Janczyk Piotr

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Założona i prowadzona przez Pana już od kilkunastu lat firma Bilander świadczy usługi, które zwykł Pan nazywać „EKG przedsiębiorstwa”. Dlaczego?

Specjalizujemy się w pomocy w zarządzaniu firmami. W praktyce zbieramy i porządkujemy różnego rodzaju dane, a następnie – poprzez technologię – wspieramy w wyciąganiu z nich wniosków. Dane te mogą dotyczyć zarówno samego przedsiębiorstwa (np. strategii i wizji rozwoju, budżetu, bieżących informacji ze sprzedaży, produkcji czy czujników zamontowanych na firmowych urządzeniach), jak również rynku, na którym funkcjonuje, a nawet szerzej – całej gospodarki, z uwzględnieniem oddziałujących na nią trendów makroekonomicznych.

Naszą główną rolą jest tworzenie systemów wspierających podejmowanie decyzji – zbierając wyżej opisane dane, widzimy, niczym na ekranie EKG, pewien sygnał, który pozwala zauważyć, czy dany proces, czy też podjęty kierunek działań, jest zasadny i realizowany w sposób efektywny, rentowny, czy też należałoby go skorygować. Taka analiza pozwala nam znaleźć pewnego rodzaju nieprawidłowości czy anomalie. Następnie staramy się w elastyczny sposób zaproponować narzędzia i działania, które odpowiedzą na te wyzwania i zwiększą efektywność prowadzenia biznesu.

Czy – bazując na własnym doświadczeniu biznesowym – uważa Pan, że polskie firmy mają jeszcze spore rezerwy efektywnościowe?

Na pewno nie można mierzyć wszystkich przedsiębiorstw jedną miarą, gdyż każde może się znajdować na nieco innym etapie rozwoju. Jeżeli jednak miałbym pokusić się o jakieś bardziej generalne wnioski, to przede wszystkim należy zauważyć, że po ponad 30 latach funkcjonowania w warunkach gospodarki wolnorynkowej, w tym również na rynkach zagranicznych, wiele polskich firm siłą rzeczy musiało już dostosować się do prosperowania w wymagających uwarunkowaniach, co w pozytywny sposób przełożyło się na sposób ich zorganizowania. Uśredniając, sądzę, że owa rezerwa efektywnościowa może wynosić około 20%, a zatem wcale nie ma aż tak wiele do poprawy.

Zdarzają się jednak przypadki, w których owa rezerwa jest większa, a jej uwolnienie pozwala firmie nabrać zupełnie inne tempo rozwoju. Przykładowo, dzieje się tak wówczas, gdy wysoko wykwalifikowana kadra menedżerska jest zmuszona poświęcać dużo czasu na zbieranie danych, ich ujednolicanie czy „sklejanie”, podczas gdy tego typu procesy mogłyby być wykonywane w sposób zautomatyzowany. Poprzez ucyfrowienie pewnych procesów osoby te zyskują większą przestrzeń do myślenia o szansach, wyzwaniach, rywalizacji z konkurencją, strategii ekspansji zagranicznej czy nowej ofercie. W tym miejscu zwróciłbym też uwagę na to, jak cennym, wręcz unikalnym zasobem jest dziś nie tylko czas, ale i nieprzerywana ciągłymi telefonami czy spotkaniami uwaga. Nieraz poświęcenie przez osoby o najwyższych kompetencjach 4 czy 8 godzin na namysł strategiczny może przynieść firmie ogromny skok rozwojowy.

Niezwykle cennym, wręcz unikalnym zasobem jest dziś nie tylko czas, ale i nieprzerywana ciągłymi telefonami czy spotkaniami uwaga. Nieraz poświęcenie przez osoby o najwyższych kompetencjach 4 czy 8 godzin na namysł strategiczny może przynieść firmie ogromny skok rozwojowy.

Firmy generują dziś coraz większe ilości danych, z których coraz większa część ma charakter cyfrowy – nie stanowi to zaskoczenia, gdyż takie są współczesne realia biznesowo­‑technologiczne. Na ile Pana zdaniem nasza gospodarka jest dziś ucyfrowiona – czy jesteśmy na początku drogi, czy też może osiągnęliśmy już pewien stopień zaawansowania?

Niewątpliwie jesteśmy już na tej drodze, natomiast w zależności od branży – na innym jej kilometrze. Przykładowo, system płatności mobilnych Blik jest dziś liderem w skali całej Europy, o ile nie świata. Nasze firmy są bardzo daleko również, jeśli chodzi o różnego rodzaju usługi finansowo­‑cyfrowe. Zawdzięczamy to w dużej mierze swoistej rencie zapóźnienia w obszarze cyfryzacji – trend ten dotarł do nas później niż np. w krajach zachodnich, co pozwoliło nam na wykorzystanie ich doświadczeń, uniknięcie wielu błędów i „wskoczenie” z miejsca na wyższy poziom rozwoju. Pozytywnie oceniam także poziom ucyfrowienia polskiej administracji państwowej.

Na drugim biegunie znajduje się natomiast wiele polskich firm przemysłowych. Ich zapóźnienie cyfrowe wynika w znacznej mierze ze specyfiki II sektora w Polsce, a konkretniej z tego, że naszą mocną stroną przez lata była wyspecjalizowana, lecz krótkoseryjna produkcja. Stąd też nasze przedsiębiorstwa z tej branży są bardziej jednorazowymi montowniami niż manufakturami wytwarzającymi dziesiątki tysięcy identycznych produktów. Niski poziom powtarzalności poskutkował natomiast węższym polem do przeprowadzania automatyzacji.

Zapóźnienie cyfrowe polskich firm produkcyjnych wynika z tego, że mocną stroną naszego przemysłu była przez lata wyspecjalizowana, lecz krótkoseryjna produkcja. Stąd też przedsiębiorstwa z tej branży są bardziej jednorazowymi montowniami niż manufakturami wytwarzającymi dziesiątki tysięcy identycznych produktów. Nie sprzyjało to wprowadzaniu szeroko zakrojonych procesów automatyzacyjnych.

Czy ten obraz nadal jest aktualny?

Dzięki wchodzącej robotyzacji czy coraz liczniejszej grupie polskich oddziałów zagranicznych linii produkcyjnych, w wielu miejscach zaczynamy nadrabiać nasze zaległości. Zauważam też, że polscy przedsiębiorcy coraz częściej starają się przekuwać jednorazowe projekty na powtarzalne procesy i aktywnie poszukiwać kontraktów na seryjną produkcję.

Natomiast tym, czego niektórym z nas, włącznie ze mną, jeszcze brakuje, to świadome zarządzanie całościowym cyklem życia produktu i doświadczenie w zarządzaniu procesami. Mam tu na myśli m.in. badanie aktualnych szans rynkowych, znajdowanie miejsc na rynku z opracowanymi produktami, dostosowywanie ich do potrzeb konkretnych sektorów i uregulowywanie ich (np. prawnie, finansowo) w taki sposób, by można było je sprzedawać nie tylko w Polsce, ale i zagranicą.

Czy w perspektywie kilku⁠–⁠kilkunastu najbliższych lat wyobraża Pan sobie przedsiębiorstwa, które nie będą obecne w świecie cyfrowym?

W tym momencie znajdziemy w Polsce sporo takich firm, jednak z każdym rokiem jest ich coraz mniej. Wydaje mi się, że filozofia zrównoważonego rozwoju, jaką promuje dziś mocno Unia Europejska, wymusi cyfryzację nawet na przedsiębiorstwach, które w tej chwili nie widzą potrzeby przechodzenia przez ten proces. W horyzoncie nadchodzących lat może być on niezbędny, aby spełniać regulacyjne standardy czy nawet – aby w ogóle móc wprowadzać swoje produkty i usługi na rynek.

Jestem jednak przekonany, że polskie firmy sobie poradzą. Przedsiębiorstwa, które są liderami cyfrowej transformacji, będą stanowiły inspiracje dla pozostałych. Druga rzecz, że jeśli chodzi o ogólny poziom cyfryzacji naszego biznesu – naprawdę nie mamy się czego wstydzić. Nie jesteśmy może najbardziej ucyfrowioną gospodarką na świecie, ale na pewno nie znajdujemy się też w europejskim ogonie.

Czy uważa Pan, że polskie firmy mogą stać się beneficjentami postępującej cyfryzacji gospodarki, czy też raczej stanowi to dla nich zagrożenie? Jeszcze nie tak dawno temu, zanim powstał Facebook czy wielkie wirtualne platformy handlowe, dość powszechne było przekonanie, że oferujący niskie bariery wejścia internet może przyczynić się „demokratyzacji” biznesu. Tymczasem dziś wydaje się, że cyfrowy świat zmierza raczej w kierunku monopolizacji czy oligopolizacji – czy nie przyblokuje to ścieżek rozwojowych naszych przedsiębiorstw?

Jestem zwolennikiem patrzenia na problemy przez pryzmat różnych grup potrzeb czy odbiorców. Spójrzmy na produkty, co do których oczekujemy, że będą powszechne i dostępne dla każdego. Aby było to możliwe, będą one musiały być tanie. Żeby były tanie, będą musiały zostać wyprodukowane w sposób masowy, przy wykorzystaniu efektu skali. W kontekście tego typu dóbr, oligopol wydaje się być bardzo dobrym modelem. Osobiście widzę w nim dużą wartość w odniesieniu do wielu sektorów, które mają świadczyć usługi bądź wytwarzać produkty w sposób bardzo szeroki, powszechny, ujednolicony. Czy jest bowiem sens, by produkować tysiąc rodzajów cegieł? Moim zdaniem nie – niech będzie pięć ich standardów i kilka czy kilkanaście firm, które je wytwarzają i ze sobą konkurują.

Z drugiej strony, gdy będę budował dom, to będę potrzebował usług fachowców, którzy znają się nie tylko na cegłach, lecz na szerokim spektrum tematów związanych z budownictwem. Zatrudniając ich, będę oczekiwał, że wykorzystają oni swoje kompetencje oraz zakupione na rynku różnego typu materiały, by zrealizować moją potrzebę.

Zmierzam do tego, że w świecie cyfrowym – podobnie, jak w świecie fizycznym – będzie występował podział pomiędzy oligopolem dostarczającym masowe, powszechne, dość tanie, lecz niespersonalizowane produkty i usługi a mniejszymi, bardziej niszowymi, wyspecjalizowanymi w wybranych obszarach przedsiębiorstwami, będącymi w stanie dostosować swoją ofertę do konkretnych potrzeb klienta.

W świecie cyfrowym – podobnie, jak w świecie fizycznym – będzie występował podział pomiędzy oligopolem dostarczającym masowe, powszechne, dość tanie, lecz niespersonalizowane produkty i usługi a mniejszymi, bardziej niszowymi, wyspecjalizowanymi w wybranych obszarach przedsiębiorstwami, będącymi w stanie dostosować swoją ofertę do konkretnych potrzeb klienta.

Domyślam się, że widzi Pan potencjał polskich firm właśnie w zagospodarowywaniu wyspecjalizowanych nisz rynkowych i konkurowaniu, między innymi, swoją elastycznością.

Dokładnie tak, choć dlaczego mielibyśmy wykluczyć powstanie polskiego cyfrowego oligarchy? Świetne do tego predyspozycje ma chociażby wspomniany wcześniej przeze mnie system Blik, który pretenduje do bycia bardzo atrakcyjną usługą rozchwytywaną w skali świata.

Po wejściu Polski do Unii Europejskiej, w 2005 r. mieliśmy do czynienia z szeroką emigracją Polaków do państw Europy Zachodniej. Wśród nich znalazło się także wiele osób wysoko wykwalifikowanych. Czy nie widzi Pan ryzyka, że w warunkach gospodarki cyfrowej możemy doświadczyć kolejnej fazy tzw. drenażu mózgów? Już teraz słyszymy o licznych przykładach polskich specjalistów, którzy pracują zdalnie z Polski dla zachodnich firm, otrzymując wynagrodzenie w euro, funtach czy dolarach, co w wyścigu o talenty stawia polskie przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji…

Spójrzmy na to zjawisko z innej strony – dlaczego innowacyjne polskie firmy, pracujące nad nowoczesnymi, inspirującymi usługami i produktami, nie mogłyby zachęcić specjalistów z państw rozwiniętych do zaangażowania się w ich projekty? Motywacją takich osób często nie są wcale pieniądze – oni zdążyli je już zarobić, nie muszą martwić się o przyszłość swoją ani swojej rodziny. Są oni natomiast nieraz żądni wartościowej pracy, zaangażowania się w ciekawą inicjatywę, unikatowy pomysł. Mając to na uwadze, cyfryzacja wyrównuje szanse, zaciera nasz dług kapitałowy względem Zachodu. Znam osobiście Polaka, żyjącego w naszym kraju, który spina międzynarodowy projekt między Nową Zelandią, Kanadą i Etiopią. Takich ludzi jest w Polsce na pewno znacznie więcej i spodziewam się, że będzie ich tylko przybywało, szczególnie że – jak mi się wydaje – mamy jako Polacy dobre predyspozycje do uczestniczenia w międzykulturowych projektach.

Dlaczego innowacyjne polskie firmy, pracujące nad nowoczesnymi, inspirującymi usługami i produktami, nie mogłyby zachęcić specjalistów z państw rozwiniętych do zaangażowania się w ich projekty? Motywacją takich osób często nie są wcale pieniądze – są oni żądni wartościowej pracy, zaangażowania się w ciekawą inicjatywę, unikatowy pomysł.

Jest Pan zatem zdania, że technologia wyrównuje szanse, a nie pogłębia różnice?

Jestem o tym przekonany. Dzięki internetowi dostęp do wiedzy czy rozwiązań pokroju sztucznej inteligencji stał się dość powszechny. Wierzę, że te technologie będą w stanie przyczynić się do wyrównywania różnic, chociażby w obszarze edukacji, na całym świecie. Już teraz powstają systemy bazujące na AI, mające pełnić funkcję pewnego rodzaju korepetytorów dla uczniów. Gdy zostaną dopracowane i rozpowszechnione, będą mogli z nich korzystać wszyscy chętni – zniknie wówczas podział na dzieci, których rodziców stać na prywatne korepetycje, lekcje dodatkowe, a tych, którzy nie mogą sobie na to pozwolić. W dużym stopniu zatarta zostanie też różnica między uczniem z Polski, Niemiec czy Hiszpanii a uczniem z Afryki – wystarczy tylko dostęp do komputera i internetu.

Wracając do tematu rynku pracy – nie obawia się Pan jednak walki o pracownika pomiędzy firmami pokroju Bilandera a wielkimi graczami, takimi jak globalne korporacje? Zakładam, że również i one są w stanie zaoferować ciekawe wyzwania zawodowe…

Mam wrażenie, że korporacje w obecnych realiach coraz bardziej potrzebują specjalistów, którzy w efektywny sposób będą wykonywali w miarę cykliczną pracę – trochę jak w fabryce. Z kolei firmy małe i średnie, których działalność można porównać do rzemiosła, będą przyciągały osoby, które potrzebują nowych, nieszablonowych wyzwań.

Patrząc na przekrój całego społeczeństwa, jestem przekonany, że część osób – głównie tych, które patrzą na pracę jak na źródło zapewnienia środków do życia – będzie decydowała się na pracę dla korporacji, natomiast ci, którzy od pracy oczekują spełnienia, satysfakcji, wypełnienia pewnego rodzaju misji, często będą wybierali angaż w mniejszej, ale znacznie bardziej elastycznej organizacji. Będą tam trafiali ludzie, którzy chcą mieć wpływ na decyzyjność, którzy mają potrzebę kreowania, bycia usłyszanym.

Mam też przeświadczenie, że wybór miejsca pracy nie zawsze będzie wynikał z cech charakteru danej osoby – często będzie decydowała o nim aktualna sytuacja życiowa. I tak też osoby, które w danym momencie będą potrzebowały przede wszystkim pieniędzy, będą szły do korporacji. Po jakimś czasie, gdy już się ustatkują i będą potrzebowały nowych wyzwań, rozejrzą się za pracą w mniejszej firmie. Koniec końców, myślę, że będziemy zmierzali do rynku świadomego pracodawcy i świadomego pracownika – to dobra wiadomość.

Pozostając przy temacie korporacji – miał Pan okazję współpracować z największymi globalnymi graczami, a także poznać osoby, które stoją u ich sterów. Jak różna jest perspektywa patrzenia na biznes przez prezesów małych i średnich firm, a tych, którzy kierują rynkowymi gigantami?

Są to dwie zupełnie różne perspektywy. Na pewno więksi widzą więcej – gdy wejdziemy na wyższą górę, możemy objąć wzrokiem znacznie większe połacie terenu. Widzimy w oddali wodę, której nam brakuje i możemy ocenić, w którym kierunku należy pójść, by się do niej dostać. Ci, którzy są niżej, tak szerokiej perspektywy nie posiadają. Nie oznacza to jednak, że stoją na straconej pozycji względem większych – może przecież zdarzyć się tak, że widząc z góry pewien cel, będziemy chcieli pobiec na skróty, by jak najszybciej do niego dotrzeć, tymczasem po drodze napotkamy wielki kanion, którego wcześniej nie było widać i który nas przystopuje. W tym samym czasie ten mały, błądzący między drzewami, obejdzie w jakiś sposób ten uskok i pierwszy dotrze w upragnione miejsce. Nie ma tu reguły.

Dlatego też głęboko wierzę w synergię między graczami dużymi a tymi mniejszymi – po pierwsze, jedni są drugim zwyczajnie potrzebni. Po drugie, nie wszyscy mają predyspozycje do bycia gigantami i mogą pełnić bardzo użyteczną, istotną rolę w mniejszej skali. Podobnie na odwrót – szkoda byłoby tych, którzy umieją myśleć wielkoskalowo, globalnie, zamykać w niewielkim, lokalnym warsztacie, nie wykorzystując ich potencjału.

Głęboko wierzę w synergię między graczami dużymi a tymi mniejszymi – jedni są drugim po prostu zwyczajnie potrzebni.

Wydaje się, że wielkie korporacje nie tylko zauważają wcześniej pewnego rodzaju trendy, ale też same je nieraz kształtują. Tymczasem nie zawsze mogą być one po myśli mniejszych firm, społeczeństw czy nawet państw. Czy mamy narzędzia do tego, by – w razie potrzeby – móc się przed nimi skutecznie bronić?

Uważam, że tak – najlepszym przykładem jest chęć wykorzystywania przez gigantów danych personalnych obywateli w celu wymyślania nowych produktów i usług, a także udoskonalania algorytmów sztucznej inteligencji. Przez ostatnie 10⁠–⁠15 lat korporacjom się to udawało, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych, gdzie podejście do tego typu danych jest bardziej „luźne” niż na Starym Kontynencie.

Proszę zauważyć, że wystarczyło narzucenie pewnych regulacji na obszarze Unii Europejskiej, by przyblokować na europejskim rynku ten mechanizm. Okazało się, że niekarmienie sztucznej inteligencji nowymi danami ze Wspólnoty wpływa na dezaktualizację, przedawnienie AI, co drastycznie obniża jej użyteczność. To trochę tak, jakbym miał bazować na wynikach giełdowych z zeszłego roku.

Generalnie sekwencja, w której najpierw przedsiębiorca czy innego typu innowator wymyśla pewną rzecz i ją rozwija, a następnie przychodzi regulator, który umieszcza ją w odpowiednich ramach prawnych, jest stara jak świat. To pewnego rodzaju taniec, w którym raz prowadzi jedna strona, a innym razem – druga. Postrzegam tę różnorodność jako pozytywne zjawisko, które sprawia, że nie stoimy w miejscu, lecz rozwijamy się. Wydaje mi się, że warto mieć świadomość tej dynamiki – wówczas przestaniemy się jej bać.

Sekwencja, w której najpierw przedsiębiorca czy innego typu innowator wymyśla pewną rzecz i ją rozwija, a następnie przychodzi regulator, który umieszcza ją w odpowiednich ramach prawnych, jest stara jak świat. To pewnego rodzaju taniec, w którym raz prowadzi jedna strona, a innym razem – druga. To pozytywne zjawisko, które sprawia, że nie stoimy w miejscu, lecz rozwijamy się.

To, że UE udało się za pomocą regulacji zatrzymać niekontrolowany rozwój sztucznej inteligencji należy chyba postrzegać jako dobrą wiadomość – wszak w ostatnich latach z wielu źródeł mogliśmy usłyszeć obawy związane ze „spuszczaniem technologii ze smyczy”, z tym, że niebawem to AI zacznie rządzić nami, a nie na odwrót itp.

Jestem ogromnym przeciwnikiem katastroficznego patrzenia na rozwój technologiczny. To popularne, bo lęk i strach bardzo szybko się roznoszą i bardzo łatwo się sprzedają, z czego niektórzy potrafią czerpać korzyści. W mojej ocenie kreowane przez człowieka narzędzia – czy analogowe, czy cyfrowe – od zawsze służyły jednak temu, by mu pomagać.

Podobnie jest ze sztuczną inteligencją, która potrafi liczyć, sprawdzać, analizować fakty, wyciągać dane, proponować rozwiązania. Tak długo, jak jest ona dla człowieka użyteczna, będzie on z niej korzystał. Gdy jednak przekona się, że przynosi mu ona więcej szkód, to przestanie jej używać albo zwyczajnie odłączy ją od gniazdka i „potwór” zniknie.

Wierzę w to, że AI w rękach osób o odpowiednich kompetencjach i talentach będzie potrafiła wykreować przełomowe odkrycia i pomagać w bardzo wielu dziedzinach życia. Natomiast z jakiegoś powodu to człowiek stworzył młotek, a nie młotek stworzył człowieka. Tak samo – to technologie, nawet te najnowocześniejsze, pełnią służebną rolę względem człowieka, a nie na odwrót. Jeśli jest ryzyko, że będzie inaczej – można ich rozwój przyhamować, tak jak zrobiła to UE, wysyłając algorytmy sztucznej inteligencji na „dietę”.

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak - redaktor prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego"

Wojciech Woźniak: Wydaje się, że międzynarodowe korporacje osiągnęły już szczyty konkurencyjności i dominującą pozycję w globalnej układance gospodarczej. Zdaniem Paula H. Dębińskiego – współtwórcy i dyrektora obserwatorium finansowego w Genewie – około 1000 największych firm kontroluje bezpośrednio lub przez definiowanie łańcuchów dostaw około 50% globalnego PKB. Gdzie jest miejsce na rozwój mniejszych firm, które to przecież w znacznym stopniu składają się na krajobraz gospodarczy Pomorza? Jak w tej sytuacji powinna ustawić się regionalna gospodarka, która nie jest przecież matecznikiem żadnej z tysiąca największych marek?

Piotr Janczyk: Przede wszystkim musimy starać się zrozumieć, jak działają międzynarodowe korporacje. Bez tego trudno będzie nam znaleźć swoje miejsce i rolę w globalnej gospodarce. Co ważne, nie dotyczy to tylko tych biznesów, które same „wyszły w świat” i operują w branżach czy na rynkach międzynarodowych. Działalność wielkich graczy przejawia się nawet w najbardziej „przyziemnych” i z pozoru lokalnych sferach naszego życia. Często np. żywność kupujemy właśnie od międzynarodowych koncernów, a nie rodzimych przedsiębiorców. Globalna konkurencja dotyka wszystkich. Dlatego jeśli chcemy znaleźć dla siebie miejsce, to musimy poznać sposób funkcjonowania największych graczy i dostosować strategię rozwoju swoich przedsiębiorstw do tych warunków. Inaczej w wielu branżach trafimy na margines lub zostaniemy wypchnięci z rynku.

Na ile zjawisko to rzeczywiście dotyczy wszystkich przestrzeni życia gospodarczego? Czy dla dużych graczy nie liczą się jednak tylko te, które są najbardziej dochodowe i takie, które dają możliwość działania w dużej skali?

To prawda, międzynarodowe organizacje szukają wyłącznie takich obszarów, w których istnieje możliwość zarobienia na opracowanych wcześniej produktach, czy usługach w masowej skali. One zainwestowały kiedyś pieniądze w nabycie jakiejś technologii, czy linii produkcyjnej po to, żeby później na rynkach, gdzie zdobędą już wpływy, masowo sprzedawać te rozwiązania. Są jednak również dziedziny bardzo specyficzne dla każdego kraju oraz dość mocno regulowane lokalnym prawem. Gospodarczym „kolosom” nie kalkuluje się wchodzenie ze swoją ofertą w takie obszary – skala działania jest zbyt mała, a koszt dostosowania relatywnie duży. Korzystają z tego mniejsze podmioty. Przykład? Rozwiązania, które proponuje nasza firma w zakresie wspomaganej komputerowo analityki biznesowej, opartej o wielkie zbiory danych (business intelligence & big data – przyp. red.) dla energetyki czy innych dziedzin, często skutecznie konkurują z produktami największych graczy w branży. Wszystko dlatego, że dobrze znamy polskie realia. Przy twardej weryfikacji okazuje się, że ich marketingowe opowieści o tym, że dane rozwiązania efektywnie usprawnią działanie konkretnej firmy – klienta, w zderzeniu z lokalnymi realiami stają się jedynie pobożnymi życzeniami.

Gospodarczym „kolosom” nie kalkuluje się wchodzenie w takie obszary, które są bardzo specyficzne dla każdego kraju oraz dość mocno regulowane lokalnym prawem. Z ich perspektywy skala działania jest zbyt mała, a koszt dostosowania relatywnie duży.

Czy działanie jedynie w oparciu o lokalne nisze rynkowe nie powoduje jednak silnego ograniczenia możliwości naszego rozwoju? Jeśli chcemy na poważnie myśleć o awansie pomorskiej gospodarki w międzynarodowych łańcuchach wartości, to chyba nie jest najlepsza droga...

Zależy jak do tego podejść. My traktujemy działalność w takich obszarach jako szansę na wypracowanie przewagi, dopracowanie naszych produktów i usług, sprawdzenie ich „w boju”. Niemniej cały czas myślimy o tym, by zdobywać też międzynarodowe rynki. Traktujemy Pomorze i Polskę jako miejsce, w którym możemy przetestować pewne rozwiązania, nabrać nowych kompetencji po to, by podnieść naszą atrakcyjność dla zagranicznych klientów. Jeśli w pewnych branżach możemy to robić w warunkach nie aż tak ostrej konkurencji, to mamy więcej czasu i energii na doskonalenie siebie i oferty. Z naszym regionem i krajem wiążemy też przyszłość – na rynki zagraniczne kierujemy tylko marketing, pewien lobbing i sprzedaż. Jednak wymyślanie rozwiązań oraz zarządzanie zostawiamy tutaj. Tak też działają globalni giganci. Czy mamy u nas jakiś olbrzymi oddział Ubera czy Facebooka? Nie, tutaj są przeważnie ludzie, którzy dbają o dobrą sprzedaż na naszym rynku. Kluczowe procesy, takie jak zarządzanie czy prace koncepcyjne nad nowymi rozwiązaniami, zlokalizowane są w Stanach Zjednoczonych. Jeśli chcemy wybrać taką drogę, to musimy myśleć strategicznie i długofalowo, a nie działać ad hoc.

Choć lokalne nisze nie zapewniają wysokich marż, to mogą dać jednak szansę rodzimym firmom na dopracowanie i przetestowanie swoich produktów, zanim zdecydują się na ostrą rywalizację międzynarodową i ekspansję zagraniczną.

A więc działalność w niszach rynku lokalnego to swoisty „przyczółek” do rozwinięcia się i późniejszej ekspansji za granicę?

Mogą nim być nie tylko te nisze. Jest gros obszarów, które globalnie nie interesują tych największych, np. z powodu zbyt małej rentowności albo po prostu umykają ich uwadze. Oni nie mogą przecież zajmować się wszystkim. Możemy więc próbować wchodzić w takie sfery i branże. To, że coś nie jest atrakcyjne dla korporacji, nie znaczy, że nie może być korzystne dla nas. W czytaniu ruchów, jakie wykonują najwięksi nie chodzi o to by, podążać zawsze tam, gdzie oni, ale też, a może przede wszystkim o to, by pojawiać się w sferach, które są przez nich niewykorzystane.

Czy jesteśmy dobrzy w wynajdywaniu takich przestrzeni i wymyślaniu biznesu w oparciu o nie?

Póki co tego nie umiemy i uważam, że jest to jedno z większych wyzwań, jakie przed nami stoją. Nadal oferujemy proste usługi czy produkty, którymi zajęliśmy się, bo „widzieliśmy jak ktoś robi to za granicą”. Nie mamy jeszcze tej umiejętności spojrzenia na świat „z innej strony”. Nie przez pryzmat tego, że będziemy robić to co inni ale u nas, tylko że w ogóle zaczniemy działać tam, gdzie jeszcze nikt nie funkcjonuje lub robią to nieliczni. Np. wszyscy chcą dziś działać w branży internetowej, a dlaczego nie pomyśleć odwrotnie i zająć się czymś, co jest zupełnie w kontrze do tego trendu. Coraz więcej osób jest zmęczonych ciągłym byciem on-line, zwraca się w stronę bardziej tradycyjnych aktywności. Polacy generalnie są konserwatywni - wokół tego można zrobić coś bardzo dużego.

Nie mamy jeszcze tej umiejętności spojrzenia na świat „z innej strony”. Nie przez pryzmat tego, że będziemy robić to co inni za granicą ale u nas, tylko że w ogóle zaczniemy działać tam gdzie jeszcze nikt nie funkcjonuje lub robią to nieliczni. Jest to jedno z większych wyzwań, jakie przed nami stoją.

Załóżmy jednak, że udaje nam się coś takiego zrobić. Jeśli w takiej sferze urośniemy, to jest ryzyko, że zwrócimy na siebie uwagę globalnych graczy i staniemy się obiektem, który będą chcieli przejąć. Raczej nie będą pozwalać rosnąć potencjalnej konkurencji w interesującej branży.

Kupno przez duże zagraniczne przedsiębiorstwo jest w takim wypadku pozytywnym scenariuszem. Wchodzimy w nową przestrzeń, zaczynamy w niej działać, rozpoczynamy sprzedaż za granicą, zdobywamy nowe rynki. Okazuje się, że sfera, w której funkcjonujemy, zaczyna interesować też „gigantów”. Jest dość prawdopodobne, że dostaniemy ofertę odsprzedaży naszej firmy. Kupujący nawet nie musi od razu myśleć o natychmiastowym uruchamianiu działalności. Może zdobyte rozwiązanie zwyczajnie „schować do szuflady” i wprowadzić na rynek, gdy uzna to za stosowne. Dzisiaj koncerny działają w ten sposób, że same mało co wymyślają. Środek ciężkości w ich zarządzaniu przeniesiony został na analizę i prognozy oraz skupowanie dobrze rokujących firm, które wypływają na rynek z jakimiś nowatorskimi rozwiązaniami. Jeżeli my odpowiednio przeanalizujemy obszary, których rynek jeszcze nie dostrzegł i je zagospodarujemy, to jest duża szansa na to, by później taki biznes dobrze sprzedać.

Koncerny działają w ten sposób, że same mało co wymyślają. Raczej analizują i prognozują trendy oraz skupują dobrze rokujące firmy. Jeżeli w odpowiedni sposób rozpoznamy obszary, których rynek jeszcze nie dostrzegł i je zagospodarujemy, to jest szansa na to, by później taki biznes dobrze sprzedać.

Dobrze, ale gdzie tu większa korzyść dla Pomorza? Rozumiem radość właścicieli takiej firmy, ale co zyskuje regionalna gospodarka? Czy sprzedając dobrze rokującą firmę, nie przegrywamy w pewnym sensie konkurencji?

Nie utożsamiałbym sprzedaży firmy zagranicznemu przedsiębiorstwu z porażką czy złą drogą rozwoju. Nasza gospodarka jest na etapie, na którym bardzo potrzebuje kapitału. Jeśli właściciele rozwijają swoje firmy, a później je sprzedają, to oznacza mniej więcej tyle, że na rynku pojawia się kapitał, który można wykorzystać do budowy jeszcze większego przedsięwzięcia. Być może kiedyś powstanie u nas globalny gigant, ale to wymaga czasu. Szukanie przestrzeni, które nie są obecnie w kręgu zainteresowania korporacji mają potencjał rozwojowy jest dobrą drogą do osiągnięcia takiego celu.

Nasza gospodarka jest obecnie na etapie, na którym bardzo potrzebuje kapitału. Jeśli właściciele, którzy rozwijają swoje firmy, później je sprzedają zagranicznemu inwestorowi, to oznacza mniej więcej tyle, że na rodzimym rynku pojawia się gotówka, którą można wykorzystać do budowy jeszcze większego przedsięwzięcia.

Skoro w takich okolicznościach sprzedaż jest raczej pozytywnym rozwiązaniem, to jaki jest negatywny scenariusz?

W gorszym przypadku, jeśli zbudujemy konkurencyjną firmę w ciekawej branży, to zainteresowanie globalnych gigantów nami i naszą „działką” może zaowocować próbą przejęcia tego rynku, co doprowadzi finalnie do zniszczenia naszego przedsięwzięcia. Korporacje dysponują olbrzymimi zapasami kapitałowymi. Jeśli wchodzą w jakiś biznes, to mogą przez 5 czy nawet 7 lat prowadzić działalność nierentowną po to, aby pozyskać naszych klientów. Ten proces przebiega tak, że oferują niezwykle konkurencyjną cenę i budują sobie dominującą pozycję na rynku. Później oczywiście windują ceny swoich usług i zaczynają zarabiać krocie. My zostajemy wtedy praktycznie z niczym. Kiedy ma się w perspektywie taki scenariusz to trudno uznać, że alternatywa w postaci sprzedaży przedsiębiorstwa wielkiej korporacji jest zła.

Jeśli korporacje wchodzą w jakiś biznes, to mogą przez 5 czy nawet 7 lat prowadzić działalność nierentowną po to, aby pozyskać klientów, zbudować sobie dominująca pozycję i wyeliminować konkurencję.

Skąd globalne korporacje wiedzą, co kupować i w jakie branże się angażować? Rozumiem, że część firm kupują z obawy przed konkurencją, ale w części na pewno widzą potencjał rozwojowy.

Pracując w poprzedniej firmie i realizując projekty dla dużych, zagranicznych koncernów zauważyłem, że korporacje bardzo dobrze nauczyły się słuchać rynku, przewidywać pewne zjawiska. Przeznaczają na tego typu badania kolosalne pieniądze. Następnie kupują lub, co dziś już zdarza się rzadziej, wymyślają rozwiązanie, które dobrze wpisuje się w antycypowane trendy albo po prostu dostosowują jakieś produkty czy usługi znajdujące się już w ich zasobach.

A skąd wiedzą, że jest to już ten właśnie moment, w którym trzeba wprowadzić produkt na rynek? W historii mieliśmy masę rozwiązań, które „wyprzedziły swoje czasy”. Potem nierzadko wracały z sukcesem, ale już jako własność innej korporacji, która wcale nie była wynalazcą, tylko właścicielem patentów i producentem.

Klucz do globalnego sukcesu nie tkwi tylko w wymyślaniu nowatorskich produktów. Jeśli nie ma na nie zapotrzebowania, to nic nie sprzedamy. A jeśli nie ma na coś popytu, to trzeba go wykreować. Tak więc trendy są nie tylko śledzone i prognozowane, ale też kreowane przez korporacje po to, by znaleźć zbyt dla swoich rozwiązań. Oczywiście taki proces trwa bardzo długo. Latami „edukuje się rynek”. Używa się do tego mediów, opiniotwórczych organizacji czy jednostek, które „urabiają” klientów, tworzą presję na pojawienie się określonego rozwiązania. Czasami jest to wręcz generowanie strachu i oferowanie remedium na niego. To może brzmieć niczym teoria spiskowa, ale tak się nierzadko dzieje. Rozwiązania, które oferujemy związane z optymalizacją zasobów i kompleksową, automatyczną analizą danych, zwane Business Intelligence są obecnie bardzo modne wśród kadry menedżerskiej. W tych kręgach dużo się o tym mówi, nie do końca nawet rozumiejąc, co za tym wszystkim stoi. To nie umniejsza oczywiście skuteczności i przydatności takich narzędzi. Niemniej bez odpowiedniego nagłaśniania tego tematu, pewnie trudniej byłoby je sprzedawać.

Klucz do globalnego sukcesu nie tkwi wyłącznie w wymyślaniu nowatorskich produktów. Jeśli nie ma na nie zapotrzebowania, to nic nie sprzedamy. Tak więc nie tylko śledzone i prognozowane są trendy, ale są też one de facto kreowane przez korporacje po to, by znaleźć zbyt dla swoich rozwiązań.

Prowadzenie tego typu działań jest z niezwykle kosztowne i pewnie niewiele firm na świecie na to stać, nie mówiąc już o naszych polskich czy pomorskich.

Koszty grają tu olbrzymią rolę. Tego typu badania, śledzenie trendów są zwyczajnie bardzo drogie. Do tego dochodzi jeszcze okres kilku lat utrzymywania nierentownej działalności po to, by zbudować rynek. Nierzadko zwrot z inwestycji następuje dopiero po 10 latach! Proszę sobie wyobrazić jakim kapitałem trzeba dysponować. Pozwolić mogą sobie na to nieliczni. Jednak to, że nie stać nas na prowadzenie takiej działalności nie znaczy, że nie możemy korzystać z tego, iż prowadzi ją ktoś inny. Choć nie jest to proste, możemy uczyć się jak wychwytywać istotne trendy i zmiany, które dzieją się na rynku, nie tyle przez własne badania i analizy, co przez obserwowanie tego, co robią wielkie korporacje – czego próbują, co komunikują, dlaczego reklamy są konstruowane tak a nie inaczej, jakie nawyki i zwyczaje sygnalizują. To podpowie nam, gdzie szukać „biznesu przyszłości”, w którym możemy próbować „rozkręcać” własną działalność.

To, że nas nie stać na prowadzenie takiej wzorcotwórczej działalności nie znaczy, że nie możemy korzystać z tego, że prowadzi ją ktoś inny. Choć nie jest to proste, można próbować odczytywać działania dużych koncernów. Możemy uczyć się jak wychwytywać istotne trendy i zmiany, które dzieją się na rynku.

Czy nasze firmy próbują tak działać?

Bilander jest takim przykładem. Miałem okazję pracować w dużej, globalnej korporacji w Stanach Zjednoczonych, być blisko procesów zarządczych. Udało mi się poznać mechanizmy, jakie stosują takie organizacje. Gdy wróciłem do Polski, miałem taką właśnie przewagę – wiedziałem o tym jak i w jakich obszarach działają, które branże są i będą na topie. To oczywiście nie wystarczy do zbudowania biznesu, trzeba jeszcze mieć bardzo dobry produkt czy usługę i umieć przekonać do siebie klientów. Trzeba też przygotować się na konkurowanie z największymi w tej branży, a biorąc pod uwagę wszystko to, o czym mówiliśmy do tej pory, nie jest to łatwa sprawa.

Warto najpierw przebyć taką drogę? Zobaczyć jak wygląda globalny biznes, a dopiero potem myśleć o swojej działalności?

Namawianie młodych ludzi do zakładania swoich firm, start-upów zaraz po studiach lub nawet w trakcie ich trwania, to moim zdaniem swego rodzaju brak odpowiedzialności. Mówi się, że tam jest rozwój i sukces. To prawda, ale sprawdza się to pewnie raz na tysiąc prób. Jeśli nawet taki młody człowiek dobrze zidentyfikuje jakąś rynkową potrzebę czy lukę, to jest tylko pierwszy krok. Później trzeba ją rozwinąć, przekonać do siebie klientów i konkurować z dużymi graczami. Niewielu się uda, a większość się sparzy i zniechęci. Sądzę, że zdobycie większej wiedzy na temat biznesu, np. poprzez pracę w wielkich organizacjach, szczególnie w ich centrach decyzyjnych, może nam tylko pomóc w budowie i rozwoju własnej firmy. Musimy tylko chcieć zrozumieć świat globalnej gospodarki. Trzeba uczyć się od tych, którzy już działają w tej przestrzeni. Takiej wiedzy nie da żadna uczelnia.

Zdobycie większej wiedzy na temat biznesu, np. poprzez pracę w wielkich organizacjach, szczególnie w ich centrach decyzyjnych, może nam pomóc w późniejszej karierze przedsiębiorcy. Musimy tylko chcieć zrozumieć świat globalnej gospodarki. Takiej wiedzy nie da żadna uczelnia.