Miesiąc: październik 2013

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Najpoważniejszy wniosek, który należy wyciągnąć z kryzysu, jest taki, że w strategiach trzeba przygotowywać alternatywne scenariusze.

Leszek Szmidtke: Czy ostatnie lata, dynamika i pewna nieobliczalność wydarzeń nie nadwyrężyły pańskiego przekonania o sensie tworzenia strategii?

Jan Olbrycht: Budowanie strategii nadal ma sens, ponieważ trzeba wybiegać myślami naprzód. Należy jednak przygotowywać alternatywne scenariusze. Wydaje mi się, że to najpoważniejszy wniosek, który należy wyciągnąć z kryzysu. W ciągu 10 lub 20 lat mogą wystąpić zdarzenia zmieniające kluczowe założenia. Te doświadczenia zwracają większą uwagę na elastyczność, ale nie podważają myślenia strategicznego.

Będąc burmistrzem, marszałkiem, współtworzył Pan strategie. Odwołując się szczególnie do czasu kierowania samorządem województwa śląskiego – czego Pan by drugi raz nie zrobił?

Prawie wszystkie instytucje i samorządy tworzyły wówczas strategie, chyba zapominając, że herbata nie robi się słodsza od mieszania. Szczególnie chętnie sięgano po metody SWOT, czyli szukania słabych i mocnych stron regionu. Niestety, takie badania mają poważny feler. Wskazują poziom wiedzy na dany temat, a nie rzeczywiste problemy lub atuty. Budowaliśmy swoją strategię tak jak wszyscy, czyli były analizy SWOT. I podobnie jak innym, zaczęło nam się wydawać, że wszystko dobrze funkcjonuje. Pytani eksperci, przedstawiciele różnych środowisk, mówili o swoim postrzeganiu aktualnych spraw. Wniosek był prosty: należy robić to samo, tylko lepiej. Nie rozumieliśmy, że przy takim postępowaniu nie pojawiają się nowe elementy. Dlatego zaczęliśmy pytać inaczej: co jest możliwe? Oczywiście jednoznacznej odpowiedzi nie było. Nie wiedzieliśmy na przykład, jakie będą skutki przystąpienia do Unii Europejskiej. Poważnym problemem był też dylemat, co tworzymy: czy dokument będący planem działania? Wtedy rodzi się kolejne pytanie: czyje to będzie? Za planem musi stać jakiś podmiot, a do realizacji potrzebne są kompetencje, odpowiedzialność i wreszcie środki. Można wybrać inną drogę i napisać, co trzeba zrobić w województwie. Wówczas należy ująć tych wszystkich, którzy będą mieli wpływ na przyszłość regionu, i uwzględnić także rząd, władze lokalne, instytucje itd. Ostatecznie wybraliśmy wieloletni plan działania, ale też wskazaliśmy, co inni powinni zrobić. Oczywiście, nie mieliśmy żadnej możliwości oddziaływania na przykład na rząd.

Czy patrząc z dzisiejszej perspektywy, wybrana wówczas droga była słuszna?

Obie drogi są ważne, ale pełnią różne funkcje. Diagnoza sytuacji i propozycje kierunków rozwoju opracowane przez ekspertów mają ogromne znaczenie. Tylko że to za mało. Potrzebny jest również dokument, który jest dopasowany do europejskiej perspektywy i mówi, co mamy zamiar zrobić. Taka strategia musi już mieć konkretnego właściciela, no i potrzebni są również społeczni partnerzy. Nie chodzi tylko o debaty SWOT, ale również o udział w procesie decyzyjnym. Właśnie tam jest miejsce dla samorządów, organizacji pozarządowych, wreszcie dla firm. Dziś kluczem jest partnerstwo.

Partnerstwo różnych środowisk jest ładnym hasłem. Tylko co zrobić, żeby te różne środowiska, podmioty czy pojedynczy ludzie poczuli się współwłaścicielami strategii, żeby wzięli na siebie odpowiedzialność za proces strategiczny?

Wspomniane organizacje, środowiska muszą być współwłaścicielami, a nie tylko opiniującymi. Powinni również wnieść jakiś wkład: finansowy lub kapitał ludzki. Pamiętam, że zapraszani wówczas uczestnicy nie zawsze czuli się podmiotami i wręcz mówili, że to nie jest ich strategia. Cała sztuka polega na tym, żeby się z nią utożsamiali.

Zatrzymajmy się przy dużych firmach i dużych miastach. Tworzą własne strategie i chyba też poszukują punktów odniesienia dla swoich planów. Jak wykorzystać ten potencjał?

Uruchomienie dobrej współpracy z tymi środowiskami to jedno z trudniejszych zadań. W czasie swojej kariery samorządowej miałem przypadki dużych inwestycji. Skutki gospodarcze takich przedsięwzięć mają znaczenie dla wielu środowisk i subregionów województwa. Władze samorządowe nie mogą trzymać informacji o takich przedsięwzięciach w ukryciu. Przy tworzeniu planów inwestycyjnych trzeba angażować podmioty gospodarcze. Na etapie planowania można je zapraszać do współpracy. Później, gdy zostaną ogłoszone przetargi, jest to niemożliwe.

Prezes dużej firmy działającej na terenie kilku województw, pytany o znaczenie strategii regionalnych i lokalnych w ich planowaniu inwestycji, stwierdził, że ważniejsza jest dla nich bieżąca współpraca z władzami. Zatem strategia nie jest dokumentem kluczowym dla takiej współpracy.

Dobrze przygotowane strategie powinny budzić zainteresowanie dużych inwestorów. Wydaje mi się, że duże firmy chcą wiedzieć, jakie plany mają władze województwa lub miasta i czy ich wizje się spinają. Jeżeli strategie samorządowe i plany przedsiębiorstw się rozchodzą, to te pierwsze rzeczywiście mają tylko znaczenie symboliczne.

Takie podejście świadczy też o ciągle słabym dialogu między najważniejszymi graczami na poziomie regionalnym.

To chyba efekt szybkiego budowania niezależności samorządów. Przez długie lata mówiło się, że miasta i regiony mają być konkurencyjne wobec siebie. Udało się zbudować silną podmiotowość, ale teraz pora przejść do następnego etapu. Bliska współpraca z innymi jest wyższym poziomem umiejętności zarządzania gminą i regionem. Przejście na kolejny etap nie jest łatwe i w wielu miejscach widzę, jak trudne są relacje władz samorządowych z biznesem oraz środowiskami akademickimi.

Ostatnimi laty kraje członkowskie wyraźnie dały do zrozumienia, że Unia Europejska jest konstrukcją złożoną przede wszystkim z państw, a nie z regionów. Natomiast dużą uwagę zwraca się na interwencje na różnego rodzaju terytoriach. Dlatego coraz częściej dyskutując o polityce regionalnej, myślimy o obszarach funkcjonalnych.

Koniec XX i początek XXI wieku były czasem promocji regionów w Unii Europejskiej. Kryzys spowodował powrót do „Europy ojczyzn”. Na stałe?

Przełom stuleci i wzrost znaczenia regionów był związany z nałożeniem się dwóch procesów. Jednym z nich był wzrost interwencji nie na poziomie państw, lecz mniejszych jednostek administracyjnych. Dochodziło do tego, że zamiast granic państwowych niektórzy zaczęli rysować wyłącznie granice regionów. Ostatnie lata mocno skorygowały te dążenia. Kraje członkowskie wyraźnie dały do zrozumienia, że Unia Europejska jest konstrukcją złożoną z państw. Natomiast dużą uwagę zwraca się na interwencję na różnego rodzaju terytoriach. Dlatego coraz częściej dyskutujemy o obszarach funkcjonalnych. Dziś w Komisji Europejskiej i Parlamencie Europejskim mówi się o Europie z regionami, czyli Europie wykorzystującej cały swój potencjał, także ten drzemiący w lokalnych i regionalnych społecznościach. Do nich droga wiedzie przez samorządy. Pamiętajmy, że są w Europie kraje, które nie posiadają regionów i mieszkańcy nawet nie odczuwają potrzeby ich istnienia. W Portugalii zwolennicy regionów przegrali referendum. Również w Grecji czy na Węgrzech nie ma samorządów tego szczebla. Krystalizowanie się kompetencji regionów idzie jedną drogą, a drugą coś, co określamy polityką spójności lub polityką regionalną. W tym drugim przypadku mamy właśnie interwencję skierowaną na określone terytoria, żeby wyrównać poziom konkurencyjności, możliwości rozwojowe itd. Najczęściej takie terytoria mają 1–2 mln mieszkańców i to pokrywa się z administracyjnym pojęciem regionów. W przypadku polityk regionalnych nie tylko władze tego szczebla samorządu są partnerem, ale również władze miast.

Obszary funkcjonalne nie zawsze pokrywają się z administracyjnymi granicami regionów. Jak w takim razie tworzyć w polskich realiach strategie regionalne?

Polska została kilka lat temu zapytana, jak chce zdefiniować swoje regiony, które są miejscem interwencji strukturalnej. Chodziło o Jednostki Nomenklatury Terytorialnej do celów statystycznych, czyli NUTS 2. Polska odpowiedziała, że interwencja powinna się odbywać na poziomie 16 jednostek terytorialnych, jakimi są obecne województwa. To wyjątkowa sytuacja, w której pomoc strukturalna kierowana jest na poziom regionów administracyjnych. Chociaż mamy wyjątek, gdyż program Polska Wschodnia został zbudowany dla kilku województw. Dlatego uznajemy ten teren za obszar funkcjonalny. Bez trudu można sobie wyobrazić program Odra grupujący województwa zachodniej Polski lub Pomorze z województwami na północy kraju. Jednak podstawowym szczeblem nadal są obecne województwa i nie spodziewam się, że w nowym okresie programowania spotkamy propozycje programów łączących kilka regionów, tworzące w ten sposób nowe obszary funkcjonalne.

Strategia wojewódzka powinna zawierać pomysły i rozwiązania wypracowane przez samorządy lokalne tworzące metropolie, czyli obszary funkcjonalne wewnątrz województwa. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której województwo ma swoją strategię, obszar metropolitalny swoją, i nie są to strategie komplementarne.

Powstające metropolie nie będą obszarami funkcjonalnymi? Jaka powinna być zależność między istniejącymi regionami a większą liczbą samorządów lokalnych?

Nie widzę tu sprzeczności. Wizje przyszłości powstające w obszarach metropolitalnych i na poziomie regionów muszą się uzupełniać. Strategia wojewódzka powinna zawierać pomysły i rozwiązania wypracowane przez samorządy lokalne tworzące metropolie, czyli obszary funkcjonalne wewnątrz województwa. Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której województwo ma swoją strategię, obszar metropolitalny swoją, i nie są to strategie komplementarne. Przygotowuję tekst rozporządzenia dotyczącego Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego – jestem posłem sprawozdawcą – i zaproponuję, żeby zobowiązać władze regionalne do wyznaczenia w środkach otrzymanych z Funduszu Regionalnego puli na tzw. miejskie obszary funkcjonalne. Będzie to zachętą do budowania wieloletnich strategii przez samorządy tworzące metropolie. Jeżeli tak zrobią, będą miały zagwarantowane nie tylko pieniądze, ale również możliwość zarządzania tymi środkami. Europejskie fundusze powinny być zachętą do współpracy i tworzenia wspólnych przedsięwzięć.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzą Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk, oraz Wojciech Woźniak, zastępca redaktora naczelnego Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego.

Celem polityki regionalnej staje się stymulowanie wszystkich regionów do rozwoju, przede wszystkim na podstawie ich zasobów.

Wojciech Woźniak: Jaką rolę regionów w rozwoju kraju widzi Ministerstwo Rozwoju Regionalnego?

Paweł Orłowski: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego postrzega rolę regionów – ich władz, mieszkańców oraz podmiotów gospodarczych – jako kluczową dla rozwoju całego kraju. Reforma administracyjna z 1998 roku miała na celu utworzenie silnych podmiotowo województw, zdolnych do określania i realizacji własnej wizji rozwojowej i konkurowania z regionami w Europie. Dziś już wiemy, że samorządy wojewódzkie, we współpracy z samorządami lokalnymi oraz partnerami społecznymi i gospodarczymi, potrafią dobrze definiować swoje cele rozwojowe w świetle wyzwań o znaczeniu europejskim, krajowym i regionalnym. Potrafią również sprawnie te cele realizować, jeśli dysponują odpowiednimi środkami i instrumentami. Unijna polityka spójności, z jej funduszami, stała się dla polskich województw jednym z głównych, choć nie jedynym źródłem finansowania działań rozwojowych, ale też – co nie mniej istotne – szkołą programowanego, strategicznego, efektywnego i partnerskiego kreowania rozwoju regionu. Celem polityki regionalnej staje się stymulowanie wszystkich regionów do rozwoju, głównie na podstawie ich zasobów. Niezbędna jest więc bliska współpraca między różnymi szczeblami władz publicznych w celu jak najlepszej identyfikacji obszarów interwencji publicznej w regionach, także przy udziale funduszy zewnętrznych i regionalnych, i lokalnych.

Środki unijne rodzą inne niebezpieczeństwo: strategie powstają, ponieważ takie są wymogi stawiane ubiegającym się o te pieniądze.

Leszek Szmidtke: Skoro mowa o myśleniu strategicznym, to jak ocenia Pan jakość regionalnych strategii? Co można powiedzieć o ich słabościach?

P.O.: Wciąż jeszcze słabą stroną strategii – zarówno krajowych, regionalnych, jak i lokalnych – jest ich wdrażanie i ewaluacja. Przyzwoicie wyglądają pierwsze etapy, a szczególnie diagnoza. Trzeba jednak pamiętać, że, np. zwiększenie roli ewaluacji przy podejmowaniu decyzji jest procesem długotrwałym i administracja nadal się tego uczy. Postęp jest jednak znaczący. Kłopoty z późniejszą realizacją częściowo związane są także z finansami. Obawiam się problemów z wdrażaniem, kiedy zostaną wyczerpane środki z UE. Z drugiej strony mało kto zwraca uwagę, że globalny udział środków unijnych w wydatkach rozwojowych to 1/3. Większość wydatków rozwojowych pochodzi jednak ze środków krajowych. Fundusze unijne rodzą inne niebezpieczeństwo: bywa, że strategie powstają, ponieważ takie są wymogi stawiane ubiegającym się o te pieniądze, a nie z wewnętrznej, uświadomionej potrzeby, że musimy planować swój rozwój i identyfikować nasz potencjał.

L.S.: Gdyby nie było unijnych pieniędzy, nie byłoby strategii?

P.O.: Nadal jesteśmy na takim etapie rozwoju, w którym często pojawia się akcyjność. Zdarza się, że nie potrafimy przejść na poziom myślenia w długiej perspektywie i realizowania kolejnych etapów w drodze do celu. Na takim poziomie myślenie strategiczne i realizacja założeń są naturalną i niezbędną potrzebą.

L.S.: Obecne modyfikacje regionalnych strategii powinny powstawać na podstawie doświadczeń sprzed kilku lat. Tylko że wtedy konsultacje z różnymi środowiskami pozostawiały sporo do życzenia. Wąskie grono ekspertów, naukowców otrzymywało zadanie i lepiej lub gorzej się z niego wywiązywało. A teraz?

P.O.: To oczywiste, że eksperci współtworzą wizję przyszłości. Jednak nie można poprzestać na ich pracy. Szukając optymalnych rozwiązań, trzeba wykorzystać kapitał ludzki firm, samorządów i organizacji pozarządowych. Oczywiście może stać się tak, że cele poszczególnych podmiotów będą sprzeczne i wtedy musimy dokonać mądrej syntezy.

L.S.: Jak w budowaniu strategii należy rozumieć słowo „konsultacje”?

P.O.: O zdanie należy pytać różne środowiska. Trzeba prowadzić dialog – nie tylko z formalnymi reprezentacjami. Trzeba łamać bariery środowiskowe i zderzać różne opinie. Dobrym przykładem jest badanie przeprowadzone przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową dotyczące klastrów w Polsce. Ten proces samoorganizacji przedsiębiorców toczy się często trochę obok administracji, tymczasem takie działania powinny być nie tylko ujęte w strategiach, ale i wykorzystane już na etapie tworzenia strategii i później podczas realizacji planów strategicznych. Dokumenty strategiczne muszą być elastyczne i aktualizowane. Trzeba się przyglądać zachodzącym zmianom i reagować na nowe wydarzenia, na przykład wywierające wpływ na jakąś gałąź gospodarki w regionie. Dobrym tego przykładem jest ostatni kryzys, który kompletnie przewartościował nasze myślenie w wielu sprawach.

L.S.: Plany, wizje wybiegające daleko w przyszłość nie budzą dużego zainteresowania. Dla przeważającej większości mieszkańców regionu lub kraju najważniejsze jest tu i teraz.

P.O.: Dlatego jest to bardzo trudne zadanie. Ale pozytywne zmiany już widać. Wzrasta aktywność obywatelska i choć przeważnie dotyczy bardziej osiedla czy dzielnicy, to jednak jest to dobry sygnał na przyszłość. Rodzi się pytanie, jak umiejętnie wykorzystać taką aktywność.

Strategie muszą mieć konkretne cele, żeby dać dowód zainteresowanym, że wydarzenia w ich mieście, wsi lub dzielnicy są ściśle powiązane z tym, co będzie się działo w regionie czy nawet w całym kraju.

L.S.: Owszem, utożsamiamy się z najbliższym otoczeniem, gminą lub nawet miastem, ale już nie z regionem, a tym bardziej z abstrakcyjnym pojęciem „regionalna strategia”.

P.O.: Strategie muszą mieć konkretne cele, żeby dać dowód zainteresowanym, że wydarzenia w ich mieście, wsi lub dzielnicy są ściśle powiązane z tym, co będzie się działo w regionie czy nawet w całym kraju. Należy ich również przekonać, że to bezpośrednio działa także w drugą stronę. Dlatego tak ważna przy tworzeniu i później realizowaniu strategii jest dobra komunikacja i poważne, partnerskie potraktowanie konsultacji.

W.W.: Jaki model rozwoju regionów MRR uważa za optymalny, dający najlepsze rezultaty w długim horyzoncie czasowym?

P.O.: Nowa polityka regionalna, zdefiniowana w Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego, w odróżnieniu od dotychczasowego podejścia, polegającego na niwelowaniu zróżnicowań i odgórnie dystrybuowanych dotacji dla najmniej uprzywilejowanych obszarów, stawia na jak najefektywniejsze wykorzystanie specyficznych regionalnych potencjałów rozwojowych. Przy założeniu, że każdy region ma własny zestaw potencjałów gospodarczych, społecznych, środowiskowych itd., należy umożliwić mieszkańcom tego regionu oraz przedsiębiorcom szeroko pojęty rozwój z użyciem tych potencjałów. Jednocześnie, zdając sobie sprawę z faktu, że niektóre obszary mają bardzo mały potencjał rozwojowy lub borykają się z problemami strukturalnymi, widzimy konieczność tzw. działań wyrównawczych na tych obszarach, które wymagają specjalnego wsparcia, by przełamać bariery rozwojowe i odblokować potencjały. Ważnym aspektem realizacji polityki rozwoju regionów jest promowane przez MRR podejście terytorialne, które zakłada uwzględnienie uwarunkowań społecznych, gospodarczych i środowiskowych oraz różnorodności obszarów, na których procesy te zachodzą. Wymaga ono zintegrowanej i skoncentrowanej interwencji publicznej, zdolnej uwzględnić powiązania pomiędzy różnymi sektorami i opartej na partnerskim zarządzaniu. Mamy w tym względzie zarówno w resortach, jak i w samorządach wiele do zrobienia, dlatego tzw. zdolność instytucjonalną uznajemy za warunek konieczny powodzenia polityki regionalnej.

W.W.: Gdzie widzi Pan obszary strategicznej interwencji publicznej?

P.O.: Główne obszary interwencji publicznej odnoszą się do różnych terytoriów. Są to obszary najważniejsze z punktu widzenia konkurencyjności regionów: miasta wojewódzkie i obszary metropolitalne, miasta o znaczeniu subregionalnym, obszary wiejskie o zróżnicowanych funkcjach, klastry. Jako że w miastach koncentrują się procesy rozwojowe, konieczne są działania ukierunkowane na zwiększenie pozytywnego „promieniowania” rozwoju z miast na region. Temu służyć będą działania dotyczące poprawy połączeń komunikacyjnych, ale także skupione na rozwoju miast subregionalnych, zwłaszcza tych oddalonych od centrów oraz rozwoju obszarów wiejskich, obejmującego małe miasteczka, które przecież lokalnie również stanowią centra wzrostu. Uzupełnieniem terytorialnie skoncentrowanych działań powinny być powszechne działania dotyczące rozwoju zasobów ludzkich i kapitału społecznego, stymulowania i rozprzestrzeniania innowacji, rozwoju otoczenia biznesu, odpowiedniego wykorzystania potencjałów kulturowych i środowiskowych, a także wykorzystania odnawialnych źródeł energii i reagowania na zagrożenia naturalne. W ramach spójności na poziomie kraju musimy jednocześnie w sposób skoncentrowany oddziaływać na tzw. obszary problemowe, m.in. Polskę Wschodnią, miasta i inne obszary tracące dotychczasowe funkcje społeczno-gospodarcze, tereny przygraniczne oraz skrajnie peryferyjne – o najniższej dostępności do ośrodków wojewódzkich. Jednym z istotnych kierunków interwencji publicznej będzie także wspieranie obszarów wiejskich o najniższym poziomie dostępu mieszkańców do dóbr i usług warunkujących możliwości rozwojowe. Na tych obszarach należy inwestować w podstawowe usługi: edukacyjne i szkoleniowe, medyczne, komunikacyjne (w tym dostęp do szerokopasmowego internetu), komunalne, związane z ochroną środowiska oraz kulturalne.

Powinniśmy myśleć o większej decentralizacji. Budowa potencjału i przewagi konkurencyjnej w regionie powinna odbywać się z wykorzystaniem lokalnej wiedzy, doświadczenia, umiejętności i specjalizacji.

W.W.: Czasy kryzysu przyniosły w niektórych krajach zmianę optyki postrzegania regionów. Rządy tych państw zaczęły przejawiać większe zapędy centralistyczne. Jak, Pańskim zdaniem, podejść do zakresu autonomii regionów w kontekście zarządzania rozwojem?

P.O.: Docelowo powinniśmy myśleć o większej decentralizacji. Budowa potencjału i przewagi konkurencyjnej w regionie powinna odbywać się z wykorzystaniem lokalnej wiedzy, doświadczenia, umiejętności i specjalizacji. Dzięki kompetencjom budowanym na poziomie regionalnym relacje pomiędzy rządem i samorządem powinny zostać przeformułowane w kierunku większej autonomii decyzyjnej samorządów w procesach rozwojowych. Tym samym zwiększyłaby się ich odpowiedzialność za działania rozwojowe. Jednocześnie musimy pracować nad rozwiązaniami prawnymi i finansowymi, tak aby zapewnić jednostkom samorządu terytorialnego udział w dochodach publicznych, odpowiedni do przypadających im zadań.

L.S., W.W.: Dziękujemy za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jak powinny wyglądać relacje między takimi firmami jak ENERGA i samorządem regionalnym, szczególnie gdy trzeba pomyśleć o przyszłości?

Mirosław Bieliński: Strategie firm powinny „widzieć się” ze strategiami samorządów. Realizując swoje priorytety, inwestując, ponosimy ryzyko. Będzie ono mniejsze, gdy strategie biznesowe i samorządowe będą się zazębiać. Dotyczy to szczególnie dużych i skupiających uwagę inwestycji energetycznych. Nasza branża ma kluczowe znaczenie dla rozwoju regionu i kraju, dlatego trudno sobie wyobrazić planowanie przyszłości województwa bez uwzględnienia energetyki.

Jak wyglądał dialog przy tworzeniu obecnie obowiązującej strategii województwa?

Wtedy wszyscy się uczyli i chyba nie rozumieli znaczenia współpracy. Teraz nasze relacje z samorządami regionalnymi i lokalnymi układają się co najmniej poprawnie. Dobrym przykładem są nasze inwestycje w Ostrołęce i w Grudziądzu. Władze Województwa Kujawsko – Pomorskiego wspierają nasze plany budowy elektrowni wodnej na Wiśle. Samorządowcy widzą w tej inwestycji duże korzyści dla mieszkańców. Pozycja firmy energetycznej takiej jak ENERGA jest wyjątkowa. Działamy na terenie kilku województw i niemal ich każdy mieszkaniec jest naszym partnerem. Między innymi z tego powodu władze województwa powinny brać pod uwagę nasze zamierzenia. Dlatego tak istotne jest, aby prace nad modyfikowaniem strategii Grupy ENERGA i strategii województwa pomorskiego uwzględniały wzajemnie zamierzenia obu podmiotów. Jest kilka potencjalnie wspólnych płaszczyzn, ale od kształtu strategii zależy, czy np. dokonamy inwestycji na Pomorzu czy może jednak w innym regionie.

Jeżeli chcecie budować elektrownię, to postawa lokalnego lub regionalnego samorządu ma znaczenie?

Zawsze na pierwszym miejscu jest rachunek ekonomiczny. Jednak stosunek lokalnej społeczności ma ogromne znaczenie. Nieprzychylna postawa mieszkańców czy władz lokalnych neguje sens ponoszenia wydatków na przygotowanie przedsięwzięcia. Każda inwestycja przynosi niemal od razu miejsca pracy, podatki i pewnego rodzaju impuls rozwojowy. Niestety nierzadko też zabiera „coś” szeroko rozumianemu środowisku. Lokalne społeczności potrafią dobrze to wycenić i docenić.

Zajrzał Pan do strategii Gdańska żeby sprawdzić, co zapisano na temat rozwoju energetyki i inwestycji energetycznych?

Większe znaczenie dla takiej firmy jak ENERGA ma działanie, a właściwie ciąg działań. W przypadku Gdańska jest jednoznaczna proinwestycyjna i prorozwojowa postawa. Wiemy co akceptuje i czego oczekuje zarząd miasta. Dlatego nie zastanawiamy się „czy” budować”, tylko „co” budować. Rozważamy budowę elektrowni lub elektrociepłowni gazowej i nie mam wątpliwości, że miasto wspiera inwestycję.

Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Podejrzewam, że w strategii Grudziądza na temat inwestycji energetycznych nie znajdę zapisów i pomysł budowy nie padł ze strony tego miasta.

Nie. Ale od pierwszej rozmowy nie mieliśmy wątpliwości, jaki jest stosunek władz miasta do zaprezentowanych planów inwestycyjnych ENERGI. Dla nas ważniejsza jest wola działania niż dokument. Jeżeli szukamy miejsca żeby zbudować elektrownię oczekujemy od samorządów strategicznego myślenia w działaniach, a nie tylko w dokumentach.

Budowa elektrowni może mieć dla samorządu regionalnego mniejsze znaczenie niż inne działania koncernów energetycznych.

Naszą działalność skoncentrowaliśmy na trzech obszarach. Pierwszy to inwestycje w dystrybucyjne sieci przesyłu energii, a szczególnie podniesienie ich „inteligencji”. Zakończyliśmy testy inteligentnego opomiarowania i szybko się posuwa wdrażanie tego rozwiązania. Jest to wstęp do Smart Grid (inteligentne sieci). Przed nami wielkie wyzwanie gdyż dziś nie wiemy dokładnie, jak będzie wyglądał dalszy rozwój tego przedsięwzięcia. 20 lat temu startowała telefonia komórkowa i ciężkie aparaty służyły wyłącznie do rozmów – dziś telefony są w zasadzie przenośnymi komputerami z dostępem do internetu. Prawdopodobnie Smart Grid już wkrótce umożliwi komunikowanie się w obie strony – z każdym mieszkaniem lub domem. Otwarte pozostaje pytanie, jak to wykorzystamy. Drugim segmentem są inwestycje w wytwarzanie energii. Nasze najbardziej zaawansowane projekty realizowane są poza województwem pomorskim. Jednak również na Pomorzu chcemy budować elektrownie.

Został nam jeszcze trzeci segment.

To innowacje. Realizujemy duży projekt z Instytutem Maszyn Przepływowych PAN. Zwracam uwagę, że większość badań prowadzimy w naszym regionie, więc tutaj zostają pieniądze. Oprócz tego dynamicznie się rozwija spółka ENERGA Innowacje.

W każdym z wymienionych przez Pana segmentów można znaleźć miejsce na współpracę z samorządami.

W naszych strategiach jest wiele wspólnych elementów. Szczególnie w przypadku innowacji kroczymy blisko siebie i mam nadzieję, że współpraca będzie się dobrze rozwijała.

Razem czy osobno – musicie stawić czoło trudnym do przewidzenia zdarzeniom i trendom. Kiedy przed laty tworzono obecną strategię województwa np. o gazie łupkowym nie mówiono w ogóle. Co przed nami?

Musimy się przygotować do zmian technologicznych, organizacyjnych i rynkowych, które zajdą w energetyce. W zależności od skali wydobycia gazu niekonwencjonalnego będziemy obserwowali jego wpływ na gospodarkę, także na bilans płatniczy i handlowy państwa. Pamiętajmy o jeszcze jednym czynniku jakim jest integracja rynku polskiego z ogólnoeuropejskim. Dzięki temu w najbliższych latach zmienią się na przykład zasady zakupu gazu. Naturalną konsekwencją spadku cen gazu będzie rozwój energetyki opartej o to paliwo. Takie elektrownie są znakomitym uzupełnieniem siłowni wiatrowych czy – szerzej – tzw. odnawialnych. Wróćmy na podwórko pomorskie i kolejne pytanie, na które samorząd regionalny również powinien poszukać odpowiedzi: czy nie należy odkurzyć koncepcji kaskady dolnej Wisły? Zysk mamy co najmniej potrójny: energia elektryczna, zabezpieczenie przeciwpowodziowe, no i nie zapominajmy o połączeniach drogowych oraz wodnych, które dzięki temu powstaną. Sami jednak nie podołamy takiemu zadaniu i potrzebujemy partnerów, także gotowych wyłożyć pieniądze.

Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Jest jeszcze jedna niewiadoma – nawet w sytuacji, kiedy współpraca między samorządami a dużą firmą układa się dobrze. Pojawia się nowy właściciel, który wcale nie musi realizować wcześniejszych uzgodnień.

Współpraca między dużą firmą a samorządami nie może mieć klienckiego charakteru. Nie tylko działalność charytatywna, społeczna ma być wkładem firmy w region. Najważniejsze są biznesowe, partnerskie relacje. Kiedy te związki będą bliższe i kiedy firma i samorząd będą się uzupełniać w realizacji ważnych lokalnie celów, zmiana zarządu lub właściciela firmy nie będzie prowadzić do zerwania dotychczasowej współpracy.

Strategie nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń.

Co trzeba zmienić w samych strategiach?

Nie mogą być zbiorem życzeń. Na dodatek wszystkich życzeń wszystkich środowisk. Dobra strategia – tym razem w sensie dokumentu – to taka, która pokazuje, czego nie chcemy robić. Strategia musi pokazać, jakich zasobów użyjemy do jej realizacji. Trzeba dokładnie oszacować fundamenty i na nich zbudować przyszłość, by uniknąć sytuacji, w których na przykład wszystkie gminy nastawiają się na turystykę. Wizję przedstawioną w strategii trzeba umieć zrealizować i trzeba mieć za co. Jeżeli nie zostaną wskazane źródła finansowania, ewentualnie partnerstwa, to znowu będziemy mieli tylko zbiór życzeń. Dlatego tak ważne jest późniejsze skonkretyzowanie strategii, przełożenie jej na plany i ich realizacja. A realizacja to także rozliczenie z konkretnych wyników. Partnerstwo oznacza, że na poziomie regionalnym należy zapoznać się ze strategiami kilku dużych firm, które wybiegają daleko w przyszłość. Nasze procesy inwestycyjne są obliczone na 20, 30 lat, ale wiemy, że np. inwestycje w elektrownie pozostawią trwały ślad na znacznie dłużej. Duże firmy z innych branż również pracują na podobnych zasadach. Sporo czasu i wysiłku poświęcamy na przewidywanie przyszłości, po to by nasze inwestycje były trafione. ENERGA co roku wydaje niemałe kwoty pieniędzy, które zostają w naszym regionie. Dlatego myśląc strategicznie o regionie, warto zauważać wiedzę i pieniądze innych.

Na koniec pytanie bardziej do mieszkańca niż do prezesa zarządu ENERGI. Co zrobić, żeby wizje rozwoju, które zostaną umieszczone w strategii, dobrze oddawały potrzeby, interesy mieszkańców regionu?

Trzeba ich pytać. Nie jest to łatwe, ale w tworzeniu planów na przyszłość nie może zabraknąć społecznego dialogu. Może nie zawsze będą to proste i satysfakcjonujące odpowiedzi, ale przecież to planowanie ma na celu zapewnienie mieszkańcom jak najlepszych warunków do życia.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Jaki był udział samorządu Gdańska w tworzeniu obecnej strategii województwa pomorskiego?

Paweł Adamowicz: Próbuję sobie przypomnieć i… chyba był niewystarczający. Nie pamiętam jakiejś burzy mózgów z udziałem samorządowców największych miast lub firm, organizowanej przez samorząd regionalny. Proszę tego nie traktować jako oskarżenie wobec poprzednich władz województwa. Jest to bardziej refleksja nad tym, że nie było płaszczyzny dialogu, zastanowienia się nad najważniejszymi sprawami naszego regionu.

Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

Skoro strategia ma być drogowskazem, potrzebujemy nie tylko dalekosiężnej wizji, ale też oparcia jej na regionalnych potrzebach.

Mówimy o szerszym problemie, który nie jest naszą regionalną czy krajową specyfiką. W wiekach średnich zwracano uwagę na znaczenie vita contemplativa , czyli umiejętności myślenia i refleksji w pewnej opozycji do vita activa. Nasza aktywność czasami jest tak dominująca, że zabiera zbyt wiele czasu i chęci, by można było się jeszcze zastanowić nad tym, co robiliśmy, robimy i będziemy robić. Nie myślimy o celu i następstwach naszej działalności.

W obowiązującej strategii regionalnej i strategii Gdańska gospodarka morska nie była specjalnie eksponowana. Tymczasem w ostatnich latach kilka inwestycji spowodowało, że zarówno przemysł stoczniowy, jak i porty oraz ich zaplecze odżyły. Co z tym zrobić, przystępując do modyfikacji strategii regionalnej?

Chcielibyśmy zrobić jak najwięcej, gdyż porty powinny być motorem naszej gospodarki. Niestety, niewiele zależy od nas. Obowiązująca, anachroniczna ustawa nie daje samorządom prawie żadnych możliwości wpływania na działalność portów leżących na ich terenie. Kolejnym problemem jest dostępność komunikacyjna Gdańskiej Metropolii i szerzej całego Pomorza. Jesteśmy częścią większego organizmu i trzeba wreszcie połączyć sprawną siecią drogową, kolejową, a może nawet wodną nasz region z resztą kraju. Ostatnie lata, a szczególnie inwestycje związane z zapleczem logistycznym, jak DCT w gdańskim porcie i powstający suchy port pod Tczewem, są dobrym sygnałem zwiastującym większe zmiany.

Strategie są między innymi po to, żeby przewidywać i stwarzać warunki rozwoju takich trendów. Co powinno się znaleźć w modyfikowanej strategii regionalnej z punktu widzenia rodzącej się metropolii?

Miasta i gminy Gdańskiego Obszaru Metropolitalnego przygotowały dla samorządu regionalnego szereg przemyśleń. Szczególną uwagę zwróciliśmy na dalszą integrację komunikacyjną GOM oraz całego województwa.

Obszar metropolitalny, a dokładniej dwa organizmy aspirujące do takiego statusu, to nowa jakość, wcześniej niewystępująca w regionalnej strategii. Jak ująć to nowe zjawisko?

Rzeczywiście są dwa organizmy. Na pewno nie pomaga nam odrębność Forum Norda zrzeszające m.in. Gdynię i Wejherowo. To zły sygnał dla najbliższego otoczenia, ale też dla różnych środowisk w kraju, że nie potrafimy współpracować. Samorządy tworzące Gdański Obszar Metropolitalny budują wspólną tożsamość. Nie jest to proste zestawienie aspiracji Gdańska, Tczewa, Żukowa czy Pszczółek. Dlatego tworzymy zaplecze intelektualne, eksperckie.

Rozwój terytorialny chyba nie jest najważniejszym problemem powstającej metropolii?

Toczymy dyskusje o rozwoju, ale też działamy. Urzędy pracy miast i powiatów obszaru już współdziałają. Powstają projekty np. tworzenia wspólnych spółdzielni socjalnych, wakacyjnych staży dla młodzieży, promocji gospodarczej – razem byliśmy na marcowych targach w Cannes. Wspólne działania, dyskusja i refleksja będą powoli przekładać się na budowanie wspólnoty celów i pewnego wspólnego stylu działania. Gminy tworzące obszar metropolitalny są bardzo zróżnicowane społecznie, kulturowo i nawet etnicznie. To zróżnicowanie jest bogactwem, ale może też być barierą we współdziałaniu. Dlatego jednym z celów jest wypracowanie wspólnego mianownika kultury organizacyjnej dla samorządowych liderów. Podobne standardy współpracy są ważne dla sprawnego realizowania przyszłych projektów.

Ale gdzieś musi powstać centrum strategiczne, które zajmie się przygotowywaniem pomysłów na przyszłość. Gdzieś też powinien być ośrodek władzy, który będzie reprezentował wszystkich członków stowarzyszenia, na przykład w rozmowach z marszałkiem.

Stowarzyszenie ma swoje władze – jestem jego przewodniczącym. Regularnie się spotykamy i powoli tworzymy kolejne pomysły. Przygotowujemy się do nowego okresu programowania w latach 2014–2020. Rozmawiamy o strategii regionalnej na następne lata, ale też o naszych planach na przyszłość.

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie.

Z czym GOM przystąpi do dyskusji o zmianach w strategii regionalnej?

W nadchodzących latach kluczowe dla Gdańska, całej metropolii oraz regionu będzie udrożnienie przepływu między światem nauki, gospodarką i organizacjami pozarządowymi. Stworzenie poczucia, że gramy w jednej drużynie. Musimy też dalej budować pomorską tożsamość. Tworząc strategię regionalną, ale też nasze lokalne plany na przyszłość, musimy przywiązywać większą wagę do wsłuchiwania się w głosy ludzi pracujących na rzecz dobra wspólnego, którzy realizują ciekawe pomysły i prowadzą działalność biznesową. Musi powstać wspólnota myślenia i działania. W Gdańsku udało się ją stworzyć wokół Euro 2012, więc wiemy, że to możliwe.

Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w pracach nad strategią przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu.

Jest Pan przekonany, że na przykład właściciele lub menedżerowie dużych firm przykładają wagę do tego, co samorząd regionalny lub Gdańska zapisał w strategiach?

Niestety, przy pracach nad planami rozwoju nie udaje nam się dotrzeć do środowisk gospodarczych. Przedsiębiorcy nie wierzą, że ich udział w takich pracach przyniesie w krótkim lub dłuższym czasie jakieś korzyści. Dosyć powszechne jest przekonanie, nie tylko w kręgach biznesowych, że wybieganie w przyszłość dalej niż 2–3 lata nie ma sensu. Być może należy się dokładnie rozliczać z realizacji wcześniejszych strategii, żeby nasi partnerzy uwierzyli w ich znaczenie. Mimo to jestem umiarkowanym optymistą. Tym bardziej że inne polskie oraz europejskie miasta i regiony podążają podobną drogą.

Gdańsk ma bardzo duży budżet i może z niego wygospodarować poważną kwotę na inwestycje. Samorząd regionalny bez środków z UE ma dużo mniejsze możliwości. Inaczej też wyglądają sprawy własnościowe. Jakim partnerem dla takiego miasta jak Gdańsk jest samorząd regionalny w pomysłach na przyszłość i w ich późniejszym realizowaniu?

W najbliższych latach samorząd regionalny będzie dysponował środkami unijnymi z regionalnego programu. Natomiast im bliżej roku 2020, tym bardziej będzie nas to pytanie dręczyło. Dlatego już dziś powinniśmy podjąć dyskusję o funkcjach samorządu wojewódzkiego, kiedy nie będzie już unijnych pieniędzy w obecnej postaci. Musimy się na przykład zastanowić, jaką część dochodu narodowego powinna dystrybuować władza regionalna, żeby móc wpływać na kształt regionu. Czeka nas bardzo poważna dyskusja o ustroju samorządów.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Leszek Szmidtke: Regionalna strategia stworzona kilka lat temu sięga roku 2020. Czy na obecnym etapie modyfikacji wyłaniają się nowe cele na najbliższe osiem lat, czy też stare pozostają aktualne?

Mieczysław Struk: W najbliższych latach mamy kilka fundamentalnych problemów do rozwiązania. Przede wszystkim pogłębia się deficyt na rynku pracy. Nasze firmy są też za mało innowacyjne. Tymczasem niskie koszty pracy będą coraz mniejszym atutem, dotyczącym tych gałęzi gospodarki, które nie znajdują się w czołówce rozwoju. Pomorska gospodarka będzie się rozwijała, jeśli na szeroką skalę powstaną tu nowoczesne produkty, a jej usługi będą rozpoznawane na całym świecie. Wyzwań jest więcej – wśród nich znajduje się transport. Leżymy z boku głównych szlaków komunikacyjnych, dlatego pomorskim „być albo nie być” są dobre połączenia z resztą kraju i Europy. Nie chodzi już tylko o autostradę A1 czy linię kolejową E65. Sięgamy dalej, tworząc koncepcję transeuropejskiego korytarza transportowego Gdynia­‑Berlin. Porty, podejścia od strony morza, cała infrastruktura – to druga strona tego medalu.

Nadrabiamy w ten sposób zaległości, jednak w strategii powinny pojawić się też nowe pomysły.

M.S.: Wspomniana problematyka nie jest wyłącznie gonieniem czołówki. Naszym celem jest również nowe otwarcie w tych dziedzinach. Gęsta, nowoczesna i sięgająca nawet poza granice Polski sieć komunikacyjna jest wielką szansą. Widzimy już, jak dziś rozwijają się nasze porty. Przybywa terminali, operatorów i powstaje coraz większe zaplecze logistyczne. Na bieżąco też należy rozwiązywać problemy – na przykład do Gdyni nie mogą teraz zawijać największe kontenerowce. Dlatego niezbędne jest pogłębienie podejścia i utworzenie tzw. obrotnicy. Będziemy skutecznie konkurować z Hamburgiem lub Kłajpedą, kiedy zadbamy o dobrej jakości infrastrukturę. Dynamika wzrostu przewozów w naszych portach jest tak duża, że utrzymanie jej przez kilka lat da nam pozycję największego po Petersburgu hubu na Bałtyku.

Wiesław Byczkowski: Światowy kryzys sprzyja temu rozwojowi, gdyż najwięksi przewoźnicy szukają oszczędności i dlatego zainteresowali się takimi portami jak Gdańsk i Gdynia. Korzystna sytuacja nie będzie trwała wiecznie i dlatego trzeba ją dobrze wykorzystać. Rzeczywiście Petersburg, póki co, jest poza naszym zasięgiem. Wynika to m.in. z tańszej niż w portach Unii Europejskiej obsługi, z czego chętnie korzystają armatorzy. Bardzo ważne jest otoczenie portów, które umożliwia przeładowywanie i przerabianie dostarczanych towarów – żeby nie „przelatywały” przez nasz region.

Z rozwoju transportu morskiego chyba też należy wyciągnąć wnioski, pracując nad modyfikacją strategii. Przed laty został on marginalnie potraktowany.

M.S.: Rzeczywiście, nie doceniliśmy tego potencjału, ale eksperci, na opiniach których się opieraliśmy, taki właśnie obraz kreowali. Ich zdaniem byliśmy zbyt daleko od głównych szlaków komunikacyjnych, żeby porty morskie oraz portowe zaplecze mogły odgrywać większą rolę.

Ta zmiana wskazuje na co najmniej dwa elementy, które należy wziąć pod uwagę przy poprawianiu strategii: tzw. czynniki zewnętrzne, które mogą być albo korzystne, albo niekorzystne, oraz zaangażowanie i pomysłowość pojedynczych ludzi. Dobrą ilustracją tzw. czynnika ludzkiego jest choćby Boris Wenzel, prezes DCT.

M.S.: Jego wizja i konsekwencja odegrały w Gdańsku dużą rolę, ale w Gdyni mamy podobną sytuację i też bardzo dynamicznie rozwijają się tam terminale. Takich szans Pomorze ma więcej – wymienię tylko ICT, biotechnologię oraz energetykę. W ostatnim przypadku nie chodzi tylko o wydobywanie gazu z łupków, ale także o budowę nowych sieci przesyłowych, farm wiatrowych i innych odnawialnych źródeł, wreszcie elektrowni węglowych, gazowych i jądrowej.

Czy na horyzoncie widnieje coś, co może znacząco zmienić nasz region?

M.S.: Duże zmiany może przynieść właśnie energetyka. Szczególnie elektrownia jądrowa oraz gaz łupkowy mogą odcisnąć piętno na niemal każdej dziedzinie życia, począwszy od układów komunikacyjnych, poprzez rynek pracy, turystykę, a na edukacji skończywszy.

Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować.

To, co powstanie po modyfikacjach, będzie strategią marszałków, regionu?

M.S.: Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować. Robimy to jednak w sposób partnerski i partycypacyjny. W tworzeniu takich dokumentów, a szczególnie w późniejszej ich realizacji, powinno nam towarzyszyć poczucie, że jesteśmy ich współwłaścicielami. Dlatego zaangażowaliśmy ekspertów, mamy cztery grupy tematyczne (kapitału ludzkiego, gospodarki, infrastruktury i zasobów naturalnych), ale też podzieliliśmy województwa na cztery subregiony i tam również prowadzimy dialog. Jednym z zadań zespołów tam pracujących jest identyfikacja barier utrudniających rozwój.

Jan Olbrycht, mówiąc o swoich doświadczeniach, zwracał uwagę, że podczas tworzenia strategii za bardzo koncentrowano się na bieżących problemach, zamiast próbować przewidzieć, z czym będziemy mieli do czynienia za kilka lat i jak będzie można sobie z tym poradzić.

W.B.: Między innymi dlatego tym razem nie będziemy próbowali zadowolić wszystkich. Dokonamy wyboru najważniejszych celów i dopasujemy to do finansowych i kompetencyjnych możliwości samorządu regionalnego. Nie będziemy więcej wyręczać gmin i powiatów.

A jak ma wyglądać partnerstwo?

W.B. Jednym z wniosków wypływających z badań jest tworzenie zaplecza intelektualnego, zdolnego do szybkiego reagowania na zmianę. Żeby nie było jak we Francji w 1940 r., kiedy to mieli znakomicie przygotowanych generałów, ale do prowadzenia poprzedniej wojny. Podobnie jest ze strategiami. Najczęściej są polepszeniem przeszłości lub teraźniejszości, a nie wybieganiem w przyszłość i reagowaniem na wydarzenia.

Gdzie szukacie partnerów?

W.B.: Wspominałem o subregionach, o tematycznych grupach roboczych, do których zaprosiliśmy ekspertów. W subregionach naszymi partnerami są samorządowcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych, kościołów, a nawet indywidualne osoby. Konsultacje rozbudowaliśmy zdecydowanie ponad nasze zobowiązania. Chcemy wykorzystać zasoby tam drzemiące. Ten wysiłek pomoże nam później wyrównywać różnice między poszczególnymi częściami województwa.

Trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm.

Czy przyjęte założenia pozwolą wykorzystać potencjał wiedzy zgromadzony na przykład w dużych firmach, które również budują swoje strategie?

W.B.: Powinniśmy rozmawiać, ale trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm.

M.S.: Rozmawiamy z przedstawicielami dużych zakładów, dowiadujemy się o problemach i planach. Zbieramy te informacje i uwzględniamy w budowaniu naszej strategii. Brakuje nam nie wiedzy o tym, co się dzieje, lecz informacji, jak powiązać poszczególne elementy życia gospodarczego i społecznego. Musimy sobie odpowiedzieć, jak na przykład parki naukowo­‑technologiczne mają współpracować z biznesem, politechniką i uniwersytetami.

Nowym elementem w pomorskim krajobrazie są obszary metropolitalne. Jak je włączyć w tworzenie nowej strategii, a później w proces strategiczny?

M.S.: W czasie prac poszczególnych zespołów subregionalnych bardzo żywo jest dyskutowany temat relacji dużych miast, tworzącej się metropolii i reszty województwa. Ponieważ chcemy konkurować z innymi regionami w kraju, a nawet w innych państwach, trzeba wspierać wspólne inicjatywy miast tworzących metropolię. Wspólna komunikacja, promocja gospodarcza, ochrona środowiska są działaniami, na które należy kierować środki publiczne. Natomiast nie powinny być wspierane lokalne potrzeby lub ambicje.

Budując konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować.

Za kilka lat może się zdarzyć, że emancypacja doprowadzi do rozbieżnych interesów metropolii z resztą regionu.

M.S.: Adam Struzik zapytał niedawno, czy ma być jedynie marszałkiem polnym, czy też całego województwa. Nie jest to więc wyłącznie nasz problem. Jednak nie obawiam się tego procesu. Budując swoją dobrze rozumianą konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Przypomnę, że nie jesteśmy i nie będziemy w stanie wspierać wszystkiego i przed nami trudny wybór priorytetów. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować. Zależy nam, żeby w subregionach określano bariery rozwojowe. Dziś wszyscy zgodnie akcentują problem dostępności komunikacyjnej. Słabość edukacji, wykluczenia cyfrowego – to kolejne obszary ważne dla wielu lokalnych samorządów, a które w metropolii są mniej palące. Władze regionalne muszą brać takie zróżnicowanie pod uwagę i niwelować różnice.

W.B.: Musimy wybrać, czy chcemy się zadowolić słabym poziomem wykształcenia na terenach najbardziej oddalonych od głównych miast subregionalnych, zwłaszcza od Trójmiasta, czy też poprawić sieć komunikacyjną na tyle, żeby korzystanie z najlepszych uczelni czy też z dużo lepszej oferty kulturalnej nie było wielką wyprawą z noclegiem.

Czy przyszły program regionalny powstanie na podstawie strategii?

M.S.: Tak. I to nie tylko Regionalny Program Operacyjny na lata 2014–2020, ale także inne narzędzia finansowe, jak choćby budżety i być może interwencja państwa wynikająca z Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego.

W.B.: Nie wolno traktować tej strategii jako intelektualnej nakładki na program operacyjny. Samorząd regionalny ma naprawdę niewielkie pieniądze do dyspozycji. Zdecydowana większość pochodzi od samorządów gminnych, powiatowych i oczywiście z budżetu państwa. Dlatego mówiąc o strategii, koncentrujemy się na tym, co jest w naszym zasięgu pod względem kompetencji i finansów. Chcemy dokonać dobrego wyboru, tak żeby w roku 2020 bez wstydu spoglądać w oczy mieszkańcom.

Dziękuję za rozmowę.

Redakcja „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” zadała mi kilka pytań. Oto moje odpowiedzi.

Pytanie 1. Jaka jest aktualność modeli rozwoju w warunkach kryzysu: które z nich w takich okolicznościach wydają się najbardziej odpowiednie, a które tracą na znaczeniu?

Trudno mi jest wskazać „modele rozwoju” i ich odpowiedniość do określonych, „kryzysowych”, koniunkturalnych warunków gospodarowania. Samo pojęcie kryzysu jest zresztą niejasne, szczególnie gdy uwzględni się różne jego czynniki sprawcze i przebieg w poszczególnych krajach czy regionach.

Stwierdźmy jasno i wyraźnie: w Polsce nie ma kryzysu i nie było go od 1992 r. Owszem, były okresy spowolnienia wzrostu, ale ani razu polska gospodarka nie weszła w fazę recesji (poza jednym kwartałem 2000 r.). Kryzys pojawił się i trwa w bliższym i dalszym otoczeniu naszego kraju, ale jak do tej pory wykazujemy zadziwiającą odporność na zewnętrzne zakłócenia, notując wzrost o prawie 16% w latach 2008–2011, co jest ewenementem w Europie (następny kraj, Słowacja, osiągnęła w tym czasie 8%, kolejna Szwecja tylko 3,5% wzrostu PKB), a wiele krajów europejskich zanotowało silne spadki – np. Łotwa o 17,1%, Grecja o 11,9%, Irlandia o 9,2%, Estonia o 9,8%¹ – niektóre z tych spadków utrzymują się do dziś. Nawet dość powolny wzrost o ok. 2,5% prognozowany na 2012 r. nie stawia nas w szczególnie niekorzystnej sytuacji w porównaniu z innymi krajami UE.

Czy z tego, że – jak do tej pory – ciągle jesteśmy „zieloną wyspą” w Europie, jednoznacznie wynika, że tak będzie stale? Oczywiście nie. Co więcej, można nawet postawić tezę, że wpadliśmy w pułapkę tego sukcesu. Ma to dwa wymiary:

• narasta przeświadczenie, że skoro jest tak dobrze, to nie należy niczego zmieniać, bo obecny sposób zarządzania gospodarką jest świetny i trzeba go kontynuować;
• jedyne zmiany, jakie należy wprowadzić, to – w obliczu (zbyt chyba rygorystycznych) konstytucyjnych progów ostrożnościowych – przywracanie równowagi finansów publicznych, czego trzeba dokonywać w drodze powszechnych cięć wydatków publicznych.

Obie te tezy wydają się błędne. Jak wynika z wielu analiz (w tym z raportu „Kurs na innowacje. Jak wyrwać Polskę z rozwojowego dryfu?”), Polska od lat znajduje się w innowacyjnym impasie – corocznie jest wykazywana wśród krajów o najmniejszej zdolności innowacyjnej i w zasadzie nie ma w tej mierze poprawy. Mimo szumnych zapowiedzi, udział wydatków w PKB na naukę nie rośnie (tniemy przecież wydatki!), sama nauka nie jest reformowana (wprowadzane przez MNSW zmiany to często kosmetyka, czasem wręcz szkodliwa), a instytucje łączące naukę z biznesem pozostają słabe i nieefektywne. Dość duży potencjał eksportowy, uzyskany dzięki inwestycjom zagranicznym skierowanym do sektorów średnich technologii, nie wymusza popytu na innowacje ze strony przedsiębiorstw – te z kapitałem zagranicznym uzyskują nowe technologie z firm­‑matek, a firmy polskie ciągle jeszcze w znacznej większości upatrują swoich przewag konkurencyjnych w niskich kosztach produkcji, nie zaś w poziomie innowacyjności.

Trzeba przy tym zauważyć, że niektóre kraje na średnim poziomie rozwoju (np. Słowenia) czy szybko rozwijające się (Chiny) zareagowały na kryzys przyspieszeniem wysiłków zmierzających do zwiększenia swojego potencjału innowacyjnego. Słowenia już w 2009 r. zwiększyła nakłady na badania i wspieranie nowych technologii oraz na przyspieszenie budowy sieci szerokopasmowych. Podobną drogę wybrały Chiny (nakłady na naukę stanowią tam ponad 1,7% PKB – udział ten jest prawie trzy razy większy niż w Polsce).

Działania takie wynikają ze słusznego przeświadczenia, że świat po kryzysie będzie w jeszcze większym stopniu nastawiony na innowacje, mimo potencjalnego czasowego spowolnienia ich powstawania w wyniku recesji i ograniczeń w finansowaniu spowodowanych mniejszą dostępnością kapitału. Jednocześnie ci, którzy konkurują ceną, skazują się na relatywny niedostatek, ponieważ zamożni są drodzy – i tylko innowacyjna gospodarka może być gospodarka bogatą.

„Nowy model rozwoju” musi być oparty na nowych technologiach, wyższej produktywności, lepszej organizacji nie tylko produkcji, ale i sektora publicznego – musi być rozwojem innowacyjnym, nie zaś powielającym dawne, przedkryzysowe wzorce.

„Nowy model rozwoju” musi być oparty na nowych technologiach, wyższej produktywności, lepszej organizacji nie tylko produkcji, ale i sektora publicznego (w tym nowego modelu edukacji) – musi być rozwojem innowacyjnym, nie zaś powielającym dawne, przedkryzysowe wzorce. To wielkie wyzwanie stojące przed Polską i innymi krajami Europy, a także przed ich regionami, które będą pełniły coraz ważniejsze funkcje wraz z postępami decentralizacji jako odpowiedzi na rosnącą złożoność procesów społecznych, gospodarczych i technologicznych.

Oczywiście nie wszystkie regiony mogą uzyskać podobny poziom badań naukowych, zaawansowania technologicznego swojej gospodarki i potencjału innowacyjnego. Każdy region może jednak wspierać najlepsze zespoły badawcze, wybrane innowacyjne przedsięwzięcia biznesowe i sieci wsparcia oraz rozprzestrzeniania technologii i innowacji. Każdy region może intensywnie budować społeczeństwo informacyjne oraz sprawną e­‑administrację. W każdym regionie należy także dążyć do budowania systemu edukacyjnego, tworzącego korzystny klimat dla przedsiębiorczości i innowacyjności, do czego niezbędne jest zwiększanie zdolności do współdziałania w twórczym rozwiązywaniu problemów.

Pytanie 2: Jaka jest rola programowania strategicznego? Już z odpowiedzi na pierwsze pytanie jednoznacznie wynika, że u podstaw racjonalnych działań obliczonych na średni i daleki horyzont czasowy nieodzownie muszą znaleźć się strategiczne studia i analizy oraz opracowane na ich podstawie strategie rozwoju.

Strategię należy rozumieć jako „organizację przyszłego działania”. Jest to dokument, który jest świadectwem dokonanych wyborów. Ograniczoność środków powoduje, że nigdy nie można zrealizować wszystkich zamierzeń i marzeń, z niektórych trzeba zrezygnować albo w ogóle, albo odłożyć je na przyszłość (vide absolutnie słuszne przesuniecie terminu budowy lotniska centralnego i szybkiej kolei Y po 2030 r.).

Z tego względu w strategii należy przedstawić uzasadnienie dokonanych wyborów. Powinny one mieć nastawienie prorozwojowe, tzn. zawierać przedsięwzięcia, które będą zwiększać konkurencyjność regionu², wzmacniając jego „bazę eksportową” i zwiększając zewnętrzny popyt na zasoby regionu (ale bez ich drenowania na zewnątrz).

Nie oznacza to, że w strategii nie mogą znaleźć się przedsięwzięcia o nastawieniu socjalnym. Nowoczesne państwo nie może i nie powinno uwolnić się od roli opiekuńczej i znaczące środki publiczne musi przeznaczać na cele socjalne. Formułując tego typu cele, należy jednak, po pierwsze, starać się podejmować głównie takie przedsięwzięcia w sferze społecznej, które zwiększają potencjał rozwojowy regionu (mogą więc mieć charakter społecznych inwestycji), a po drugie, o ile mają mieć nastawienie wyłącznie socjalne, jasno to wskazać, bez udawania, że działania takie mają zwiększyć zdolność rozwojową i/lub przyczynić się do wzrostu gospodarczego³.

Wynikiem dokonania wyborów strategicznych – i ograniczenia ich do najważniejszych, prorozwojowo zorientowanych przedsięwzięć – powinna być niewielka liczba celów strategicznych. Muszą one być sformułowane jasno i nieogólnikowo. Powinny też dać się łatwo przełożyć na cele niższego szczebla, a te – na działania operacyjne.

Ponadto, w strategii nie powinny znaleźć się zagadnienia związane z codziennym, rutynowym funkcjonowaniem administracji, służby zdrowia, szkolnictwa, placówek kultury itp. – chyba że rozważa się podjęcie zadań, których realizacja przyczyni się do rozwoju regionu. Przykładami takich przedsięwzięć może być budowa teatru o znaczeniu ponadregionalnym, tworzenie silnej szkoły wyższej⁴, zainicjowanie wyspecjalizowanego ośrodka badań medycznych itp.

Wynikiem dokonania wyborów strategicznych – i ograniczenia ich do najważniejszych, prorozwojowo zorientowanych przedsięwzięć – powinna być niewielka liczba celów strategicznych. Muszą one być sformułowane jasno i nieogólnikowo. Powinny też dać się łatwo przełożyć na cele niższego szczebla, a te – na działania operacyjne⁵. Sama strategia powinna być zwarta, niezbyt długa (można ją uszczegółowić w załącznikach), komunikatywna i precyzyjna, co wynika z jej funkcji informacyjnych.

Ważną funkcją strategii jest jej rola informacyjna. Strategia województwa przedstawia mieszkańcom, partnerom społecznym, samorządowym i gospodarczym, a także podmiotom wobec regionu zewnętrznym (warto więc, by skrót strategii był udostępniony w językach obcych), zamierzenia władzy regionu, zapraszając tym samym do współpracy w realizacji wspólnych zadań.

Strategia jest także „dokumentem­‑matką” dla innych dokumentów strategicznych, takich jak plan przestrzennego zagospodarowania, strategia innowacji itp. – które nie mogą być ze strategią rozwoju regionu sprzeczne, i które powinny służyć realizacji jej celów w zakresach, w jakich zostały opracowane.

Pytanie 3. Kto jest właścicielem strategii? Strategia jest najważniejszym własnym dokumentem władzy – w przypadku województwa – samorządu regionalnego. Strategia określa zamierzenia podmiotu władzy, które zobowiązuje się on podjąć w horyzoncie obowiązywania strategii – uzasadnionym okresem jest ok. dziesięć lat. Strategia jest dokumentem, dzięki któremu opracowujący ją podmiot będzie mógł racjonalnie organizować swoje przyszłe działania.

Z powyższego wynika, że w strategii dominujące miejsce powinny zająć te przedsięwzięcia, które władza regionalna może sama podjąć, i za które może odpowiadać politycznie przed wyborcami. Strategia nie powinna więc w ogóle zawierać celów, których realizacja uwarunkowana jest decyzjami podmiotów od samorządu regionalnego zupełnie niezależnych (np. rządu, organizacji międzynarodowej, innych województw, gmin, przedsiębiorstw, prywatnych inwestorów). Jedyny uprawniony sposób odwoływania się do działalności takich podmiotów polega na ujęciu wariantowym typu: „jeżeli coś się stanie [np. zostanie zbudowana autostrada], to na rozwoju województwa odbije się to w następujący sposób…”. Samorząd województwa może – i powinien – oddziaływać na te podmioty, jednak nie może brać na siebie odpowiedzialności za skutki autonomicznych decyzji przez nie podejmowanych. Zobowiązanie do podjęcia prób oddziaływania może oczywiście być zawarte w strategii⁶.

Należy odróżnić strategię działań władzy od „strategii regionu”. W tym drugim ujęciu – w moim przekonaniu niewłaściwym – w polu strategii znajduje się wszystko, co dzieje się i co może się dziać w regionie. W takim przypadku strategia nie ma gospodarza, nikt nie odpowiada za jej realizację.

Ujęcie takie jak zaprezentowane wyżej należy odróżnić od ujęcia, w którym opracowuje się nie strategię działań władzy, lecz „strategię regionu”. W tym ujęciu – w moim przekonaniu niewłaściwym – w polu strategii znajduje się wszystko, co dzieje się i co może się dziać w regionie. W takim przypadku strategia nie ma gospodarza, nikt nie odpowiada za jej realizację – staje się de facto analizą możliwości, a nie dokumentem organizującym przyszłe działania.

Podmioty niezależne od władzy regionalnej są elementami zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia regionu i w tym właśnie kontekście powinny być w strategii rozpatrywane. Strategia powinna odnieść się do najważniejszych impulsów (pozytywnych i negatywnych) płynących z otoczenia. Otoczeniem jest np. szeroki układ międzynarodowy, a także procesy zachodzące w skali całego kraju, w tym polityka rządu w sferze rozwoju regionalnego, relacje rząd­‑samorząd (a więc tempo i zakres decentralizacji), relacje z sąsiednimi regionami (także z zagranicznymi w przypadku regionów nadgranicznych), oddziaływanie największych ośrodków metropolitalnych położonych w pobliżu regionu. W strategii regionu (województwa) w szczególności powinny zostać uwzględnione te długofalowe działania podejmowane przez elementy wewnętrznego otoczenia regionu – układy lokalne (miasta i gminy wiejskie oraz związki gmin) – które są zbieżne z celami rozwoju regionu zapisanymi w strategii i które mogą mieć znaczenie regionalne, a przynajmniej ponadlokalne (procesy o znaczeniu wyłącznie lokalnym w strategii regionu nie powinny być uwzględnione, ich kształtowanie leży bowiem w gestii samorządu miasta czy gminy, nie zaś marszałka i sejmiku).

Pytanie 4. Czy konieczność uporania się z kryzysem w strefie euro, którego głównym przejawem są działania na szczeblu rządów narodowych, nie ograniczy znaczenia i podmiotowości regionów?

Nie sądzę, by tak się miało stać. Przeciwnie, kryzys może nasilić tendencje autonomizacji silniejszych regionów, co może wymusić kolejne kroki decentralizacji. Ale oczywiście ostateczny rezultat jest trudny do przewidzenia, ponieważ niewiele jeszcze jesteśmy w stanie powiedzieć na temat samego kryzysu, jego przebiegu i długofalowych rezultatów.

 

¹ Zob. „Gazeta Wyborcza” z 23 lutego 2012 r.

² Region jest konkurencyjny, jeżeli wygrywa konkurencję o kapitał (zarówno własny, jak i zewnętrzny), szczególnie niosący przedsięwzięcia innowacyjne i zaawansowane technologicznie (a więc przynoszące dużą wartość dodaną i miejsca pracy wysokiej jakości), oraz jeżeli stwarza przedsiębiorstwom w nim zlokalizowanym takie korzystne warunki, dzięki którym poprawiają one swoją długofalową konkurencyjność. Są to niejako dwie strony tego samego procesu, wzajemnie się wzmacniające i od siebie uzależnione.

³ Takie „udawanie” jest powszechną praktyką w polityce spójności. Zarówno Komisja Europejska, jak i rządy oraz władze regionalne i lokalne finansują wiele przedsięwzięć o znaczeniu wyłącznie socjalnym (poprawiających warunki życia mieszkańców), starając się jednocześnie wykazać, że mają one znaczenie prorozwojowe (klasycznym przykładem są tu ścieżki rowerowe, w założeniu zwiększające ruch turystyczny, a w rzeczywistości będące chodnikami dla pieszych. Przykłady takie są na porządku dziennym).

⁴ Za błędne uważam np. włączenie do Średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju (bardzo zresztą słabego dokumentu) całego zespołu celów „sprawne państwo”. Podniesienie jakości rządzenia (w Polsce zresztą coraz niższej) nie jest celem – jest uwarunkowaniem celów strategicznych, nie może być także przedmiotem wyboru strategicznego, jest bowiem oczywiste, że jakość tę należy stale poprawiać.

⁵ W drugiej edycji strategii regionalnych wiele z nich zawierało trzy zespoły celów: gospodarczy, społeczny i przestrzenny. To schematyczne ujecie oczywiście nic nie znaczyło i było furtką, która pozwalała utrzymać pełną dowolność w korzystaniu ze środków Unii Europejskiej. Na drugim biegunie znajdowały się strategie zawierające ok. dziesięciu celów strategicznych – niemożliwych do zapamiętania, a tym bardziej do wykonania. Klasą samą w sobie były strategie zawierające kilka „pól”, „priorytetów” i „celów” albo „działań” – tworzące zupełnie niezrozumiałe konstrukcje intelektualne i w zasadzie nienadające się do operacjonalizacji.

⁶ Wiele strategii województw zawiera jednak stwierdzenia, że w horyzoncie ich działania zostanie wybudowana autostrada, podjęta duża inwestycja zagraniczna czy uruchomione lotnisko krajowe, Są to oczywiste błędy metodologiczne – wystarczy jedna decyzja ministra (np. niedawna o zaniechaniu budowy lotniska centralnego czy szybkiej kolei Y), by strategia zbudowana wokół takich założeń stała się wątpliwa.