Rozmowę prowadzą Maciej Dzierżanowski i Stanisław Szultka . Opracowanie i tłumaczenie Aleksandra Włoch .
Maciej Dzierżanowski: Dlaczego innowacyjność jest tak ważna dla regionalnej polityki gospodarczej?
– Innowacyjność jest niezwykle ważna, przy czym w tym kontekście nie zawęża się jedynie do technologii. Innowacje są tym, co firmy muszą wprowadzać, aby istnieć na rynku. Wynika to z różnorodnych potrzeb klientów, zmieniającego się zapotrzebowania na produkty i usługi. Aby odpowiedzieć na popyt, firmy muszą wprowadzać innowacje. Obecnie dużym problemem dla firm europejskich jest wzrastający popyt na tanie produkty z importu. Kiedyś na wielu rynkach odtwarzacz DVD kosztował około 200 funtów, a teraz można go kupić już za 20-30 funtów, co oznacza, że cena obniżyła się o około 90%. Te tanie odtwarzacze zostały wyprodukowane w Chinach. Nasi producenci musieli odpowiedzieć na tę konkurencję, rozwijając poprzez innowacje produkty dające nową wartość dodaną. Obecnie projektują płaskie i elastyczne ekrany, dodają nowe funkcje użytkowe i obniżają koszty, przenosząc samą produkcję do krajów, gdzie jest ona o wiele tańsza. Ta tendencja jest nieuchronna – produkcja z krajów o niskich kosztach będzie docierać na rynek europejski i nie będziemy w stanie tego zablokować. Zresztą byłoby to sprzeczne z prawem europejskim. Globalizacja będzie nieuchronnie poszerzać konkurencję na rynku produktów i usług. Pomorskie firmy przetrwają tylko wtedy, gdy będą w stanie wprowadzać innowacje, dające im przewagę konkurencyjną. Mogą to osiągnąć poprzez kreowanie nowych produktów i usług, wynajdywanie nowych rynków oraz podnoszenie efektywności.
M.D.: Czy władze regionalne powinny wspierać działalność innowacyjną sektora prywatnego? Czy taka interwencja jest uzasadniona?
– Zmiany produktów i procesów, zwłaszcza te radykalne są często trudne do przeprowadzenia dla firmy, ponieważ wiążą się zazwyczaj z kreatywną destrukcją. Dlatego też władze publiczne interweniują i zapewniają wsparcie, które pozwala firmom odnieść sukces w zakresie innowacyjności. Dla większości firm innowacje przyjmują formę minimalnych modyfikacji w zakresie wzornictwa produktów czy procesów, co można określić mianem nieznacznej (stopniowej) innowacyjności. Czasami – zwłaszcza w sektorach technologicznych – możemy mieć także do czynienia z przełomową, skokową innowacją, będącą pochodną nakładów na prace badawczo-rozwojowe o charakterze podstawowym (blue sky R&D). Obie te formy innowacyjności wymagają różnych rodzajów wsparcia, aby właściwie funkcjonować.
Stanisław Szultka: Jak to wsparcie powinno wyglądać i jakie obszary obejmować?
– Moim zdaniem różne kraje wymagają różnego typu wsparcia. Mówię to dlatego, że instytucje w poszczególnych krajach różnią się stopniem dojrzałości rozwoju. W naszym systemie we władzach lokalnych i regionalnych pracuje dużo osób, które są przyzwyczajone do pracy z firmami i prowadzenia aktywnej polityki rozwojowej. W Polsce nie ma natomiast tak dojrzałych instytucji publicznych i organizacji pozarządowych. W tej sytuacji uzasadnione jest inwestowanie w zdolności wspierania rozwoju gospodarczego przez wasze lokalne i regionalne władze. Przykładowo, wasza agencja rozwoju regionalnego jest zbyt słaba zarówno jeżeli chodzi o liczbę zatrudnionych, jak i budżet. Nie może zatem odgrywać takiej roli, jak w bardziej dojrzałych krajach europejskich, na przykład w Wielkiej Brytanii. Agencja Rozwoju Pomorza wymaga wielu dalszych inwestycji (w tym wzmocnienia zdolności do współpracy z biznesem), aby mogła koordynować wdrażanie regionalnej strategii gospodarczej. Urząd Marszałkowski ma zbyt wiele zadań i w dodatku nie posiada profesjonalnie wyszkolonych i doświadczonych pracowników, aby się z nich wywiązywać. Jako instytucja publiczna i demokratyczna urząd powinien pełnić rolę ostatecznego autorytetu, który bierze udział w kształtowaniu regionalnej strategii gospodarczej. Nie jest dla mnie jasne, czy liderzy polityczni w województwie pomorskim są świadomi, z jakim sukcesem klasa polityczna w innych krajach europejskich zarządza i motywuje instytucje oraz prowadzi politykę rozwoju gospodarczego. Widzieliśmy upadek całych przemysłów w naszym regionie, który wynikał z braku zdolności do konkurowania w latach 80. i 90. Jesteśmy przekonani o potrzebie aktywnego przywództwa sektora publicznego w zakresie stymulowania rozwoju gospodarczego. Wszędzie wymaga to indywidualnej odpowiedzialności idącej od najwyższego szczebla. Potrzebna jest też świadomość kompleksowości zmian, które muszą się dokonać, powiązania strategii z zasobami, reform instytucji i organizacji oraz ustalenia realnych celów wraz z zatrudnieniem dobrze wyszkolonych i opłacanych ludzi, którzy mogliby je realizować. Niestety, nie widzę tego w województwie pomorskim. Jest naprawdę ważne, aby w regionie mieć przynajmniej jedną lub dwie silne instytucje publiczne odpowiedzialne za tworzenie i wdrażanie polityki rozwoju gospodarczego. Według mnie obecnie tego nie macie.
M.D.: Jakie wyzwania stawia globalna konkurencja przed regionalną i lokalną administracją? Jak powinna ona na te wyzwania odpowiedzieć?
– Pierwszym wyzwaniem jest przyjęcie roli lidera i wzięcie odpowiedzialności za „definiowanie oczekiwań”. Politycy, czy też administracja, oczekują na przykład, że środowisko biznesowe będzie chciało inwestować w danym regionie, ponieważ jest on, według nich, atrakcyjny. Tymczasem konkuruje on z setką innych regionów, gdzie zagraniczni inwestorzy mogą ulokować swój kapitał. Nie jestem pewien, czy wasi politycy są w stanie uchwycić skalę globalnej konkurencji. Oferta musi być porównywalna i jednocześnie lepsza w stosunku do ofert innych regionów. Nie wystarczy jedynie nakręcić dobry film, choć ten o województwie pomorskim, który miałem okazję oglądać, jest naprawdę dobry. Kiedy jednak zapytałem polityków, naukowców i pracowników sfery publicznej o kluczowe firmy w sektorach, rynki, na których działają, najlepsze produkty sfery B+R, najmocniejsze uczelnie i ich komercyjnych partnerów, nie mogłem uzyskać konkretnych informacji. Zakres wiedzy o regionie nie jest wystarczający wśród przedstawicieli publicznych instytucji. Politycy będą mieli z tym duży problem, ponieważ polegają na opinii tych placówek w przyciąganiu inwestorów rozważających różne lokalizacje.
M.D.: Tak więc regionalni politycy i administracja muszą konkurować z innymi lokalizacjami na rynku globalnym. Żeby odnieść sukces muszą być tak dobrzy jak inni, a w zasadzie lepsi. Należy więc dążyć do doskonałości naszej administracji.
– Potrzebujecie władz, które będą świadome rzeczywistej konkurencji europejskiej i globalnej. Potrzebujecie kompetentnych urzędników, stosunkowo dobrze opłacanych, którzy będą pracować w administracji dlatego, że chcą, a nie dlatego, że muszą lub tak im się ułożyło. To jest duża różnica.
M.D.: Rozumiem, że w Newcastle również inwestowaliście w jakość administracji. Jak zmieniał się sposób jej funkcjonowania?
– Należy pamiętać, że funkcjonujemy w różnych reżimach. Rząd krajowy daje nam możliwość realizacji określonych kierunków polityki poprzez odpowiednią alokację środków centralnych (np. na priorytetowy kierunek budowy gospodarki opartej na wiedzy). Do tego dochodzą środki lokalne oraz europejskie. Bardzo istotne jest oczekiwanie, że największe instytucje publiczne będą ściśle współpracowały. Nie akceptuje się otwartej konkurencji pomiędzy nimi, na przykład regionalnym rządem, zarządem miasta oraz uczelniami. Oczekuje się od nas współpracy i koordynacji w zakresie planowania i co ważniejsze wdrażania określonych działań. Nie dzieje się to jednoznacznie, ale podążamy w tym kierunku. Na poziomie wdrażania oczekuje się od nas jasno sprecyzowanych celów i metod. Cele są identyfikowane na podstawie wspólnego rozumienia lokalnych mocnych stron sfery badawczo-rozwojowej oraz możliwości rynkowych i obecności innych zasobów (kapitału ludzkiego, fizycznego, kapitału wiedzy). Naszym zadaniem jest połączenie tych zasobów z potencjalnymi okazjami rynkowymi. Wymaga to kreowania i finansowania instytucji pośredniczących, w których zatrudnieni są profesjonaliści. Pełnią one rolę pasa transmisyjnego, przekładającego cele sektora publicznego na realizację komercyjnych planów działań. Funkcjonują one w partnerstwie z lokalnymi firmami, uniwersytetami oraz lokalną bazą naukową.
M.D.: Jak ważna jest kooperacja administracji z biznesem? Jak rozwinęliście współpracę w tym zakresie?
– Wkład i znaczenie sektora prywatnego jest bardzo duże. Przejawia się on w trzech formach. Po pierwsze, sektor prywatny powinien stanowić co najmniej połowę, jeżeli nie większość każdej rady nadzorczej, statutowej lub doradczej strategicznych instytucji w regionie. Przedstawiciele największych firm oraz reprezentanci MSP powinni w porozumieniu z politykami i naukowcami decydować o kierunkach inwestycji w gospodarce wiedzochłonnej. W Północno-Wschodniej Anglii jest to uwzględnione na każdym poziomie: od strategicznych instytucji, aż po operacyjne projekty, gdzie przedstawiciele sektora prywatnego są zaangażowani jako partnerzy lub członkowie komitetu sterującego. Drugi wymiar zaangażowania sektora prywatnego polega na dostarczaniu usług i odbywa się to zwykle drogą formalnego kontraktowania przez sektor publiczny. Jeśli zidentyfikujemy konkretne zapotrzebowanie na usługi wsparcia (dokonujemy tego drogą badania rynku), przygotowujemy specyfikację usługi i ogłaszamy publiczny przetarg. Oferta jest skierowana szeroko – do sektora prywatnego, publicznego, organizacji pozarządowych, non-profit i uczelni. Przetarg jest otwarty dla każdej instytucji, pod warunkiem, że posiada ona odpowiednie kompetencje i doświadczenie rynkowe. Stające do przetargu instytucje publiczne muszą spełnić dokładnie te same kryteria, co sektor prywatny. Nie preferujemy żadnej z grup. Wszystko zależy od tego, kto lepiej spełni kryteria cenowe i jakościowe. Po trzecie, sektor prywatny jest postrzegany jako ostateczny odbiorca systemu wsparcia. Ten system jest po to, aby wspierać firmy w generowaniu bogactwa i zatrudnienia, między innymi poprzez wykorzystanie wiedzy. W tym ostatnim zakresie dominuje więc podejście bazujące na zasysaniu technologii (technology pull), a nie jej wypychaniu do sektora prywatnego (technology push). Kształtowanie systemu wsparcia i jego poszczególnych elementów (projektów) zakłada konsultację z biznesem od samego początku. Pozwala to określić, jakie potrzeby, w jaki sposób powinny być zaspokojone.
M.D.: W jaki sposób zarządzacie programami wsparcia?
– Dla każdej nowej usługi w regionie prowadzony jest projekt pilotażowy, który testuje ją przez okres jednego roku. Jeśli dostawca odniesie sukces w tym okresie, prawdopodobnie uzyska finansowanie na kolejny rok lub dwa. W większości przypadków dostawca usług otrzymuje 3-letni kontrakt, przy czym pod koniec każdego roku przeprowadzana jest ewaluacja kosztów i efektywności. Jest całkiem normalne, że organizacja finansująca wraca do usługodawcy z informacją, że zmieniły się jej priorytety lub, że jest niezadowolona z wyników projektu i nie przedłuży finansowania. Często ogranicza się także wielkość dostępnych środków, co w praktyce oznacza wcześniejsze zakończenie projektu.
S.S.: Tak więc ewaluacja jest bardzo ważna dla kontynuacji finansowania określonych usług wsparcia?
– Zdecydowanie! W systemie wsparcia przedsiębiorczości mamy także przewidziany budżet na innowacje, to jest projektowanie i weryfikację nowych usług. Takie projekty zamykają się najczęściej w ciągu roku. W ten sposób można wprowadzać nowe usługi do systemu. Nie ma też problemu, jeżeli jakaś usługa się nie przyjmie. Spróbowaliśmy, nie wyszło – trzeba skupić się na czymś innym.
S.S.: Czyli, jak rozumiem, w Waszym regionie administracja publiczna definiuje priorytety, programy wsparcia innowacji i zapewnia finansowanie, a wsparcie dostarczane jest przez sektor publiczny i organizacje prywatne.
– Tak. Warto jeszcze podkreślić, że w naszym systemie zawsze występowała presja na ograniczanie budżetów publicznych, więc ten sektor musi mieć charakter przedsiębiorczy, musi działać na zasadach biznesowych. Nie chodzi o generowanie dochodu, lecz o mobilizowanie zewnętrznych źródeł finansowych i obniżanie kosztów operacyjnych.
M.D.: Wracając do poprzedniego pytania, czy można powiedzieć, że w kontekście globalnej konkurencji administracja powinna działać jak przedsiębiorstwo?
– Oczywiście rząd nie powinien konkurować z sektorem prywatnym, ale jedynie grać rolę dostawcy określonych dóbr i usług w obszarach, gdzie pojawiają się niedoskonałości rynku i sektor prywatny odmawia inwestowania. Jest to normalna praktyka zgodna z unijną polityką konkurencji. Podmioty publiczne zawsze muszą zmierzyć się z ogromnymi oczekiwaniami i dlatego tak ważne jest pozyskiwanie zewnętrznego finansowania. W północno-zachodniej Anglii środki pochodzą z programów krajowych, europejskich, miejskich i jak największej liczby innych partnerów. Dzięki temu można finansować działania w sposób zrównoważony, z maksymalnie zmniejszonym ryzykiem wyczerpania się środków. City Technology Office finansuje 75% działań ze środków zewnętrznych. Jedynie 1 na 4 funty pochodzi z budżetu miasta Newcastle. Jeden funt daje sektor prywatny, a dwa pozostałe organizacje europejskie, rząd krajowy oraz lokalne agencje rozwoju.
M.D.: Wróćmy do pytania o współpracę z sektorem prywatnym. Rozumiem, że regionalne agencje rozwoju mają bardzo bliskie powiązania z sektorem prywatnym w tym znaczeniu, że pracują z podmiotami, które zostały wybrane jako priorytetowe. Zatrudniają odpowiednich specjalistów i konsultantów.
– W Wielkiej Brytanii mamy do czynienia z klasyczną polityką wspierania klastrów. W ramach regionalnej strategii gospodarczej, której przegląd odbywa się co trzy lata, konkretne klastry i sektory technologiczne są hierarchizowane w zależności od warunków na rynku i szans rozwoju. W Newcastle podjęliśmy próbę wspierania klastrów na poziomie miasta, ale po czterech latach zarzucono tę politykę, ponieważ miała ona zbyt mały zasięg w skali biznesu. Obecnie polityka w regionie osadzona jest w regionalnej i miedzy regionalnej współpracy, ukierunkowanej na wsparcie określonych sektorów. Region dąży do inwestowania w przemysły o określonej masie krytycznej działalności biznesowej i zdolności do konkurowania na rynkach europejskich. W systemie finansów publicznych nigdy nie ma wystarczającej ilości pieniędzy, aby wesprzeć wszystkie klastry i sektory, więc muszą być dokonywane odpowiednie wybory. Priorytety definiowane są po ocenie potencjału rynku i mocnych stron poszczególnych sektorów. Jeśli sektor działa i jego waga z powodu spadku zatrudnienia zmniejsza się, szczupleje też rynek i zwiększa się konkurencja ze strony bardziej wpływowych firm. W efekcie sektor taki nie będzie wspierany, jeśli nie jest strategiczny dla regionu.
M.D.: Czyli wspieracie głównie obiecujące i rosnące przemysły?
– Są dwa poziomy wsparcia: na poziomie miasta (dystryktu lub podregionu) oraz na poziomie regionalnym. Czasem lokalne władze wspierają największych pracodawców w regionie lub te sektory, które postrzegane są jako kluczowi inwestorzy. Na poziomie regionalnym władze tworzą zespoły klastrowe składające się z kadry własnej i specjalistów. Następnie wraz z organizacjami miejskimi i podregionalnymi realizują komplementarne działania w zakresie umiejętności, nieruchomości oraz usług rynkowych. Jesteśmy proszeni o bliższą współpracę z kluczowymi klastrami oraz o koordynację ich działań. Oznacza to, że na poziomie lokalnym (miasta) nie wspieramy już takiej liczby klastrów jak kiedyś.
S.S.: W jaki sposób wybieracie te priorytetowe sektory lub klastry? Jak przekonujecie innych, że właśnie te są najważniejsze?
– Proces planowania gospodarczego jest poważnym przedsięwzięciem. Ma przy tym bardzo formalny tryb. Dokumenty strategiczne mają duże znaczenie dla kierunków rozwoju lokalnej edukacji, umiejętności, wsparcia dla biznesu, wykorzystania ziemi, planowania przestrzennego, inwestycji mieszkaniowych i sektorowych polityk wsparcia. Priorytety wynikają ze strategii. Proces ten prowadzony jest przez regionalną agencję rozwoju, a właściwie pracowników departamentu strategii. Opracowują oni rekomendacje oparte o publiczną wymianę zdań, doradztwo profesjonalnych konsultantów oraz pracowników, którzy oceniają znaczenie poszczególnych klastrów/sektorów. Przy wybieraniu priorytetów patrzymy na perspektywy konkretnych sektorów, wykorzystując do tego metody planowania scenariuszowego i foresightu. Czasem zdarza się, że określone przemysły są zbyt duże i ważne, żeby je utracić (np. chemiczny lub motoryzacyjny). W tych przypadkach sektory te są automatycznie włączone w działania wspierające klastry. Niekoniecznie są uwzględniane w działaniach proinnowacyjnych i protechnologicznych, ponieważ to sektory zdolne do samodzielnego inwestowania w tym zakresie. Większą część środków publicznych wydajemy na technologie i sektory, dla których widzimy duże szanse rynkowe lub dostrzegamy dopasowanie pomiędzy małym biznesem i potencjałem badawczo-rozwojowym naszych uczelni. W planowaniu sektorowym często zatrudniamy renomowaną firmę konsultingową, która zapewnia profesjonalne doradztwo. Nie jest to może PriceWaterhouseCoopers, ale znana, specjalistyczna firma doradztwa technologicznego z Wielkiej Brytanii lub Europy. Firma taka przygotowuje raport na temat konkretnego sektora, który regionalne władze biorą pod uwagę przy opracowaniu swoich działań. Po identyfikacji kluczowych sektorów i opracowaniu scenariusza działań, przechodzi się do konsultacji z całą gamą prywatnych i publicznych organizacji. Przyznanie środków jednemu sektorowi (tudzież lokalizacji) oznacza oczywiście, że nie dostanie ich inny. Wybór ten jest więc niewątpliwie drażliwy politycznie, dlatego też trzeba rozmawiać, w celu uzyskania dla strategii odpowiedniej legitymizacji. Proponowanie czegoś na bazie konkretnej argumentacji nadal może się komuś nie podobać, ale argumenty oparte na racjonalnej analizie najczęściej zwyciężają. To zapewnia uznanie i wsparcie dla strategii zarówno ze strony sektora prywatnego, jak i publicznego.
M.D.: Wspomniał Pan o strategii rozwoju gospodarczego. Czy to oznacza, że nie macie regionalnej strategii innowacji?
– Trzy lata temu mieliśmy oddzielną regionalną strategię innowacji, ale obecnie nasza perspektywa jest inna. Region ma wiele problemów gospodarczych i musi stawić czoła wielu wyzwaniom globalnej konkurencji. Musimy podnosić kwalifikacje ludzi, aby byli bardziej elastyczni i zdolni do działania, także jako pracownicy firm globalnych. Nasze nieruchomości i tereny muszą
oferować firmom technologicznym odpowiedni poziom zaplecza biznesowego. W celu przyciągnięcia innowacyjnych, naukowych i technologicznych talentów musimy optować za holistycznym podejściem do wspierania rozwoju gospodarczego. W tej optyce programy wspierania biznesu, edukacji i szkoleń, inwestycji, marketingu i eksportu są projektowane we wzajemnym powiązaniu. Wszystkie zawierają w sobie wsparcie dla innowacji produktowych i procesowych.
M.D.: Więc innowacje są motywem przewodnim ogólnej strategii rozwoju gospodarczego?
– Tak, ale nie w znaczeniu księżycowych prac badawczo-rozwojowych, choć przewidujemy miejsce dla badań o charakterze podstawowym – akademickich projektów spekulacyjnych. Te ostatnie stanowią jednak naprawdę niewielki odsetek projektów. Większość to programy badawcze i rozwojowe w sektorze prywatnym i publicznym, z jasno określonymi oczekiwaniami i bliską perspektywą komercjalizacji. Oczekuje się najczęściej produktów komercyjnych w okresie 3-5 lat.
M.D.: Jakie podmioty są głównymi „właścicielami” strategii? Jaka jest rola władz miasta?
– Duże miasto w regionie musi być liderem w rozwoju działalności innowacyjnej, aby zapewnić sukces kluczowych celów strategii rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. W Europie gospodarka ta koncentruje się w miastach. To miasta są miejscami, które przyciągają talenty przede wszystkim swą specyficzną przestrzenią kulturową. Mam tu na myśli sytuację, gdzie ludzie, wiedza i kapitał spotykają się i oddziałują na siebie. Gospodarka oparta na wiedzy jest fenomenem prawie wyłącznie miejskim. Konsekwencją w warunkach globalnych jest to, że miasta konkurują między sobą.
M.D.: Uważa Pan, że władze miejskie powinny być aktywne w procesie zarządzania rozwojem regionalnym?
– Zgadzamy się z tym, że regionalna agencja rozwoju (OneNorthEast) ma przywództwo regionalne i tworzy ramy dla lokalnej kooperacji. Jednakże to władze miasta, jeśli mają takie przekonanie, mogą rozwinąć określone działania, które nie są dość intensywnie wspierane przez regionalną strategię gospodarczą. Mogą zainwestować własne zasoby. Jest na to wiele przykładów. W przypadku Newcastle mogę przytoczyć dwie inicjatywy: w zakresie rozwoju turystyki i kultury oraz rewitalizacji terenów miejskich. Rady Miasta Newcastle i Gateshead stworzyły bardzo silne partnerstwo z prywatnym sektorem i zainwestowały między innymi w projekt Europejska Stolica Kultury 2008. Dopiero w obliczu sukcesu tego projektu regionalna agencja rozwoju przyznała, że był to dobry pomysł i zaczęła uruchamiać swoje wsparcie. Rewitalizacja terenów miejskich jest ważna nie tylko ze względu na to, że kreuje miejsca pracy, ale także dlatego, że tereny te są zadbane i bezpieczne oraz posiadają dobry profil i image. To leży w gestii odpowiedzialności miast. W przypadku Newcastle przejście od gospodarki opartej na przemyśle węglowym i ciężkim do gospodarki bazującej na usługach zajęło 15-20 lat. Regionalna agencja rozwoju powstało dopiero w 2001 roku Wcześniej podstawową pracę wykonywało więc miasto, oczywiście przy współpracy z lokalnymi partnerami. Pracując z rządem nad projektami wspólnymi, zakupiliśmy ziemię, nabyliśmy tereny pod rozwój komercyjny i oczyściliśmy budynki. Miasto ma nadal wiodącą rolę jeżeli chodzi o rewitalizację terenów.
M.D.: Pana rekomendacja dla województwa pomorskiego polegałaby na wzmocnieniu UrzęduMarszałkowskiego i Agencji Rozwoju Pomorza, ale czy widziałby Pan też ważną rolę miast Gdańska i Gdyni?
– Tak. Radziłbym nie konkurować ze sobą i zaadoptować wspólną markę, jakkolwiek wiem, że jest to prawie niemożliwe. Na marginesie, moja rada brzmi, aby promować region pod marką Gdańska, ponieważ nikt poza Polską nigdy nie słyszał o Gdyni, czy nawet o Pomorzu. Wszyscy słyszeli o Gdańsku. Wiem, że jest to duży problem, ale proszę mi wierzyć, że także mało kto kojarzy północno-wschodnią Anglię. Na lotnisku, na mapie czy w telewizji pojawia się zawsze Newcastle. Taka jest rzeczywistość. Jeśli lecimy do województwa pomorskiego nie widać napisu „województwo pomorskie”, tylko „Gdańsk”.
M.D.: Czyli nie zalecałby Pan promowania marki Trójmiasta?
– Zgadza się. Nie uważam, żeby taka marka istniała poza Polską. Emblematem międzynarodowym jest natomiast Gdańsk i w tym szerokim kontekście trzeba go używać. Nie sądzę, aby komuś to zaszkodziło. Regionalna strategia gospodarcza nie powinna opierać się na konkurowaniu na rynku regionalnym, ale na rynku międzynarodowym. Gdańsk jest marką o silnych skojarzeniach. Czy ktokolwiek słyszał o Solidarności w związku z województwem pomorskim? Lub o Lechu Wałęsie i województwie pomorskim? Oczywiście nie. Tak samo jeżeli chodzi o Trójmiasto. Bez wyjątku wszystkie pozytywne skojarzenia wiążą się z Gdańskiem.
Ale nie mówię tu o wspieraniu Rady Miasta Gdańska. Chodzi o trzy miasta w aglomeracji trójmiejskiej, które współpracowałyby, jeżeli chodzi o strategiczne lokalizacje i ich prezentację inwestorom zagranicznym. Wszystkie uczelnie w Trójmieście, instytucje otoczenia biznesu powinny stworzyć jedną wspólną sieć i właśnie tak prezentować się światu. Nie ma żadnej przeszkody, która powstrzymywałaby wykreowanie takiego systemu w kontekście regionalnej strategii gospodarczej, ze znacznie silniejszą agencją rozwoju regionalnego, koordynującą wsparcie dla biznesu. To nie powinno pozostawać w gestii miast, ponieważ te mają ostatecznie inne priorytety. Mogą się tym zajmować częściowo, ale tylko w wyspecjalizowanych obszarach. Powinny rozwijać określone usługi i wprowadzać innowacje, ukierunkowując w ten sposób cały system wsparcia.
S.S.: Wspomniał Pan o priorytecie gospodarki opartej na wiedzy i o koncepcji Miasta Nauki. Jest to dość duży projekt i inwestycja. Czy uważa Pan, że taka koncentracja publicznej interwencji jest dobrym rozwiązaniem czy powinna być bardziej rozproszona?
– Powiedziałbym, że to zależy od miejsca, w jakim jesteście w procesie tworzenia gospodarki opartej na wiedzy. Tam, gdzie jesteśmy my, musimy koncentrować nasze środki. Wy nie jesteście jeszcze na tym etapie. Musicie zbudować podstawowy system wspierania biznesu. Muszą powstać nieruchomości przemysłowe z nowoczesnymi rozwiązaniami i możliwościami – inkubatory, parki biznesu o dobrym standardzie (nie parki handlowe, jak uważa większość Polaków). W województwie pomorskim widać jednoznacznie, że mamy do czynienia z niedoskonałością rynku, jeżeli chodzi o nieruchomości. Nie widzę, aby sektor prywatny inwestował dużo w przestrzenie produkcyjne czy biurowce o wysokim standardzie. Nie dostrzegam inwestycji sektora publicznego w inkubatory dla nowych przedsiębiorstw. W waszym regionie nie obserwuję programów menedżerskich i szkoleniowych dla kluczowych sektorów. Są to programy względnie niedrogie i mogą być szeroko dostępne. To elementy, które są potrzebne waszemu regionowi, ponieważ cały czas musicie modernizować gospodarkę. Na razie tego nie macie. Jeżeli jednak zainwestujecie środki publiczne, udowodnicie sektorowi prywatnemu, że tego typu inwestycje przynoszą efekty. Tak właśnie stało się u nas. Mieliśmy kryzys gospodarczy i sektor prywatny nie chciał inwestować w Newcastle, bo to było okropne miejsce. Przez 25 lat inwestorzy mówili, że w północno-wschodniej Anglii nie można nic zarobić z uwagi na duże bezrobocie i brak biznesowych perspektyw. To sektor publiczny przez ten cały okres podejmował ryzyko, budował parki biznesowe, szkolił społeczeństwo, pomagał w finansowaniu firm w fazie start-up, inwestował w infrastrukturę rozwojową. Po całym tym wysiłku nagle firmy prywatne uznały, że sektor publiczny nie musi się już tym zajmować. Przejęły więc pałeczkę, po części wykorzystując granty. To zaś automatycznie oznaczało, że wydawanych było mniej publicznych pieniędzy. Sektor publiczny uruchomił rynek – tak to działa.
M.D.: Czy uważa Pan, że jest wykonalne, aby powtórzyć ten scenariusz w sytuacji, kiedy nie mamy w Polsce tradycji i dobrych regulacji dla partnerstwa publiczno-prywatnego?
– Nie musicie mieć partnerstwa publiczno-prywatnego. Tylko sektor publiczny jest w stanie ponosić ryzyko na początku. Dlatego należy zaakceptować, że przez pięć kolejnych lat to sektor publiczny będzie właścicielem dużej ilości ziemi i nieruchomości i będzie wykorzystywał do ich rozwoju środki z Unii Europejskiej.
M.D.: Sugeruje Pan, że na początku jest silna potrzeba inwestowania przez sektor publiczny, ale czy nie należałoby od razu pozyskać zaangażowania sektora prywatnego?
– Uważam, że przez kolejnych pięć lat potrzebujecie potężnych inwestycji sektora publicznego. Chodzi o wykorzystanie posiadanych nieruchomości i połączenie ich z unijnymi pieniędzmi w celu rozwinięcia potencjału rozwojowego. Waszym problemem jest to, że nie macie odpowiedniej kultury, dojrzałości instytucjonalnej. Wiele badań realizowanych w waszym środowisku biznesowym pokazuje, że poziom korupcji w polskich instytucjach publicznych jest bardzo wysoki, jeden z najwyższych w Europie. Kontrola prawna tych instytucji nie jest wystarczająco skuteczna. Dlatego też, z uwagi na możliwości nadużyć, strategia rozwoju poprzez tworzenie partnerstw publiczno-prywatnych jest wysoce ryzykowna. Moim zdaniem przez najbliższe 4-5 lat lepiej nauczyć się kultury organizacji, mądrości, wydajności oraz zdolności do inwestowania posiadanego kapitału. Następnie zaplanować włączanie sektora prywatnego jako znaczącego partnera. Uważam, że sektor publiczny jest na razie bardzo daleko od umiejętności zarządzania partnerstwem publiczno-prywatnym.
M.D.: Jak osiągnąć tę poprawę w administracji publicznej?
– Musicie zatrudniać i szkolić zdolnych ludzi. Płacić im przyzwoite wynagrodzenie, a nie 1/3 tego, co płaci sektor prywatny. Jest w Europie takie powiedzenie, że jeżeli płacisz grosze, to nie możesz zbyt wiele się spodziewać (if you pay peanuts you get monkeys). Drugi ważny problem to zarozumiałość kierowników i wyższych urzędników. Wydaje im się, że nie potrzebują specjalistycznych szkoleń, bo przecież są już menedżerami. To kwestia ukształtowania uczących się organizacji – zrozumienia potrzeby ciągłego usprawniania pracy i podnoszenia zdolności własnych pracowników. Kiedy rozmawiam z dyrektorami z regionalnej administracji, widzę rezygnację. Są przygnębieni swoją niemocą i nie widzą szans na poprawę tego stanu rzeczy. Uważają, że rynek i tak sam wszystko załatwi. Sektor publiczny jest po to, aby administrować pieniędzmi. Takie jest moje odczucie. Trzecia kwestia dotyczy strachu przed utratą pracy w obliczu zmian politycznych. My mamy profesjonalną służbę cywilną, więc kiedy 30-letnie skrzydło lewicowe zostało zmienione na administrację liberalną, mieliśmy całkiem nowy zestaw polityków, ale wszyscy doświadczeni urzędnicy wyższego szczebla pozostali. Niektórzy co prawda odeszli, ale tylko dlatego, że kierownicy urzędów sami chcieli coś zmienić. Motorem tych zmian organizacyjnych nie były czynniki o charakterze politycznym. Przyczyną była potrzeba obniżenia kosztów. Liberałowie przyszli z bardzo agresywnym planem, więc podjęto decyzję, aby zmienić struktury organizacyjne. Na koniec dodam, że zmian tych dokonywali ci sami urzędnicy, którzy funkcjonowali pod rządami lewicowymi.
M.D.: Zapewne sugerowałby Pan zatrudnianie w administracji również ludzi z sektora biznesowego? Jaki odsetek Pana pracowników pochodzi z biznesu?
– W zasadzie cała moja kadra z City Technology Office pracowała w sektorze prywatnym, tylko 10% z niego nie pochodzi. W poprzednim departamencie około połowa ludzi miała korzenie w sektorze prywatnym. Ja również. Nie powiem, że tak jest zawsze, ale to wyraźna tendencja. Coraz częściej pracownicy w administracji mają doświadczenie biznesowe.
M.D.: Wymienił Pan kilka ważnych obszarów współpracy. Jak według Pana administracja publiczna może wpływać na uczelnie i ich bliską współpracę z przemysłem? Czy jest to możliwe i potrzebne?
– Rozwijamy długookresowe relacje z wyższą kadrą zarządzającą różnych organizacji. Spotykamy się regularnie i wszyscy jesteśmy zaangażowani w kwestie związane z planowaniem regionalnym. Nasi pracownicy rozwijają z uniwersytetami wspólne projekty, które dotyczą zatrzymywania absolwentów, tworzenia firm spin-out z uczelni oraz rekrutowania zagranicznych studentów. Miasto także może pomóc, kiedy uczelnia chce przebudować campus. Jest wiele obszarów potencjalnej współpracy, między innymi zbudowanie wspólnej strategii rozwoju przestrzennego miasta i uczelni. Uczelnia musi być traktowana jak przedsięwzięcie biznesowe o potencjale międzynarodowym, które zatrudnia dużo ludzi i przyciąga talenty do regionu.
M.D.: Zakładacie również konkretne instytucje, takie jak centra doskonałości.
– Centra doskonałości rzeczywiście nie zostały rozwinięte przez uczelnie, ale przez sektor publiczny jako odrębne instytucje. Stwierdzono, że uczelnie nie są skuteczne w dostarczaniu komercyjnych produktów B+R i że potrzebne są instytucje, które będą działać jak pomosty, łączące potrzeby rynku biznesowego z potencjałem badawczym naukowców. Większość instytucji biznesowych w naszym regionie wątpiła, czy same uczelnie mają zdolności do wyprodukowania badań komercyjnych, to w końcu nie jest ich główne zadanie. Stąd niezbędne są instytucje pośredniczące, które definiowałyby potrzeby biznesu, a następnie organizowały jego współpracę z uczelniami. Z naszego doświadczenia wynika, że te dwa światy mówią odrębnymi językami.
M.D.: Władze publiczne wsparły także rozwój tzw. Domu Wiedzy (House of Knowledge)?
– Tak, Dom Wiedzy to dobry pomysł, ale rozkręca się powoli. Pięć uniwersytetów, które go utworzyło, zatrudnia tysiące badaczy. Zaledwie 2 miliony funtów ze wszystkich nakładów na badania zostało wpłacone przez biznes za pośrednictwem Domu Wiedzy. W wartościach realnych jest to niewiele, ale zawsze jakiś początek.
M.D.: Na pewno są jeszcze inne kontrakty – uniwersytety mają własne projekty z biznesem.
– Oczywiście. Ale potrzebne są instytucje pośredniczące, które znają rynek i zatrudniają pracowników z doświadczeniem biznesowym, jak również posiadających odpowiednią wiedzę i zrozumienie dla technologii. Jeśli zaangażuje się te osoby i wykorzysta takie instytucje jako pośredników pomiędzy departamentami uczelni, rynkiem i firmami, będzie to najlepszy sposób na rozwinięcie strategii wykorzystania badań w praktyce gospodarczej. To właśnie dzieje się w Szkocji, Anglii i całej Europie.
M.D.: Moje ostatnie pytanie brzmi: czy mógłby Pan powtórzyć trzy główne rekomendacje dla regionu pomorskiego?
– Inwestować w instytucje pośredniczące, aby działały jako pomost pomiędzy rynkiem i sektorem badawczo-rozwojowym. Stworzyć sieć wspierania biznesu, która będzie niezależna i prowadzona przez sektor prywatny. Musicie także szkolić swoich menedżerów sektora publicznego i zapewnić im odpowiedni poziom stabilności i pewności zatrudnienia, aby mogli działać w dłuższej perspektywie, być otwarci na to, co dzieje się w otaczającym nas konkurencyjnym świecie.
– Dziękujemy za rozmowę.