Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk.
Leszek Szmidtke: Jak wygląda idealny pracownik Grupy Lotos?
Joanna Tyszka: Wiele zależy od stanowiska. Oczywiście są pewne ogólne wymagania, ale zostały one podporządkowane zadaniom, które kandydat jako pracownik ma wypełniać. Jednym z ważniejszych stanowisk w naszej firmie jest aparatowy. Nie tylko musi mieć średnie techniczne wykształcenie, ale też dużą odporność na stres oraz dobry stan zdrowia. Natomiast od osób na stanowiska menedżerskie oczekujemy strategicznego myślenia, dużą wagę przywiązujemy do stylu przywództwa, do tego konieczne są oczywiście kompetencje formalne, między innymi wykształcenie oraz wiedza merytoryczna. Ważne jest to „coś”, nazywane charyzmą, pewne naturalne cechy przywódcze. Mamy cały warsztat badawczy, różne narzędzia ułatwiające orientację w predyspozycjach kandydata.
Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu.
Jak szkoły ponadgimnazjalne i wyższe przygotowują ludzi do pracy w rafinerii? Czy dużo młodych ludzi zaraz po szkole puka do waszych drzwi i znajduje pracę?
Zrobiliśmy cztery edycje programu „Absolwent” dla osób bez żadnego doświadczenia zawodowego, skierowane głównie do trójmiejskich uczelni. Od 2003 r. przyjęliśmy do pracy około 100 osób do pionu finansowego, produkcji, handlowego i zarządczego. Program inwestycyjny 10+ też wiąże się ze stworzeniem nowych miejsc pracy i do tej pory zatrudniliśmy 120 osób, część z nich nie miała żadnego doświadczenia zawodowego. Dobrze oceniamy ich przygotowanie teoretyczne. Nie mamy większych zastrzeżeń do poziomu nauczania średnich i wyższych szkół. Problem tkwi w czym innym. Pokolenie Y jest bardzo niecierpliwe i roszczeniowe. Ci ludzie szybko chcą awansować i jeszcze szybciej się nudzą. Oprócz generalnie dobrego przygotowania zawodowego mają trudne dla pracodawców cechy charakteru. Musimy poświęcić na szkolenie tych osób sporo czasu. Jesteśmy specyficzną firmą i, szczególnie w pionie produkcji, mechanicy i chemicy muszą się szkolić przez kilka lat. Osoba rozpoczynająca pracę na stanowisku aparatowego poznaje kolejne instalacje, po drodze są egzaminy stanowiskowe na aparatowego instalacji, później aparatowego procesu technologicznego, wreszcie sterowniczego lub mistrza.
Skoro nie miała pani większych zastrzeżeń do szkolnictwa, po co utworzono Akademię Lotos?
Akademia ma przede wszystkim wzmocnić świadomość biznesową pracowników naszej firmy. To nie są szkolenia związane z zawodem lub umożliwiające zdobycie uprawnień na przykład energetycznych. To zajęcia ogólnorozwojowe dla niemal wszystkich pracowników. W tak dużych firmach jak nasza zwykle szwankuje komunikacja, rodzą się konflikty, a wielu pracowników nie rozumie, jak duży wpływ ma ich praca na wyniki firmy. Dlatego między innymi przeprowadziliśmy cykl szkoleń dotyczący zarządzania wartością, na których uczestnicy mieli określić: swoje miejsce w organizacji, kto jest klientem, dla kogo pracują i co jest efektem ich pracy.
Ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne.
Jak duża część pracowników pochodzi z Pomorza i kogo musicie szukać w innych regionach Polski?
We Wrocławiu szukamy specjalistów, którzy ukończyli kierunek związany z przerobem ropy naftowej. Warto dodać, że już za kilka lat Politechnikę Gdańską będą kończyli studenci tej specjalności. Nasze spółki, czyli Lotos Parafiny, Lotos Oil, Lotos Asfalt, potrzebują przede wszystkim inżynierów sprzedaży w poszczególnych częściach kraju i najczęściej tam ich szukamy. Jednak ludzi na wyższe stanowiska dyrektorskie i menedżerskie poszukujemy w stolicy. Większość zagranicznych firm tam właśnie ma swoje siedziby. Wprawdzie w naszym regionie jest kilka dużych przedsiębiorstw, ale pewne kompetencje nie są u nas dostępne. W Warszawie są najbardziej wartościowi specjaliści, mający dostęp do nowinek z zakresu zarządzania.
Na podobny problem narzekają również w innych pomorskich firmach. Czy widać jakieś zmiany, poprawę?
Pomorze jest atrakcyjnym miejscem do zamieszkania. Pomorska gospodarka rozwija się, a oprócz tego planujemy ekspansję na zagraniczne rynki, co spowoduje przepływ kadr. Młode pokolenie jest coraz bardziej mobilne, więc nie tylko będzie wyjeżdżać do Warszawy, ale także chętniej wracać. Niektóre osoby pracujące od lat poza Pomorzem, a pochodzące stąd, chcą wrócić i ten proces się nasila. Takie osoby są dla nas bardzo atrakcyjne. Wiedzą, czego chcą, bardziej cenią sobie stabilność i nie chcą dla kariery zmieniać pracodawcy co kilka lat. Jest to zbieżne z naszą polityką kadrową, gdyż stawiamy na lojalnych pracowników, którzy chcą się z nami związać na dłużej. Dużo inwestujemy w ludzi, a intensywna rotacja kadrowa jest kosztowna.
Grupa Lotos ma spółki poza Pomorzem. Czy obserwuje pani zróżnicowane podejście do pracy w całej grupie?
W czasie konsolidacji Grupy Lotos z Rafinerią Czechowice oraz Rafinerią Jasło zauważaliśmy pewne różnice. Przez kilka lat pracowaliśmy nad ujednoliceniem standardów, staraliśmy się poprzez szkolenia wytłumaczyć, jak ważną rolę odgrywa każdy pracownik w tym skomplikowanym organizmie. Musieliśmy na przykład objaśnić tamtejszym pracownikom, dlaczego Rafineria Czechowice zaprzestała przerobu ropy naftowej. Był to największy zakład w regionie i akceptacja Lotosu jako nowego właściciela nie przyszła łatwo. Dla tysiąca osób trzeba było znaleźć pracę w innych spółkach Grupy. Natomiast Rafineria Jasło jeszcze boryka się z pewnymi problemami. Generalna uwaga: trzeba z ludźmi rozmawiać.
Wspominała pani o zmianach pokoleniowych. W jakim kierunku zmierzają?
Musimy dostosować styl zarządzania do pokolenia Y. Mamy odpowiednie narzędzia, żeby praca była dla nich interesująca. Przychodzą z dobrym przygotowaniem, natomiast potrzebują nieustannych zmian i wyzwań. Oczekują oczywiście dobrych zarobków i szybkich awansów. Po pewnym czasie ich wysoka samoocena zostaje zweryfikowana.
Jakie cechy, jakie kompetencje będą poszukiwane przez pracodawców za kilka czy kilkanaście lat?
Na pewno dobra znajomość narzędzi informatycznych i języka angielskiego. Z kompetencji osobowościowych – umiejętność szybkiego podejmowania decyzji i skłonność do ryzyka. Innowacyjność oraz kreatywność są już dziś bardzo ważne, na pewno w przyszłości ich znaczenie jeszcze wzrośnie. Często organizujemy warsztaty wiedzy. Wiele rozwiązań, które wypracowujemy w naszej firmie, jest owocem takiej wymiany. Mamy tak wielu zdolnych, doświadczonych ludzi, że rozwiązując nasze problemy, nie musimy korzystać z zewnętrznego doradztwa. Pracownicy chcą się dzielić wiedzą i pomysłami. My zaś musimy zadbać o to, żeby pracownicy wiedzieli, że oczekuje się od nich pomysłów.
Co należy zmienić w systemie edukacji, żeby absolwenci bardziej odpowiadali potrzebom rynku pracy dziś i w przyszłości?
Powinno być więcej praktyk w szkołach średnich i wyższych. Osoby przychodzące do nas na praktyki nie noszą papieru do kserokopiarek ani nie parzą kawy. Otrzymują opiekunów i mają okazję zobaczyć, jak wygląda praca na poszczególnych stanowiskach. Absolwentom, którzy do nas przychodzą, najbardziej brakuje właśnie praktycznych umiejętności i dlatego więcej powinno być takich zajęć. Rozwój internetu spowoduje, że coraz więcej prac będzie się wykonywało na odległość. Mamy swoje biura w Warszawie i jadąc tam, siadam przy jakimkolwiek wolnym biurku. Oczywiście aparatowy będzie przywiązany do instalacji, ale wiele innych prac, szczególnie związanych z administracją oraz handlem, będzie można wykonać poprzez łącza internetowe.
„Program 10+” odkrył nowe obszary dokształcania pracowników?
Opracowaliśmy specjalny kurs przygotowawczy dla osób nowo zatrudnianych przy produkcji. Wybrani pracownicy z dużym doświadczeniem przygotowali podręcznik, prowadzili też wykłady, po których był test. To jest nowość w naszych szkoleniach pracowników operacyjnych. Powołaliśmy również zespół zajmujący się szkoleniami operacyjnymi, kupiliśmy symulator i w ten sposób pracownicy uczą się zachowań w czasie symulowanych awarii. Członkowie zespołu są bardzo doświadczonymi pracownikami i, co ważne, nie zeszli z dotychczasowych stanowisk, dzięki czemu są cały czas dostępni. Zmierzamy do pewnej unifikacji, tak żeby dany pracownik nie był przywiązany do jednego stanowiska i w razie potrzeby mógł zastąpić kolegę w innym miejscu.
W materiałach dotyczących wewnętrznych szkoleń znalazłem seminarium poświęcone społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak uwrażliwiacie kadrę dyrektorską i menedżerską na oczekiwania lokalnej społeczności?
Niedawno zorganizowaliśmy debatę oxfordzką, poświęconą właśnie społecznej odpowiedzialności biznesu. Uczestnicy zostali podzieleni na dwa zespoły, które miały przedstawić argumenty popierające oraz podważające jej znaczenie. Jestem przekonana, że cała kadra zarządzająca ma świadomość potrzeby i rozwijania CSR. Debata tylko uświadamia znaczenie tego, co robimy na co dzień. Wspieramy lokalną społeczność, pomagamy choćby szkole podstawowej nr 61, kupujemy sprzęt do hospicjum – takich przykładów jest dużo. Rozwój zrównoważony polega przecież nie tylko na wypracowywaniu jak największych zysków, ale także na budowaniu przyjaznego klimatu wokół firmy.
Dziękuję za rozmowę.