Dyrektor Hotelu Szydłowski (od 2002 r.) oraz założyciel i prezes zarządu sieci Café Ferber. Członek zarządu Grupy Szydłowski, która jest zarządzana w 100 proc. przez rodzinę Szydłowskich. Członek założyciel Pomorskiego Klubu Biznesu, członek założyciel Pomorskiego Klubu Dobrej Marki, członek Cechu Piekarzy i Cukierników przy Izbie Rzemieślniczej w Gdańsku. Kształcił się w Polsce i Wielkiej Brytanii.
Leszek Szmidtke: Czy dla młodego człowieka prowadzenie hotelu jest atrakcyjnym zajęciem?
Paweł Szydłowski: Od dawna wiedziałem, że wspólnie z bratem i siostrą będziemy kontynuować rodzinne tradycje. Z dziada pradziada jesteśmy piekarzami. Zaraz po wojnie dziadek prowadził w Gdańsku trzy piekarnie. Miałem dylemat, jaką szkołę średnią wybrać. Zdecydowałem się na technikum hotelarskie, tym bardziej że mój tata postanowił postawić we Wrzeszczu hotel.
- Czyli decyzje o kierunku pańskiego kształcenia były powiązane z rozbudową rodzinnej firmy?
- Tak. Skończyłem technikum, później były studia. W tym czasie wyjechałem też do Londynu, gdzie studiowałem zarządzanie hotelarstwem. Uznałem, że muszę zdobyć doświadczenie, żeby nasze rodzinne przedsięwzięcia mogły się rozwijać.
- A po zakończeniu edukacji od razu zajął Pan stanowisko szefa?
- Tak. Hotel oczywiście już funkcjonował. Kiedy studiowałem, był zarządzany przez osoby z zewnątrz. Byłem jednak na bieżąco. Kiedy przyjeżdżałem do kraju, pomagałem w prowadzeniu firmy, zwłaszcza hotelu.
- Wrócił Pan z zagranicy i chyba wszyscy pracownicy już wiedzieli, że będą nowe porządki?
- Usiedliśmy wspólnie z osobami prowadzącymi hotel: kierownikiem gastronomii, kierownikiem recepcji, głównym finansistą i po prostu przeanalizowaliśmy stan zatrudnienia oraz kwalifikacje personelu. Z Wielkiej Brytanii przywiozłem trochę nowych pomysłów, m.in. wprowadziłem do hotelu internet, który w tym czasie był w Polsce rzadkością.
Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens.- Jak wyglądała akceptacja nowego szefa? - Większość osób znała mnie jako nastolatka wykonującego w ramach praktyki proste zadania. Po paru latach nieobecności musiałem udowodnić, że moje pomysły mają sens. Jeżeli 70 proc. dzisiejszego personelu rozpoczynało pracę przed moim powrotem, to chyba udało nam się porozumieć. - Co jeszcze trzeba było zmienić, żeby dostosować firmę do pańskich oczekiwań? - Przede wszystkim tok myślenia pracowników. Dotyczyło to niemal wszystkich, nawet finansistów i księgowych.
Przedsiębiorcy pokolenia mojego ojca czy dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę.- Czy różnica w sposobie prowadzenia biznesu między pokoleniem młodych przedsiębiorców a rozpoczynających prowadzenie firm 20, 30 lat temu jest duża? - Czasami są to odległe planety. Przede wszystkim warunki, w jakich przyszło rozwijać biznes dawniej, były trudniejsze. Dziś na przykład łatwiej otrzymać kredyt z banku. Mimo to w tamtych czasach mój ojciec podjął budowę hotelu. Przedsiębiorcy jego pokolenia czy mojego dziadka działali może z mniejszym rozmachem, ale byli bardziej konsekwentni i pracowici. Teraz osoby rozpoczynające biznes porywają się na wielkie projekty, ale na pewno nie ponoszą takiego ryzyka jak wtedy, gdy trzeba było postawić wszystko na jedną kartę. Chyba jesteśmy też bardziej wygodni. - Czy dlatego sukcesja jest taką rzadkością? - W piekarnictwie czy hotelarstwie brakuje kontynuacji, bo poza nielicznymi wyjątkami nie ma w Gdańsku takich tradycji. Co jakiś czas spotykamy się z dyrektorami hoteli, z kadrą zarządzającą. Bardzo często przychodzą wtedy inni ludzie niż byli wcześniej. W korporacjach są ogromne rotacje kadrowe. - To zjawisko ma szerszy charakter? Czy w innych branżach jest podobnie? - Jeżeli pozostaniemy przy szeroko rozumianym rzemiośle, to są to po prostu bardzo wymagające zawody. Nie chodzi mi tylko o pracę fizyczną, chociaż piekarnie, cukiernie czy wędliniarnie wymagają, żeby szef też czasami zakasał rękawy. Mój tato oraz brat pracują często fizycznie, bo np. trzeba zrobić zakwas. Dlatego sukcesji jest coraz mniej i za dziesięć, piętnaście lat pozostaną w Gdańsku może dwie, trzy firmy rzemieślnicze wyrabiające pieczywo metodami tradycyjnymi. Reszta to będą piekarnie przemysłowe i najprawdopodobniej zagraniczne. Zaleją nas, bo nic nie wskazuje na to, żeby nasze małe firmy mogły liczyć na wsparcie. Przybywa problemów, a przede wszystkim trudno przyciągnąć młodych ludzi na praktyki do cukierni lub piekarni. Proponujemy ciekawe warunki, szkolimy, gwarantujemy dobrze płatną pracę, ale odzew jest słaby. - Piekarnictwo i hotelarstwo to jedyne obszary zainteresowań rodziny Szydłowskich? - Powoli budujemy nowe przedsięwzięcie – sieć Café Ferber. W Gdańsku na Długiej mamy kawiarnię od prawie sześciu lat. W Sopocie na Monte Cassino – czwarty rok. Szukamy miejsca w Gdyni i chcemy wyjść poza Trójmiasto. Mamy dużo zapytań o tzw. franczyzę. Jest to nasz rodzinny projekt i jestem pewien, że go rozwiniemy. Nawet studenci prestiżowej londyńskiej szkoły biznesu przyjechali do nas i analizowali ten pomysł. Niestety, rozwój sieci napotyka niespodziewane bariery. Powszechnym problemem są np. kradzieże, ich skala w gastronomii budzi przerażenie. Dlatego tak ważny jest odpowiedni nadzór. Przy jednym lokalu nie jest to problem, natomiast budując sieć, trzeba stanąć przed ogromnym wyzwaniem. Z tego powodu opracowaliśmy innowacyjny system kontrolingu. Jest na tyle nowatorski, że chcemy go opatentować. Korzystamy z niego od roku i, póki co, efektem jest większa niż wcześniej rotacja barmanów, ale też lepsza jakość zarządzania. Są również oszczędności i m.in. dlatego możemy oszacować szarą strefę. - Czyli warto inwestować w nowe, innowacyjne rozwiązania? - Tak. Poprawa jakości zarządzania służy przecież większej efektywności. Mamy lepszą kontrolę nad tym, co się dzieje w firmie. System pozwala nam obserwować przyzwyczajenia klientów, poznać, czego nie akceptują, co się zmienia. Każdy rok jest inny, cały czas pojawiają się nowe pomysły i nowe potrzeby. Kiedy jest kryzys, klient wybiera inne produkty, unika luksusowych. Czy przygotujemy taki know‑how dla jednego lokalu czy dla sieci, nie ma większego znaczenia. Z podobnych metod korzystają duże korporacje. Może jesteśmy w gorszej sytuacji ze względu na niewielką liczbę placówek, ale robimy to z myślą o dalszym rozwoju.
Firma wielopokoleniowa ułatwia patrzenie w dłuższej perspektywie. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody.- Czy firma wielopokoleniowa ułatwia postrzeganie strategiczne, w dłuższej perspektywie? - Zdecydowanie tak. Dziadek czy tata przeszli przez bardzo trudne czasy i mają bogate doświadczenia, którymi dzielą się z nami. Ich wiedza pozwala nam omijać przeszkody. Z ojcem na bieżąco rozmawiacie o sytuacji i wspólnie podejmujecie decyzje? Coraz częściej tak się dzieje. Chyba tato po prostu mocniej zaczyna nam ufać. Jest bardziej otwarty i to nam daje większą energię. Firma rodzinna jest naprawdę dobrym rozwiązaniem. - Dziękuję za rozmowę.
Pomorski Przegląd Gospodarczy
Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową
ul. Do Studzienki 63
80-227 Gdańsk