktów z naszego kraju. Ważnym zadaniem uczelni jest prowadzenie badań naukowych, głównie o charakterze podstawowym, oraz stanowienie bazy ekspertów, służących swą wiedzą gospodarce i instytucjom państwa.

Pozauczelniane instytucje badawcze

Instytuty badawcze, działające poza strukturami wyższych uczelni, zależnie od ich charakteru, koncentrują się na prowadzeniu badań podstawowych bądź stosowanych. Ten drugi przypadek dotyczy przede wszystkim jednostek branżowych związanych z konkretnymi działami gospodarki. Istnienie instytutów branżowych powinno zależeć od rzeczywistych potrzeb korzystających z ich usług przedsiębiorstw bądź organów państwa, które opłacają potrzebne im badania.

Wejście na rynki światowe i utrzymanie się na nich będzie w wielu przypadkach wymagało korzystania z wyników pracy naukowców.

Przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe

Polskie przedsiębiorstwa w niewielkim na ogół stopniu korzystają w swojej działalności z wyników badań naukowych. Wynika to często z faktu, że wytwarzają i eksportują produkty stosunkowo proste bądź słabo przetworzone. W wielu przypadkach do powiększenia zysku wystarcza uruchomienie prostych rezerw lub wprowadzenie innowacji znanych już wcześniej na rynku globalnym. Wraz ze stopniowym otwieraniem się Polski i wzrostem konkurencji sytuacja ta ulega zmianie. Wejście na rynki światowe i utrzymanie się na nich będzie w wielu przypadkach wymagało korzystania z wyników pracy naukowców.

Przedsiębiorstwa coraz częściej będą zmuszone do prowadzenia bądź zlecania potrzebnych im badań stosowanych, tak aby wytwarzane przez nie towary mogły sprostać międzynarodowej konkurencji. Będą też wyszukiwały, skupowały i wdrażały wynalazki powstałe w laboratoriach uczonych. Podobnie jak w krajach najbardziej rozwiniętych, w interesie dużych korporacji będzie także leżało finansowanie badań podstawowych, na przykład przez fundowanie stanowisk profesorskich w wybranych dyscyplinach czy finansowanie nagród dla wybitnych naukowców. Poza zyskiem marketingowym i wizerunkowym może się to przełożyć na stymulujące innowacje kontakty z naukowcami i zatrudniającymi ich jednostkami. Widoczność na arenie międzynarodowej może też dać polskim firmom sponsorowanie międzynarodowych konferencji naukowych.

Instytucje działające na styku nauka­‑gospodarka

Bardzo ważną rolę w rozwoju powiązań między nauką a gospodarką powinny spełniać wyspecjalizowane w tym firmy. Do ich głównych zadań powinno należeć: monitorowanie potrzeb gospodarki i państwa, wyszukiwanie obiecujących osiągnięć naukowych, zlecanie (bądź pośredniczenie w zlecaniu) badań aplikacyjnych, gromadzenie funduszy zwiększonego ryzyka (venture capital) czy pomoc w uzyskaniu ochrony własności intelektualnej.

Osoby prywatne

Jakkolwiek brakuje w Polsce dłuższej tradycji angażowania środków prywatnych w finansowanie działalności naukowej, należy przypuszczać, że wzorem innych krajów będzie się u nas stopniowo rozwijać działalność charytatywna, w tym wspieranie wybranych badań naukowych (np. medycznych), fundowanie stanowisk profesorskich czy stypendiów naukowych.

Błędem byłoby administracyjne zmuszanie jednostek naukowych do podejmowania obowiązków wdrożeniowych, a także zastępowanie nakazami czy dotacjami mechanizmów rynkowych przymuszających przedsiębiorstwa do innowacji.

Podsumowanie

Nie ulega wątpliwości, że odniesienie przez przedsiębiorstwa sukcesu na rynku globalnym jest w coraz większym stopniu uzależnione od mądrego korzystania ze zdobyczy nauki. Mamy na to mnóstwo przykładów z wielu krajów świata. Powinniśmy, jako państwo, rozumnie wspierać rozwój innowacyjności i powiązań między nauką a gospodarką. Nie jest to jednak proces prosty i błędem byłoby administracyjne zmuszanie jednostek naukowych do podejmowania obowiązków wdrożeniowych, a także zastępowanie nakazami czy dotacjami mechanizmów rynkowych przymuszających przedsiębiorstwa do innowacji. Powinniśmy ułatwiać powstawanie sieci powiązań między przedsiębiorstwami, uczelniami, instytutami badawczymi, samorządami i wyspecjalizowanymi firmami obsługującymi procesy wdrażania wyników badań naukowych, a także usuwać różnorodne bariery administracyjne. Jest duża szansa, że doprowadzi to do pożądanych skutków.

Zakończyłem studiowanie informatyki na Politechnice Wrocławskiej w ważnym dla Polski roku 1989. Jak wszyscy, uczyłem się z kserowanych książek sprowadzanych z Zachodu, zapisywałem się na listy oczekujących, aby dostać się w laboratorium do wymarzonego IBM PC XT i stałem w długiej kolejce, aby zdobyć pierwsze polskie wydanie podręcznika Kernighana. Moim celem wtedy było pochłonąć jak najwięcej wiedzy, aby choć w części dorównać moim rówieśnikom na Zachodzie. Było dla mnie oczywiste, że cała informatyka jest kreowana gdzieś na mitycznym zachodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych i ja mogę jedynie próbować za tym wszystkim nadążyć, naśladować i wykorzystywać oprogramowanie systemowe tam zaprojektowane. Miałem silne poczucie, że wielkie rzeczy w nauce i innowacjach technologicznych nie dzieją się w Polsce.

Moje marzenia się spełniły, kiedy po niemal dekadzie trafiłem – już jako pracownik naukowy – do kolebki Doliny Krzemowej, czyli na Uniwersytet Stanforda. Największym zaskoczeniem było dla mnie to, że pracownicy i tamtejsi studenci wcale nie byli niezwykle wybitni czy inteligentni. Wręcz przeciwnie, przekonałem się, że wielu moich polskich kolegów było zdecydowanie bardziej profesjonalnych i kreatywnych niż ci z mitycznej Doliny. Także poziom nauczania, przynajmniej w 2–3 najlepszych polskich politechnikach, nie odbiega specjalnie od poziomu najsłynniejszych uczelni technicznych na świecie. Jak to zatem jest, że to oni, a nie my, kreują kierunki rozwoju współczesnego świata?

Po dwudziestu latach niepodległości ograniczenie wolności myślenia wciąż dominuje wśród polskiej młodzieży. Szczytem marzeń stała się praca w międzynarodowej korporacji, a nie stworzenie własnej innowacyjnej firmy.

Bariera mentalności

Wychowany w Polsce zniewolonej komunizmem miałem naturalną kotwicę mentalną chłopaka z „prowincji”, który zapatrzony w Zachód był co najwyżej sprawnym naśladowcą. Ale dlaczego po dwudziestu latach niepodległości ciągle to ograniczenie wolności myślenia dominuje wśród polskiej młodzieży? Szczytem marzeń stała się praca w międzynarodowej korporacji, a nie stworzenie własnej innowacyjnej firmy, która – jak Google czy Amazon – będzie zmieniać świat. Jak to jest, że wyznacznikiem sukcesu jest cwaniacka i niejednokrotnie nieetyczna ścieżka kariery, a nie praca na rzecz dobra wspólnego? Uważam, że odpowiedź na to fundamentalne pytanie kryje się w stylu wychowania i wartościach przekazywanych w rodzinie, w szkole, na uniwersytecie.

Jak kształcą i wychowują najlepsi

W najlepszych uczelniach na świecie, takich jak Harvard, MIT czy Stanford, w sposób absolutnie świadomy wychowuje się elity dla współczesnego świata.

Sprzyja temu bardzo skrupulatny proces selekcji kandydatów, promujący nie tylko najwyższy poziom przygotowania merytorycznego, ale również otwartość myślenia, kreatywność, interdyscyplinarność zainteresowań i działalność pro publico bono. Rozbudowany system stypendialny umożliwia podjęcie studiów nawet ubogim studentom, oczywiście w sytuacji, gdy pozytywnie przejdą rekrutację.

Ogromne znaczenie ma też dobór kadry naukowo­‑dydaktycznej. Wiedza, doświadczenie i nieprzeciętne umiejętności nauczana to oczywistość. W procesie doboru wykładowców zwraca się szczególną uwagę na zdolność kształtowania u studentów twórczej postawy (nastawienia do świata) i etyki zachowań. Dzięki temu tworzy się bezpośrednia relacja mistrz­‑uczeń. Wprowadzenie elementów tutoringu w procesie dydaktycznym ułatwia odpowiednio wysoki współczynnik liczby profesorów do liczby studentów.

Ważne jest także pielęgnowanie legend i zwyczajów, podkreślających wybitne osiągnięcia profesorów i absolwentów. Stwarzanie klimatu, w którym studenci mają poczucie bycia w niezwykłym miejscu, gdzie nie wypada być przeciętnym, gdzie należy tworzyć rzeczy wielkie i pionierskie. Powszechne jest na tych uczelniach przekonanie: „Jeśli my czegoś nie zrobimy pierwsi, nikt inny tego nie zrobi”.

Szczególną rolę w procesie rozwoju uczelni, w dbaniu o jej prestiż odgrywa, w zasadzie nieznane w Polsce, zarządzanie relacjami z absolwentami, dzięki któremu w absolwentach rośnie duma, przechodząca nawet w snobizm, oraz rodzi się poważne zaangażowanie w rozwój Alma Mater. Poczucie prestiżu buduje przekonanie, że zdobyło się najlepsze z możliwych kwalifikacje, aby kształtować przyszłość świata.

Postawę zachodnich studentów nazwałbym pozytywną naiwnością, która objawia się zaangażowaniem w najbardziej nawet zwariowane przedsięwzięcia biznesowe, bez charakterystycznego dla nas myślenia, że na pewno się nie uda albo że bez znajomości i układów nic nie można osiągnąć.

Od uczelni do praktyki gospodarczej

Najlepsze światowe uczelnie dbają o silną promocję przedsiębiorczości wśród studentów. Często służą temu udane przedsięwzięcia biznesowe absolwentów. Ciekawa jest postawa tamtejszych studentów. Nazwałbym ją pozytywną naiwnością, która objawia się zaangażowaniem w najbardziej nawet zwariowane przedsięwzięcia biznesowe, bez charakterystycznego dla nas myślenia, że na pewno się nie uda albo że bez znajomości i układów nic nie można osiągnąć.

W tym kontekście podkreślić trzeba znaczenie powiązania badań naukowych z praktyką biznesową. Charakterystyczne jest prowadzenie wielu prac badawczych sponsorowanych przez biznes, a także budowanie start­‑up’ów na podstawie wyników prac magisterskich czy doktorskich – nowa firma zakładana jest przez studentów i promotora, we współpracy z uczelnią. Studenci, zwłaszcza na studiach magisterskich, są włączani do zespołów badawczych, dzięki czemu prace magisterskie nie są standardowymi „półkownikami”, ale nowatorskimi projektami badawczymi.

Jak długo nie powstaną polskie elitarne uczelnie, tak długo nie będzie znaczącego polskiego wkładu w rozwój współczesnej cywilizacji.

Te spostrzeżenia wydają się oczywiste, a jednak są trudne do realizacji. Miałem wśród swoich studentów niejednego potencjalnego Sergeya Brina czy Marka Zuckerberga, ale wciąż nie pojawiła się polska firma na miarę Google czy Facebooka. Ci wyjątkowi studenci, bez mentalnych ograniczeń, często czują się wyobcowani i nie pasują do utartych schematów. Nie znajdują, niestety, wsparcia i niejednokrotnie odnajdują odpowiednie dla siebie miejsce gdzieś za oceanem. Sedno problemu leży w polskim systemie kształcenia, w kondycji naszych uniwersytetów i ich powiązaniu z gospodarką. Jak długo nie powstaną polskie elitarne uczelnie, tak długo nie będzie znaczącego polskiego wkładu w rozwój współczesnej cywilizacji. Pojawia się też szersze pytanie o stan polskich elit intelektualnych, które miałyby stanowić wzorzec dla studiującej młodzieży i tworzyć odpowiedni klimat. Pytanie, czy Polska ma taką elitę, pozostawiam otwarte.

Aby liczyć się w globalnej grze, musimy dołączyć do elitarnego klubu państw, które są dostarczycielami wysoko przetworzonych, technologicznie złożonych produktów markowych, pożądanych przez konsumentów na całym świecie.

Jak odnieść sukces na globalnym rynku? Co jest miarą tego sukcesu? Kto jest odpowiedzialny za sukces lub porażkę? Te pytania stawiają sobie codziennie przedsiębiorcy, politycy, a nawet statystyczni obywatele. Nie ma na nie wiążącej odpowiedzi – udzielę więc własnej, bardzo subiektywnej, choć coraz częściej wypowiadanej na głos również przez rozmaitych ekspertów. Kluczem jest reputacja – przekonanie innych, że oferujemy coś (towary, usługi, ludzi, pomysły), bez czego globalny rynek nie może się obejść, bez czego staje się uboższy i niepełny. W świecie biznesu „dobra reputacja” to nic innego jak „dobra marka”.

Uczestnictwo Polski w strukturach wolnego rynku to nie tylko ogromna szansa, lecz także – w miarę upływu czasu – większa presja na realne osiągnięcia i na zwiększenie jakości tego uczestnictwa. Oznacza to przede wszystkim, że aby liczyć się w globalnej grze, musimy opuścić grono krajów­‑dostawców surowców, półproduktów i produktów niemarkowych i dołączyć do elitarnego klubu państw, które są dostarczycielami wysoko przetworzonych, technologicznie złożonych produktów markowych, pożądanych przez konsumentów na całym świecie.

Markowe firmy to arystokracja globalnej gospodarki, a zdolność krajów do tworzenia międzynarodowo konkurencyjnych marek jest jednym z ważnych determinantów jego pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku.

Dlaczego marki są ważne dla gospodarki?

Zwróćmy uwagę na zależność między poziomem rozwoju gospodarczego krajów i ich zdolnością do tworzenia międzynarodowo konkurencyjnych marek. Przyglądając się choćby rankingowi najcenniejszych marek świata Interbrand, można zaobserwować, że miejscem ich pochodzenia są kraje najwyżej rozwinięte, których firmy potrafiły wygenerować innowacyjne produkty, posiadające (poza właściwościami funkcjonalnymi) pewną niematerialną wartość dodaną. Sprawiała ona, że konsumenci na całym świecie aspirowali do tych markowych produktów, traktowali je jako symbol statusu, przynależności, wreszcie jako okazję do wyrażenia własnej osobowości.

Kraje wysoko rozwinięte od dziesięcioleci przodują w innowacyjności i jakości produktów, lecz także przy pomocy skutecznego marketingu zapewniają im ową unikalną wartość dodaną. W dużej mierze dzięki tym markowym produktom i firmom kraje te zyskały reputację, która wspiera i wzmacnia ich szeroko rozumiane wytwory. Te z kolei nieustannie pracują na markę samego kraju pochodzenia, czyniąc z niego poważnego i poważanego uczestnika światowego rynku.

Markowe firmy to arystokracja globalnej gospodarki, a zdolność krajów do tworzenia międzynarodowo konkurencyjnych marek jest jednym z ważnych determinantów ich pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku. Marki zapewniają właścicielom i całej gospodarce unikalne korzyści finansowe. To właśnie zasoby niematerialne (w tym marka) stanowią przecież obecnie główne źródło wartości dodanej, generującej dla gospodarek narodowych największe zyski. Markowe firmy są ponadto nieocenionym źródłem know­‑how, wyznaczają standardy funkcjonowania innych krajowych firm, przecierają szlaki na rynkach zagranicznych.

Działania sfery publicznej w zakresie promocji gospodarczej powinny koncentrować się na tzw. markowym eksporcie, czyli zwiększaniu udziału produktów markowych w ogólnym wolumenie eksportu.

Dlaczego Polska nie ma globalnych marek?

Jedno z pytań, które słyszę najczęściej w rozmowach na temat reputacji Polski i pozycji naszego kraju na rynku międzynarodowym, brzmi: „Czy Polska ma jakieś marki, które są powszechnie rozpoznawane i cenione na świecie? Czy mamy taką naszą Nokię?”. Po przeczącej odpowiedzi padają następne pytania: „Dlaczego tak się dzieje? Co należy zrobić, żeby polskie marki zyskały taki status?”.

O przyczynach braku marek globalnych polskiego pochodzenia napisano już sporo. Najczęściej wymienia się:

• niewielki udział w strukturze polskiego eksportu najnowocześniejszych towarów high­‑tech oraz produktów luksusowych, które pozycjonują kraj jako nowoczesny, wysoko rozwinięty i konkurencyjny;
• znaczący deficyt handlowy z krajami UE, który, mimo iż ulega zmniejszeniu, świadczy o tym, że polskie firmy nie są silnie obecne na najbardziej konkurencyjnych rynkach europejskich;
• brak rodzimych korporacji o zasięgu międzynarodowym lub powszechnie znanych markowych produktów, które odgrywałyby rolę wizytówki kraju, jak Nokia w Finlandii czy IKEA w Szwecji;
• likwidowanie lub przejmowanie części relatywnie dobrych marek przez ponadnarodowe korporacje, które na zagranicznych rynkach mają już własne marki i nie dążą do wzmacniania lub kreowania polskich marek, nadając im najwyżej wymiar lokalny;
• rosnące koszty wprowadzania nowych marek na rynek.

Powyższą listę dopełnia bierność sfery publicznej w zakresie wsparcia internacjonalizacji polskich firm. Nie ma dotychczas specjalnych programów dla produktów i branż flagowych, całościowych i skoordynowanych systemów wsparcia marek na rynkach zagranicznych czy nawet oficjalnego „prezentu narodowego”, składającego się ze specjalności kraju, który posiadają wszystkie dobrze promujące się kraje świata, nie ma też choćby skromnych środków przeznaczanych na ten cel. Brakuje także tradycji współpracy prywatno­‑publicznej w Polsce (tylko 4 proc. polskich eksporterów korzysta z jakiegokolwiek wsparcia finansowego ze strony instytucji publicznych; wskaźnik ten w Stanach Zjednoczonych wynosi 45 proc., a średnia unijna to 35 proc.). Wbrew doniesieniom medialnym, Polska jest krajem stosunkowo mało proeksportowym, w którym wartość eksportu na głowę mieszkańca jest najniższa w całej Unii Europejskiej, międzynarodową działalność prowadzi zaledwie kilka procent zarejestrowanych przedsiębiorstw, a więcej niż połowa polskiego eksportu jest generowana przez firmy międzynarodowe.

Co zrobić, żeby się udało?

Co więc należy zrobić, aby zbudować silną pozycję polskich firm i produktów na rynkach zagranicznych, dopracować się kilku międzynarodowo konkurencyjnych marek i wzmocnić przy tym reputację Polski?

Zachowaniami rynkowymi indywidualnych firm nie da się, rzecz jasna, sterować, można natomiast oczekiwać, że współczesne państwo, rozumiejące wyzwania globalnego rynku, zainicjuje działania stymulujące internacjonalizację polskich przedsiębiorstw.

Przede wszystkim trzeba pozyskać wiodące firmy i uczynić z nich sprzymierzeńców budowania reputacji Polski. Po drugie, należy w sposób rzeczywisty włączyć firmy w program marki narodowej i wypracować wspólnie z nimi mechanizmy promocji polskich marek i produktów na rynkach zagranicznych, tak aby przynosiło to korzyści także krajowi jako całości. Konieczna jest też zmiana paradygmatu myślowego – działania sfery publicznej w zakresie promocji gospodarczej powinny koncentrować się na tzw. markowym eksporcie, czyli zwiększaniu udziału produktów markowych w ogólnym wolumenie eksportu. Dotychczas działania podejmowane przez instytucje rządowe miały bardzo tradycyjny oraz reaktywny charakter i obejmowały głównie różnego rodzaju dopłaty czy pomoc w uczestnictwie w targach. Aby realizacja celu, jakim jest transfer polskich marek do światowej czołówki, była możliwa, programy wsparcia polskich firm na rynkach zagranicznych powinny być w znacznie większym stopniu nastawione na podnoszenie kultury marki i innowacji w firmach (szczególnie mniejszych i mniej doświadczonych) oraz oferować firmom rzeczywiste i odczuwalne korzyści.

Na świecie istnieją instytucje publiczne i prywatno­‑publiczne, realizujące politykę dyskretnego i merytorycznego wsparcia procesu internacjonalizacji krajowych firm. Znakomitym przykładem jest Korea Południowa, która, choć odległa kulturowo, może posłużyć za wzorzec w omawianej sferze. Władze Korei podejmują niezwykle intensywne działania na rzecz budowania marki narodowej i stawiają sobie za cel uczynienie z Korei „kopalni wiedzy i marek”. Koreański Instytut Badań nad Polityką Przemysłową masowo edukuje koreańskie firmy o różnym profilu w zakresie wzornictwa przemysłowego czy zarządzania marką, oferując imponującą liczbę szkoleń i innych instrumentów wsparcia. Należy w tym miejscu przypomnieć, że Korea jako jedno z nielicznych „nowych” państw dopracowała się kilku znaczących globalnych marek, takich jak Samsung, LG czy Kia, które są ujmowane w najpoważniejszych światowych rankingach i cieszą się zaufaniem konsumentów.

Warto wspomnieć także o Forum Marek Hiszpańskich, które jest organizacją stymulującą współpracę najlepszych hiszpańskich firm i instytucji publicznych. Jego celem jest budowanie międzynarodowej pozycji hiszpańskich marek firmowych i marki narodowej. Pełni ono także funkcję rzecznika hiszpańskich marek w kontaktach z administracją publiczną, społecznością biznesową, środowiskiem nauki i mediami. Forum realizuje projekty i wydarzenia biznesowe na rzecz internacjonalizacji hiszpańskich marek, ich lepszej ochrony prawnej, powołuje honorowych ambasadorów marki Hiszpania. Uruchomiono również we współpracy z innymi instytucjami linię kredytową, służącą wspieraniu hiszpańskich marek wchodzących na rynki zagraniczne, a także współfinansowanie programów pozycjonowania marek z wykorzystaniem kraju pochodzenia.

Na koniec przykład geograficznie odległy i merytorycznie bliski – Nowa Zelandia i krótka lekcja budowania marki… surowców rolno­‑spożywczych. Wielokrotnie w Polsce wyraża się ubolewanie, że w dalszym ciągu nie potrafimy wypromować znakomitej polskiej żywności. Sposób na promocję tego typu towarów znalazły nowozelandzkie organizacje sektorowe. W wyniku ich działań nowozelandzka wełna z merynosów jest dziś czołową marką surowcową wielu europejskich domów mody, wina nowozelandzkie znajdują uznanie wytrawnych koneserów, a nowozelandzka dziczyzna jest serwowana w najlepszych restauracjach, osiągając bardzo wysokie ceny. Jak to zrobiły? Postawiły na markę, spójny przekaz o kraju pochodzenia, docieranie do znakomitych osobistości z branży gastronomicznej oraz jednolity kodeks zachowań biznesowych i certyfikację. Opisywanie poszczególnych inicjatyw znacznie wykracza poza zakres tego artykułu.

Na zakończenie

Wyzwania w zakresie budowania pozycji na globalnym rynku, które stoją przed Polską, mają przede wszystkim charakter systemowy. Konieczne są: zmiana sposobu myślenia, podejścia do partnerstwa prywatno­‑publicznego, a także – co nie mniej ważne – oparcie się pokusie podejmowania działań powierzchownych i pozorowanych. Jeszcze nigdzie na świecie logo ani reklama nie zbudowały reputacji kraju czy firmy. To, co ją buduje, to realne, systematyczne i profesjonalne działania, które tworzą warunki do internacjonalizacji firm, ich innowacyjnego rozwoju i gotowości do przyznawania się, skąd pochodzą. Reputacja, choć niematerialna, ma nieporównywalną z niczym siłę oddziaływania i wymierną wartość. Tylko rozpoznawalni, szanowani i pożądani mamy szansę na sukces na globalnym rynku.