Bania Marek

O autorze:

Wojciech Woźniak: Mimo, iż międzynarodowe korporacje działają w bardzo różnych obszarach i skrajnie różnych branżach, to zasady ich globalnego funkcjonowania są w wielu przypadkach podobne – często delokalizują swój biznes a  działalności generujące niższe marże są outsourcowane. W swoich strukturach zostawiają tylko taką aktywność, która przynosi najwyższy zwrot z kapitału oraz oczywiście kontrolę nad kluczowymi procesami. Czy któryś z tych mechanizmów miał wpływ na to, że Jabil pojawił się w Kwidzynie i dlaczego wybrano akurat tę lokalizację? Marek Bania: Na pewno szukanie korzystniejszych warunków produkcji grało rolę w wyborze tego miejsca. Zacznijmy jednak od przypomnienia, że Jabil nie był pierwszym globalnym graczem, który zainteresował się kwidzyńskimi zakładami. Wcześniej, na początku lat 90. trafił tu Philips, który rozpoczął współpracę z lokalną Fabryką Telewizorów „Brabork” Nie była to duża firma, a w branży działało wiele innych przedsiębiorstw, z którymi Philips mógł wejść we współpracę. Pojawia się więc pytanie – dlaczego ten międzynarodowy koncern postawił na kwidzyńskie przedsiębiorstwo? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne – to zapewniał inwestor. Sam proces montażu był też  stosunkowo prostą czynnością, więc i w tym obszarze nie można było szukać przewag pomorskiej firmy. Wygraliśmy zespołem, który stworzył ówczesny prezes. Pracowały w nim osoby, które miały już wcześniej styczność z tym mitycznym „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Tym zdobyto sobie zaufanie Philipsa, który wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Czym Kwidzyn przyciągnął do siebie zagranicznych inwestorów? Na pewno nie chodziło o maszyny czy zaplecze infrastrukturalne. Wygraliśmy ludźmi, którzy mieli już wcześniej styczność z mitycznym podówczas „Zachodem” i z ładem korporacyjnym. Philips wiedział, że czynnik ludzki ma fundamentalne znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia.

Jednak Philips z jakiegoś powodu wycofał się z produkowania telewizorów w Kwidzynie. Zadziałały mechanizmy, o których wspomniał Pan na początku. Philips stwierdził, że w całym spektrum przeróżnych działalności, które skupiał w swojej organizacji, produkcja nie była akurat tym, co przynosi najwyższą wartość dodaną. Jednak przez te wszystkie lata współpracy zakład kwidzyński wypracował sobie dobrą markę, zmodernizował swoją infrastrukturę i awansował w łańcuchu tworzenia coraz bardziej skomplikowanych rozwiązań. To spowodowało, że nie stał się ofiarą czegoś, co jest czasem przekleństwem inwestycji zagranicznych, czyli delokalizacji. W 2002 roku kilka zakładów produkcyjnych Philipsa przejętych zostało przez kluczowego gracza na rynku usług produkcyjnych  - firmę Jabil. A więc mimo tego, że początkowo zagraniczny kapitał  ulokował tutaj bardzo prostą działalność, to z biegiem czasu umieszczane tu były coraz bardziej skomplikowane procesy. Wynika z tego, że nie warto zawsze „obrażać się” na to, że inwestor chce u nas postawić montownię czy call-center, bo w przyszłości może to wyewoluować na coś zaawansowanego i przynoszącego większą wartość dodaną. Pamiętajmy, że oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką. Pamiętam początek swojej kariery. Byłem absolwentem Politechniki Gdańskiej, miałem świetne kompetencje techniczne, ale za grosz wiedzy biznesowej! Miałem to szczęście, że trafiłem wtedy pod skrzydła ówczesnego prezesa – Andrzeja Gołygi, który postawił przed nami – świeżo upieczonymi inżynierami – jedno, główne zadanie: uczyć się. Mieliśmy przejmować wiedzę, której dostarczała nam międzynarodowa korporacja. To był pierwszy punkt w naszej karcie zadań. Podniesienie pierwszego telefonu, rozmowy z kontrahentami, negocjowanie i podpisywanie kontraktów, wdrażanie projektów, projektowanie łańcuchów dostaw, implementacja systemu ERP (systemy planowania zapotrzebowania materiałowego i zarządzania przedsiębiorstwem – przyp. red.) – nikt z nas się na tym nie znał, a mało kto o tym słyszał. Dzięki temu, że mieliśmy okazję pracować dla dużego koncernu, mogliśmy tego wszystkiego się nauczyć, stać się światowej klasy menadżerami. Kapitał można dziś stosunkowo łatwo pozyskać, natomiast to, co jest w głowach ludzi, już o wiele trudniej. Nie da się tego skopiować, a wiedza i kompetencje są jednym z ważniejszych elementów konkurencyjności na światowym rynku.

Oprócz kapitału czy zatrudnienia zagraniczne firmy, inwestujące na Pomorzu, przynoszą coś co ma ogromne znaczenie dziś, a na początku transformacji rynkowej było naszym podstawowym deficytem. Chodzi o kulturę organizacyjną, zrozumienie procesów rządzących globalną gospodarką.

Interesujące jest to, że zagraniczny inwestor nie zdecydował się na to, by sprowadzić tutaj kadrę zarządzającą spoza Pomorza czy Polski. Wydawałoby się, że to mogłoby im dać większe poczucie kontroli nad tym, co dzieje się w Kwidzynie. Jabil przejmował zakład już na pewnym etapie rozwoju. Tutaj dużo rzeczy bardzo dobrze działało, zdołaliśmy udowodnić swoją wartość, umiejętność uczenia się, kreatywność. Po pewnym dostosowaniu do nowego „korporacyjnego DNA” właściciele nie mieli większych obaw o losy swojego interesu. Kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją jest też swego rodzaju gwarancją ciągłego rozwoju – wszak tutaj mieszka i żyje, zależy jej więc na losie tego miejsca. Tak właśnie było w naszym przypadku – byliśmy tu od początku istnienia firmy. Można powiedzieć, że rośliśmy razem z nią. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Dla inwestora zagranicznego kadra zarządzająca związana z daną lokalizacją, jest swego rodzaju gwarancją rozwoju. My rośliśmy razem z naszą firmą. Kiedyś głównie wdrażaliśmy procesy w skali naszego zakładu, a dziś jesteśmy się liderem niektórych obszarach w skali całej korporacji.

Jakie obszary działalności całej organizacji są zarządzane z Kwidzyna? Jednym z takich  obszarów jest zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli HR. Moje koleżanki odpowiadają dziś za kadry w Jabilu w skali całej Europy. Drugim, z punktu widzenia koncernu fundamentalnym, obszarem jest zarządzanie łańcuchem dostaw. Dzisiaj w Kwidzynie, w ramach jednostki zwanej Central Purchasing Organisation, kupujemy komponenty dla innych fabryk Jabila w Europie. W naszym biznesie łańcuch dostaw jest kluczem do sukcesu. Siła zakupowa oraz zdolność do oferowania całościowych rozwiązań jest wartością dodaną, którą oferujemy klientom i która pozwala nam wygrywać z konkurencją w skali globalnej. Mówi się, że jednym z „silników”, które mogą napędzić rozwój naszej gospodarki może być przyciąganie inwestycji zagranicznych, które lokują „wiedzochłonne” i generujące wysoką wartość dodaną procesy – w tym np. centra badawczo-rozwojowe. Czy w kwidzyńskim oddziale Jabila prowadzi się taką działalność? Posiadanie własnego działu B+R było od zawsze naszym marzeniem. Centra badawczo-rozwojowe Jabila znajdują się w Austrii, Niemczech i Belgii, a specyfika naszej działalności w strukturze całej korporacji jako EMS-u (z ang. electronic manufacturing services – firma która produkuje, testuje i dystrybuuje rozwiązania projektowane przez producenta– przyp. red.), nie pozwala nam na tworzenie całkowicie nowego produktu od podstaw. Nie oznacza to jednak, że nie dodajemy do powstających u nas produktów żadnej zaawansowanej technologicznie wartości. W Kwidzynie powstało centrum rozwoju systemów testowych, w którym nasi inżynierowie projektują dla klientów Jabila rozwiązania umożliwiające mierzenie i sprawdzanie różnego rodzaju funkcjonalności, parametrów czy zmiennych, wpływających na działanie podzespołów i produktów. Takie rozwiązania są tworzone na potrzeby całej korporacji, a nie tylko dla zakładu kwidzyńskiego. Zespół działa więc w skali globalnej. Jak wspomniałem, nie jest to jeszcze klasyczna działalność R&D, ale pamiętajmy o sekwencyjności. Globalne korporacje są dziś w dużej mierze kontrolowane przez rynki kapitałowe, a te interesuje wynik w perspektywie kwartalnej, najdalej rocznej. Jak pogodzić taką logikę z sekwencyjnością i długoterminowym rozwojem? Jabil, tak jak każda duża firma ma swoich interesariuszy, którym musi dostarczyć pewną wartość. Nie jesteśmy wszak instytucją charytatywną. Dla różnych akcjonariuszy liczą się różne horyzonty czasowe – niekiedy jest to kwartał, w przypadku innych rok. Najważniejsze jest jednak to czy przedsiębiorstwo rozwija się w perspektywie długoletniej. Możemy spojrzeć na to, co osiągnęliśmy jako organizacja w skali globalnej – obserwujemy ciągły wzrost zarówno przez rozwój organiczny, czy przez akwizycje. Jeszcze lepiej widać to w skali lokalnej. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była jedna z wielu montowni telewizorów na świecie, dzisiaj każdy w branży paneli słonecznych czy liczników energii elektrycznej wie, że właśnie tu robi się produkty najwyższej jakości. Cały czas jesteśmy w procesie awansu technologicznego i windowania naszej pozycji w strukturze całej organizacji. Wciąż konsekwentnie budujemy swoją markę na świecie, a tego nie robi się przecież w ciągu trzech miesięcy czy roku. Gdybyśmy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko.

Perspektywa kwartalna czy roczna jest istotna dla akcjonariuszy. Jednak najważniejszy jest rozwój firmy w horyzoncie wieloletnim. Kiedyś w Kwidzynie ulokowana była prosta produkcja. Gdybyśmy wtedy koncentrowali się tylko na krótkoterminowych wynikach, na pewno nie zaszlibyśmy tak daleko i nie wypracowali rozpoznawalnej w świecie marki.

Wspomniał Pan o tym, że początkowo Philips a później Jabil wybrał Kwidzyn i Pomorze głównie ze względu na ludzi. Co jeszcze decyduje o tym, że jako region jesteśmy atrakcyjnym miejscem dla inwestycji przemysłowych? Mówi się np. o tym, że mamy wysokie kompetencje techniczne, inżynierskie. To prawda – polscy czy pomorscy inżynierowie to klasa światowa. Oczywiście Politechnika Gdańska jest naszym naturalnym pierwszym wyborem, szczególnie w przypadku elektroników, ale w niektórych obszarach – np. w automotive – konkurujemy o specjalistów w skali całego kraju. Trzeba jednak zauważyć, że kompetencje techniczne, związane z rozwojem czy usprawnieniami nie są jedynie udziałem kadry inżynierskiej. Staramy się lokować tego typu odpowiedzialność możliwie jak najbliżej stanowiska pracy na linii produkcyjnej. Ludzie, którzy fizycznie wytwarzają produkty, generują tez pomysły dotyczące ich udoskonalania, usprawnienia procesu produkcyjnego czy też przychodzą z pewnymi innowacjami organizacyjnymi. Biorą za to odpowiedzialność, ale zarazem mają większe poczucie wpływu na rzeczywistość, wkładając w wytwarzanie znacznie więcej niż tylko pracę swoich rąk. Stają się kreatywnym podmiotem, a nie tylko wykonawcą mechanicznych i powtarzalnych czynności. Tego typu organizacja pracy ma też taką zaletę, że „odblokowuje” kadrę wyższego szczebla, która może zajmować się innymi rzeczami niż sprawy bieżącej produkcji. Zastanawia mnie, co motywuje „pracowników liniowych” do tego, by angażować się w bardziej zaawansowane i złożone procesy? Dlaczego chce im się robić coś więcej? Z pewnością perspektywa zarówno awansu zawodowego jak i rozwoju osobistego jest czymś, co motywuje naszych pracowników. W historii mieliśmy bardzo wiele przypadków awansów, w których pracownicy odpowiedzialni za bardzo wąski wycinek produkcji, przejmowali odpowiedzialność za stanowiska liderów lub nawet menadżerów funkcjonalnych, zarządzających dużymi zespołami i procesami w skali całego zakładu. Zauważam też jednak, że naszą polską i pomorską cechą jest wciąż duża energia wewnętrzna, chęć do działania oraz głód sukcesu. To od zawsze było coś, co nas wyróżniało i dawało swego rodzaju przewagę konkurencyjną. Jestem dobrej myśli, bo widzę, że reprezentantów młodego pokolenia, którzy przychodzą do nas do firmy, cechuje dokładnie ta sama energia i podejście do pracy. Trzeba jeszcze umieć dobrze tę energię wykorzystać. Uważam, że kluczowa jest tu rola menadżera. Musi on stwarzać takim ludziom możliwości. To czy dany pracownik ją wykorzysta czy nie – to już jest jego sprawa. Doświadczenie mówi mi, że zazwyczaj młodzi ludzie doceniają taką szanse. Nie im brakuje oleju w głowie, trzeba im pokazać ścieżki, czasami trochę poprowadzić za rękę, ale nigdy nie zdejmować z nich odpowiedzialności za swój rozwój.

Mamy na Pomorzu bardzo duże kompetencje techniczne – i to nie tylko wśród kadry inżynierskiej. Cechuje nas też duża energia wewnętrzna, chęć działania i głód sukcesu. Jeśli da nam się szansę na rozwój, to ją wykorzystamy. Stwarzanie możliwości to najważniejsza rola mądrej kadry zarządzającej.

Czy to dawanie szansy dotyczy tylko kontekstu jednej organizacji czy też firmy? Czy możemy o niej mówić w szerszym aspekcie? Oczywiście ten schemat jest wart wykorzystania w różnych układach. Korporacja taka jak Jabil, dzięki swojej rozległej sieci daje też duże szanse rozwojowe swoim partnerom. Kooperujemy z wieloma firmami na całym świecie. Osobiście odpowiadam za jednostkę, którą powołano w ramach naszej organizacji właśnie w celu rozwijania współpracy z zewnętrznymi firmami różnego rodzaju: od małych technologicznych start-upów, po średnie europejskie firmy rodzinne. Jakie szanse otwierają się przed przedsiębiorstwami, które z wami współpracują? Jesteśmy częścią globalnego łańcucha tworzenia wartości. Mamy szeroką sieć relacji biznesowych, możliwość kojarzenia partnerów w przeróżnych branżach. Mniejszym firmom jesteśmy w stanie zaoferować możliwość zaprojektowania całego procesu biznesowego – oni często mają innowacyjne pomysły, ale nie mają doświadczenia w tworzeniu łańcucha dostaw, docieraniu do klientów, odpowiednim oferowaniu im produktów, trafianiu w ich potrzeby etc. Potrafimy też dobrze identyfikować ryzyko i szukać sposobów jego minimalizowania. Małe podmioty często sobie z tym nie radzą, a my możemy im w tym pomagać. Poza tym, jest wiele przedsiębiorstw w całej Europie, które chcą rosnąć, rozwijać się. Stoją jednak przed wyzwaniem dużej zmiany: czy to organizacyjnej, czy to produkcyjnej – związanej np. z realokacją produkcji z Chin do Europy. Zarządzanie zmianą jest w dzisiejszym świecie jedną z najważniejszych kompetencji biznesowych. Historia naszej firmy, jej kwidzyńskiego oddziału to potwierdza. Ludzie którzy tu pracują przeszli tyle różnego rodzaju przeobrażeń i transformacji, że są w stanie zarządzać zmianą w bardzo wielu obszarach: od produkcji elektroniki, przez zaawansowane rozwiązania maszynowe po zarządzanie zasobami ludzkimi. To daje im niesamowite pole do działania w przeróżnych branżach. To są kompetencje, których możemy „użyczać” naszym partnerom. A co ma z tego Jabil? Żadna firma nie jest w stanie generować tylu pomysłów czy rozwiązań, ile może powstać w dużej grupie mniejszych podmiotów. Dzięki partnerstwom jesteśmy w stanie wprowadzać nowe produkty, ulepszać te już istniejące i generować większą wartość dodaną ze swojej działalności. Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my udostępniamy sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Jakie płyną korzyści ze współpracy dużych korporacji z małymi firmami? Oni mają energię, kreatywność, nieszablonowe pomysły, a my sieć relacji biznesowych, opanowane procesy, łańcuchy dostaw oraz zarządzanie ryzykiem. Połączenie tych dwóch światów może dać naprawdę dobre efekty.

Czy macie wielu takich kooperantów z Polski czy Pomorza? Muszę przyznać, że w kontekście lokalnym nie ma wielu takich podmiotów. Jesteśmy w procesie dopinania współpracy z jednym polskim start-upem. To jest bardzo żmudna i długotrwała praca, alemam nadzieję, że jeszcze w pierwszym kwartale tego roku będziemy mogli świętować sukces. Mamy bogatsze doświadczenie współpracy z podobnymi firmami z innych krajów – Holandii czy z państw Skandynawskich. Tam to środowisko jest dużo bardziej żywe i aktywne. Chętnie wychodzą ze swoimi pomysłami „w świat”, szukają inspiracji, partnerstw, nowych możliwości. Polscy przedsiębiorcy rzadziej wybierają taką drogę – raczej chcą być „Zosią Samosią”. Dlaczego Pana zdaniem tak się dzieje? Nas od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nie pokazano nam w szkole wartości pracy zespołowej, każdy sam pracował na swój wynik, swoje oceny. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiając się przeróżnych rzeczy: od kradzieży pomysłu, po strach przed krytyką i utratą twarzy. My nie lubimy kwestionowania. To co powiedział nam nauczyciel, było święte. Koniec, kropka. Zupełnie inaczej funkcjonuje to np. w Izraelu. Tamto środowisko wywarło na mnie bardzo duże wrażenie. Poddawanie w wątpliwość jest tam praktycznie fundamentem nowoczesnej gospodarki: a co jeśli można zrobić coś odmiennie, podejść do tematu od drugiej strony, spróbować wywrócić jakiś model do góry nogami? Dużo się tam eksperymentuje, wciąż słychać inspirujące pytania, a z tego rodzą się nowe pomysły.

Nas w szkołach od zawsze uczono, że każdy jest kowalem swojego losu. Nadejście gospodarki rynkowej też promowało wzorzec „self-made mana”. To powoduje, że nasi przedsiębiorcy z rzadka decydują się na szukanie partnerstw, obawiają się kradzieży pomysłu, boją się krytyki i utraty twarzy. My nie lubimy kwestionowania, a to jest podstawa kreatywności.  

Zamykając się „na własnym podwórku”, nie wiedząc co robią inni, z jakimi problemami się spotykają ryzykujemy tym, że będziemy popełniać te same błędy lub wyważać otwarte drzwi np. budując jakąś infrastrukturę, choć za miedzą jest firma, która mogłaby zrobić to dla nas szybciej, sprawniej i taniej. Lepsze relacje z otoczeniem to też niższe koszty. Wrócę tutaj znów do przykładu Izraela. Zdolność do szukania biznesowych powiązań, sieciowania, wykorzystywania istniejących zasobów i budowania w oparciu o nie jest tam niewiarygodna. Ja mam taki pomysł, ty masz inny – czy możemy na ich bazie wymyślić coś nowego, lepszego? Dochodzi ktoś trzeci, kto ma dostęp do rynków, a następnie jeszcze inna firma, która nam to wyprodukuje. Tam tego typu rozmowy toczą się non-stop: podczas lunchów, spotkań rodzinnych czy towarzyskich. Cały czas przyświeca im idea – jak razem, korzystając z naszych potencjałów, możemy zbudować całkowicie nową wartość, jakąś innowację. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy – czy jest to infrastruktura czy maszyny, czy też kanały dystrybucji, a nawet własne doświadczenia. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje. Nie ma u nas takiego ciągłego buzowania.

W Izraelu imponuje mi zdolność do budowania nowej wartości w oparciu o istniejące zasoby i relacje. Nie tylko tworzenie czegoś od zera, ale synergiczne korzystanie z tego co już mamy. To jest bezcenna umiejętność, której nam wciąż brakuje.

Co robić, żeby wspierać takie kreatywne procesy? Potrzeba nam więcej kapitału, by je napędzać? Uważam, że pieniądze nie są dziś dużą barierą. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Niech to wszystko kipi. Taka powinna być rola m.in. parków naukowo-technologicznych, jako miejsc wzajemnego odkrywania, spotkań, burzliwych dyskusji. Dzięki funduszom unijnym powstało u nas sporo tego typu instytucji – wybudowano piękne budynki biurowe, a nawet produkcyjne. Pojawiają się jednak głosy, że pełnią one taką samą rolę jak analogiczne powierzchnie komercyjne, a chyba nie po to je tworzono. Nie byłbym aż tak ostry w ich ocenie. Na pewno potrzeba czasu, żeby zaczęły one funkcjonować tak, jak ich odpowiedniki na Zachodzie. Pewnych rzeczy nie przeskoczymy i podobnie jak w rozwoju biznesu trzeba zachować sekwencyjność. Nowa infrastruktura – zarówno drogi, lotniska, jak i parki naukowo-technologiczne – to szkielet, który musieliśmy zmodernizować, żeby myśleć o dalszym awansie gospodarczym. Teraz musimy wypełnić go treścią. Kiedyś mówiliśmy o jednym okienku dla przedsiębiorców, w którym mogli załatwić sprawy związane z formalnościami dotyczącymi prowadzenia firmy. Dzisiaj powinniśmy myśleć o „okienku”, w którym młody przedsiębiorca poczuje, że nie jest sam, że jest wiele innych osób, które mają podobne problemy, ale też, że są ludzie, którzy znają ich rozwiązania i mogą pomóc. Trzeba tylko się spotkać, porozmawiać, przemyśleć i zobaczyć, co da się razem zrobić. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju regionu i kraju.

Pieniądze nie są dziś dużą barierą rozwojową. Bardziej chodzi o to, żeby wyłapywać ciekawe idee i je rozwijać. Do tego potrzebny jest odpowiedni ekosystem: uczelnie, duże firmy, małe start-upy, inwestorzy z doświadczeniem biznesowym – trzeba tych ludzi łączyć, spotykać ze sobą. Wydaje mi się, że właśnie tędy prowadzi droga do dalszego dynamicznego rozwoju.