Poświata Jacek

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk.

Jest grupa firm, które tak uzasadniają swoje zainteresowanie zagranicą: osiągnęliśmy sukces w kraju, wiemy, jak sprzedawać swoje towary lub usługi i te rozwiązania chcemy przenieść zagranicę. To nowoczesny sposób myślenia o ekspansji.

Leszek Szmidtke: Polskie firmy, nawet te z międzynarodowymi aspiracjami, odstają od globalnej średniej czy mieszczą się tych widełkach? Jacek Poświata: Jeszcze 10 lat temu niekorzystnie odstawały. Jednym z powodów była wielkość i rozwój polskiego rynku wewnętrznego – był wystarczający, więc nie musiały zbyt mocno konkurować. Jednak od tamtego czasu sporo się zmieniło w polskiej gospodarce. W ostatnich pięciu latach temat wyjścia za granicę wśród naszych polskich klientów pojawia się regularnie. Zwracam na to uwagę, gdyż upływ czasu ma duże znaczenie. Inwestycje od kilku lat rosną w tempie 5–8 procent rocznie. Pomijam eksport towarów lub usług, a koncentruję się na inwestycjach różnego typu. Mimo kryzysu, zmieniającej się struktury i krajów, obserwowaliśmy ciągły wzrost. Skąd taki wzrost? Jednym z powodów do ekspansji zagranicznej może być nasycenie rynku krajowego. Druga możliwa przyczyna to dążenie do zbalansowania portfolio, a do tego potrzebne są zagraniczne rynki – szczególnie gdy mówimy o firmach surowcowych. Jest wreszcie trzecia grupa firm, które tak uzasadniają swoje zainteresowanie zagranicą: osiągnęliśmy sukces w kraju, wiemy, jak sprzedawać swoje towary lub usługi i te rozwiązania chcemy przenieść zagranicę. To nowoczesny sposób myślenia o ekspansji. Jeżeli firma potrafi właściwie zdefiniować, dlaczego decyduje się na wyjście poza Polskę, kładzie dobry fundament. Zagraniczni klienci naszej firmy robią to bardzo metodycznie. Mają jasny cel. U nas wciąż jeszcze zdarza się podejście, że skoro inni tak postąpili, więc i ja też. Jak wyglądają proporcje w motywacjach? Więcej jest przypadków bardziej metodycznego podejścia czy też raczej emocjonalnego? Coraz więcej firm podchodzi do tego profesjonalnie. Niestety zdarzają się nieprzemyślane ruchy i nieco zaskakujące zakupy. W tym punkcie jest zasadnicza różnica między zagranicznymi a polskimi firmami. Kolejna istotna różnica to kierunki inwestycji. Ponad 50 procent wybieranych przez polskie firmy rynków, to kraje rozwinięte, głównie tzw. starej Unii Europejskiej.

Jedną z podstawowych zasad jest obecność na rosnącym rynku. O ile zainteresowanie wschodnimi i zachodnimi rynkami Europy ma uzasadnienie w przeszłości, o tyle mówiąc o przyszłości należy zainteresować się krajami na innych kontynentach.

Chyba można to wytłumaczyć… Oczywiście, są to znane, przewidywalne rynki. Następne są kraje naszej części Europy. W tym drugim przypadku najczęściej motywem jest obniżanie kosztów, a nie przenoszenie sprawdzonego w kraju modelu biznesowego. Natomiast kraje pozaeuropejskie rozpatrywane są sporadycznie. Jest to swego rodzaju zagadka. Jeżeli bowiem jestem przekonany, że najbardziej dynamicznie będą się rozwijały Chiny, Indie oraz, po względnym ustabilizowaniu, kraje Afryki, jako prezes firmy, właśnie tam powinienem się kierować. Przecież jedną z podstawowych zasad jest obecność na rosnącym rynku. O ile zainteresowanie wschodnimi i zachodnimi rynkami Europy ma uzasadnienie w przeszłości, o tyle mówiąc o przyszłości należy zainteresować się krajami na innych kontynentach.

To ważne, żeby precyzyjnie określić, jakie przedsięwzięcia mogą liczyć na szczególną pomoc rządu. Ważne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla administracji państw, w których będą inwestować.

Polskie firmy często pełnią rolę podwykonawcy. To mocno ogranicza możliwości ekspansji. Jednak podwykonawca może się „wyzwolić” i wyrosnąć na samodzielnego gracza dostarczającego np. części większej liczbie odbiorców. Wiele polskich firm tak zaczynało. W tej chwili wśród przedsiębiorstw szukających swego miejsca na zagranicznych rynkach przeważają nie duże, a średnie firmy. Menedżerowie takich spółek często poruszają się w nowej, zupełnie dla nich nieznanej przestrzeni. Mają mniej ludzi, mniej pieniędzy na przygotowanie się do wejścia na zagraniczne rynki. Tym samym barier jest więcej i są poważniejsze. Na Wschodzie na przykład trzeba poświęcić dużo czasu na pilnowanie swoich spraw, znać i rozumieć tamtejsze reguły. Azjatyckie rynki są chyba bardziej przewidywalne, jednak i tam, podobnie jak za naszą wschodnią granicą, trudno o sukces bez silnego lokalnego partnera. Bardzo ważne, na przykład w Chinach, jest rządowe lub nawet samorządowe poparcie. Wiele krajów Europy Zachodniej wybierało branże, które szczególnie intensywnie wspierały. Na przykład Francja mocno promowała swoje firmy z sektora energetyki jądrowej. To ważne, żeby wiedzieć, jakie przedsięwzięcia mogą liczyć na szczególną pomoc rządu. Ważne zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla administracji państw, które przyjmują takie inwestycje. Wróćmy do inwestowania. Wybór został dokonany, czyli wiadomo dlaczego, wiadomo jak i nawet jest jakieś wsparcie. Wszystkie bariery zostały pokonane? Nie, często powodem niepowodzeń jest brak skuteczności. Firmom, które mówią o planach wychodzenia za granicę – pomijam te, które ograniczają się do eksportu – mówimy o konieczności odpowiednio wczesnego przygotowania kadr. Przede wszystkim pracownicy powinni swobodnie mówić po angielsku, a najlepiej także w języku kraju, którym firma jest zainteresowana. Niestety wciąż często się zdarza, że firma kupuje spółkę zagranicą i okazuje się, że nie ma tam kogo wysłać. Tymczasem w różnych krajach Europy jest coraz więcej Polaków, którzy zdobyli doświadczenie w różnych branżach. Rośnie też liczba takich ekspertów w kraju. Warto ich odnaleźć i wykorzystać. Przygotowania do ekspansji należy rozpocząć z dużym wyprzedzeniem . Szczególnie, jeżeli firma zamierza swoją zagraniczną strategię realizować poprzez zakupy spółek w innych krajach. Takie myślenie niestety jest jeszcze bardzo rzadkie. Tymczasem, kiedy włoskie lub hiszpańskie przedsiębiorstwa wchodzą na jakiś rynek, to przysyłają zespoły ludzi odpowiednio przygotowanych do takiego zadania. Zatem o planach ekspansji trzeba myśleć ze znacznym wyprzedzeniem. Firma wchodzi na dany rynek, inwestuje i…? I brakuje świadomości, co będzie się działo dzień po…. Często samo przejęcie, transakcja są dobrze przeprowadzone. Należy jednak dokładnie zaplanować również pierwsze 100 dni po przejęciu. Naszym firmom często brakuje takiego doświadczenia, bo robią coś takiego po raz pierwszy. Warto też wykorzystać ludzi, którzy są już na miejscu, zatrudnionych w przejmowanej spółce. Złudne jest przekonanie, że skoro przejmuję firmę, wiem najlepiej, jak to ma wyglądać. Jak pogodzić różne rozumienie celów i metod spółki przejmującej i przejmowanej? Trzeba zdecydować, czy zagraniczna firma ma działać według dotychczasowych zasad, czy też wprowadzamy swoje reguły. Nie wydaje mi się, żeby to była poważna bariera. Szybko się uczymy globalnych zasad korporacyjnych. Natomiast przy wyznaczaniu sobie celów lepiej poprzeczkę zawiesić nieco wyżej niż za nisko. Nie można też wyznaczać sobie tylko jednego celu. Jeżeli firma decyduje się na międzynarodową ekspansję, powinna zaplanować kolejne cele. Między innymi dlatego warto zadbać o zespół ludzi, potrafiących układać takie „puzzle”. Nawet, jak się coś nie powiedzie, szybko poszukają innych rozwiązań. Myślenie z dużym wyprzedzeniem, przygotowywanie strategii, ludzi to rzadkość w przypadku dużych firm, a co dopiero średnich. Obawiam się, że zbyt wiele przypadków nie znajdziemy. Nie zgadzam się z tym twierdzeniem. Takich firm jest coraz więcej, a myślenie takimi kategoriami wyróżnia zwycięzców. Dziękuję za rozmowę.