Bułhak Bohdan

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Czy Frenoplast, którego jest pan prezesem, jest firmą rodzinną? Bohdan Bułhak: Firma ma tylko częściowo rodzinny charakter, ponieważ mam jeszcze wspólnika. Ponadto sprzedaliśmy 49 proc. akcji inwestorowi branżowemu, czyli giełdowej spółce Inter Cars. Obecną strukturę właścicielską zamierzamy utrzymać w dłuższej perspektywie, chociaż nie wykluczamy innego rozwiązania, polegającego na związaniu się z poważnym partnerem branżowym. Firm podobnych do naszej, czyli wytwarzających materiały do hamulców, jest tylko siedem w Europie. Prawie wszystkie znajdują się już w jednej z dwóch wiodących grup, łącząc swoje możliwości. Obawiamy się, że pozostając sami, będziemy spychani na margines. L.S.: A jak kształtuje się krajowa konkurencja? B.B.: W Polsce tylko my produkujemy kompozytowe materiały cierne do hamulców kolejowych średnich prędkości i tylko my mamy certyfikaty dopuszczające nasze produkty do eksploatacji. L.S.: Wynika to z wysokich kosztów wejścia na rynek? B.B. To kwestia wysokich wymagań wobec hamulców kolejowych, których spełnienie nie jest łatwe. Jacek Bułhak: Rozwój produktu z dopuszczeniem na rynek trwa nawet cztery, pięć lat. Koszt rozpoczęcia działalności jest bardzo wysoki, rynek jest uregulowany i bez certyfikatów nie sposób czegokolwiek sprzedać. Między innymi dlatego nie ma chętnych do rozpoczęcia produkcji. W Polsce działa bardzo dużo firm produkujących materiały cierne dla transportu samochodowego i trudno im zrozumieć, że w kolejnictwie trzeba czekać cztery lata, żeby wprowadzić produkt na rynek. L.S.: Jako trzecia firma w Europie otrzymaliście homologację na wstawkę hamulcową. Czy ten produkt od podstaw powstał w laboratoriach Frenoplastu, czy też wcześniej istniejący pomysł został nieco zmodyfikowany? J.B.: To jest produkt, który od samego początku powstał w naszym zapleczu badawczo­‑rozwojowym. Oczywiście współpracowaliśmy z kilkoma firmami konsultingowymi i instytutami badawczymi, które zapewniły nam warunki do testowania. Tworzenie wstawki było możliwe dzięki środkom europejskim przeznaczonym na rozwój projektów celowych, gdyż wprowadzanie nowych produktów w naszej branży jest bardzo czasochłonne i kosztowne. Potrzebny jest na przykład symulator hamowania pociągów, który odtwarza rzeczywiste warunki. W Polsce są dwa takie urządzenia i za korzystanie z nich trzeba płacić. Obecnie budujemy własne, ale w czasie prac nad wstawką wynajmowaliśmy symulatory w instytutach badawczych. Ściśle współpracujemy z Instytutem Kolejnictwa w Warszawie. Badają tam wymyślone przez nas prototypy: najpierw na symulatorze, a później na torze doświadczalnym pod Wrocławiem. Do tego dochodzą trwające nawet półtora roku próby eksploatacyjne, które odbywają się w ścisłej współpracy z PKP Cargo.

Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi firma od dawna mogłaby nie funkcjonować.

L.S.: Zatem konkurencja na tym niszowym rynku bez inwestowania w zaplecze badawczo­‑rozwojowe nie wchodzi w rachubę? J.B.: Bez wprowadzania nowych produktów, bez wydatków na rozwój, bez własnego zaplecza badawczego oraz współpracy z instytucjami naukowymi od dawna moglibyśmy nie funkcjonować. Jesteśmy firmą niszową, w zasadzie nie potrzebujemy marketingu – inwestujemy tylko w rozwój i nowe produkty. L.S.: Czy w tej branży jest szansa na zdobywanie nowych rynków? J.B.: Rynek naszych produktów można podzielić na dwie części. Pierwsza to after market, czyli rynek wyrobów, części zamiennych dla odbiorcy końcowego. Staramy się wygrać na tym polu z naszymi konkurentami z krajów Europy Zachodniej. Kolejnictwo będzie się rozwijać, więc można spodziewać się, że tort do podziału będzie większy. Drugą ważną częścią jest rynek oryginalnego wyposażenia, czyli fabrycznie nowe wagony zaopatrzone w nasze urządzenia. Klientami są producenci pociągów i systemów hamulcowych, więc w tym przypadku należy szyć produkt na miarę. Na podstawie specyfikacji zamawiającego tworzymy go od podstaw, a żeby sprostać takiemu zadaniu, potrzebne jest odpowiednie zaplecze naukowo­‑badawcze. L.S.: Kadra nie jest jedną z barier? Czy bez trudu można przenieść firmę np. w Bieszczady? B.B.: Część kadry niższego szczebla można znaleźć poza Warszawą, dlatego zakład produkcyjny zbudowaliśmy pod Szczytnem, na terenie tamtejszej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Kadry naukowej jednak w Szczytnie nie znajdziemy i dlatego druga część firmy znajduje się pod Warszawą. L.S.: Przedsiębiorstwo istnieje prawie 30 lat i przez ten czas znacząco się rozrosło. Jak zmieniło się zarządzanie? B.B.: Chcemy być konkurencyjni, więc musimy dbać o jakość zarządzania, między innymi poprzez wprowadzanie nowych metod organizacyjnych. W kolejnictwie najwyższym standardem jest system IRIS. Dzięki niemu tacy potentaci jak Siemens czy Alstom łatwiej mogą znaleźć dostawców i wtedy rozmawiamy już o konkretach. L.S.: Czy niższe koszty w naszym kraju nadal będą ułatwiały konkurowanie na rynkach zagranicznych? B.B.: Nie i dlatego prawdziwe wyzwania są dopiero przed nami. Rosnące koszty pracy, a także wzrost innych kosztów powoduje, że tracimy przewagę nad przedsiębiorstwami z krajów Europy Zachodniej. Dlatego w najbliższych latach konkurencyjności należy szukać w innowacyjności. Z tego też powodu nasza firma co 2–3 lata musi wprowadzać na rynek nowy produkt.

Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie.

L.S.: Czy właściciele innych firm również dostrzegają podobne zmiany i przygotowują się do konkurowania w odmienny niż dotychczas sposób? B.B.: W Polsce jest wiele firm bardzo nowoczesnych, a ich właściciele mają świadomość zachodzących zmian. Niestety, wciąż jest to mniejszość na tle pozostałych przedsiębiorstw w kraju. J.B.: Niskie koszty pracy powodowały zaniedbania w unowocześnianiu firm – zniechęcały do mechanizacji, szukania nowych produktów, współpracy z uczelniami. Podniesienie efektywności jest i będzie dla wielu firm walką o przetrwanie. L.S.: Dziękuję za rozmowę.