Kategoria: Pomorski Przegląd Gospodarczy

Ostatnio w środowisku menedżerów i teoretyków zarządzania strategicznego, jako odzew postulatu zwiększania innowacji i konkurencyjności gospodarki, coraz częściej pojawia się obco brzmiące – bo angielskiego pochodzenia – pojęcie „klaster”. By uniknąć niepotrzebnego nadużywania tego słowa, w praktyce utożsamianego często z aglomeracją bądź tworem powstałym na bazie holdingu, warto podkreślić, że o istnieniu Porterowskiego klastra można mówić tylko wtedy, gdy mamy do czynienia zarówno z koncentracją na danym terenie konkurujących podmiotów tworzących owy klaster, jak i ze współpracą tych podmiotów w kierunku realizacji ich wspólnych celów i budowania silnej marki, prowadzącą do uzyskiwania efektów synergii. Clustering nie jest zjawiskiem nowym, zawartym w kanonach panującej mody organizacyjnej. Przesłanką do powstawania klastrów stała się, jak zwykle, reakcja na potrzeby rynku.

Istota klastra – myśl globalnie, działaj lokalnie

Klaster, podobnie jak większość tworów rynkowych, przyjmuje mniej lub bardziej rozbudowaną postać, różne wielkości, fazy cyklu życia i zakresy terytorialne. Najprostsze formy klastrów to te oparte na kooperowaniu w określonych obszarach i o określonym stopniu małych i średnich przedsiębiorstw w ramach sieci, często w obrębie tworzonego wspólnie łańcucha wartości. W pełni rozwinięte klastry działają funkcjonalnie według koncepcji potrójnej helisy (przenikanie się świata nauki, biznesu i sfery regulacyjnej w wymiarze rządowym i samorządowym), przy czym optuje się za tym, by największą rolę i inicjatywę rozwojową wykazywał sektor prywatny. Abstrahując od często przywoływanego wzorca zza oceanu – Silicon Valley, przykładem takiego klastra jest nasza rodzima Dolina Lotnicza. Powstawaniu klastrów na danym terenie sprzyja dostępność surowców naturalnych, specyfika branżowa prosperujących tam przedsiębiorstw, rozbudowana infrastruktura, bliski dostęp do wiedzy w formie szkół wyższych i placówek badawczych oraz bliskość rynku zbytu i istnienie specjalnych stref ekonomicznych. Interesariuszami klastra są przede wszystkim jego podstawowi uczestnicy, a więc przedsiębiorstwa, które – mimo współpracy na określonym gruncie – pozostają odrębnymi jednostkami. Sukces klastra przekłada się jednakże na sukces całego regionu, a nawet, sięgając dalej – danego kraju lub wielu narodów w przypadku klastrów supranarodowych.

Oto profity wynikające z prosperowania na danym obszarze klastrów:

• wzrost produktywności poprzez innowacje produktowe, procesowe i organizacyjne;

• efektywny podział pracy;

• obniżenie kosztów ogólnej działalności;

• większa efektywność rozbudowanej promocji, nowe umiejętności sprzedażowe;

• swobodna wymiana wiedzy i kapitału ludzkiego;

• tworzenie nowych miejsc pracy oraz stymulowanie do powstawania nowych przedsiębiorstw w ramach klastra;

• działanie w grupie zwiększające stopień podejmowanego ryzyka sprzyjającego innowacjom, które z psychologicznego punktu widzenia nigdy nie zostałoby podjęte w pojedynkę;

• większa specjalizacja przedsiębiorstw oraz szansa na przetrwanie małych firm o słabej pozycji;

• przyciąganie inwestorów i młodych talentów do regionu;

• rozeznanie regionu w jego mocnych i słabych stronach, zalecanych kierunkach strategii, tak jak w przypadku Łodzi, która odkryła na nowo swój potencjał i w ramach strategii realizuje projekt współfinansowany przez Unię Europejską „Klaster łódzki jako sieć współpracy w zakresie innowacji w regionie”;

• pomysł na promocję regionu poprzez zakotwiczenie produktu klastra w regionie.

Z praktyki zagranicznych klastrów wynika, że równie ważną rolę w sukcesie klastra pełnią zaangażowani politycy samorządowi, którzy mając sposobność poznania realiów prosperowania klastrów, są bardziej przychylni konstruowaniu lepszych warunków administracyjno-podatkowych na danym terenie, a także wspierają rozwój infrastruktury i komunikacji w ramach porozumienia publiczno-prywatnego. Sukces regionu i działającego w nim klastra determinuje zatem udział pełnego składu helisy.

Wyjaśnia to konieczność uczestnictwa czynnika publicznego (władz lokalnych, regionalnych, państwowych) w takich działaniach – w ramach obszarów diamentu Portera – jak wspieranie w zakresie: organizowania i kształtowania zasobów, popytu, przemysłów powiązanych i wspierających, strategii firm oraz warunków rywalizacji. Naturalną tendencją do tworzenia się klastrów powinna być inicjatywa oddolna, a więc wypływająca wprost z przedsiębiorstw. Trudno jednak oczekiwać takich zachowań organizacyjnych, jeśli otoczenie nie jawi się jako przychylne, a często wręcz nastręcza poważne problemy.

Polityka w imię rozwoju klastrów

Obecnie konieczność kreowania polityki wspierającej rozwój klastrów deklarowana jest zarówno po stronie przedsiębiorców, jak i władz lokalnych. Ze względu na rozpowszechnienie idei i powstawanie klastrów na obszarach różnorodnych administracyjnie, polityka ta tworzona jest zarówno na poziomie lokalnym, regionalnym, państwowym, jak i supranarodowym, o czym świadczą chociażby postanowienia Strategii Lizbońskiej na lata 2007-2013. I tak głównym celem prowadzenia polityki wynikającej ze strategii pobudzania konkurencyjności gospodarki powinien być trwały wzrost i rozwój innowacyjności, atrakcyjności inwestycyjnej oraz konkurencyjności gospodarki lokalnej, regionalnej, państwowej i międzynarodowej.

Zważywszy, że każdy klaster jest tworem wysoce zindywidualizowanym, w zależności od warunków panujących w środowisku grona, polityka wspierania powinna być w tej kwestii elastyczna i zaniechać kreowania ujednoliconych procedur. Polityka będzie skuteczna, jeśli przyczyni się do likwidacji barier rozwoju klastrów. Wspierać trzeba bowiem nie pojedyncze ogniwa klastra, ale powiązania między tymi ogniwami, rozumiane jako współpraca. Wraz z rozwojem klastrów i sukcesów w podwyższaniu efektywności i innowacyjności powinna wzrastać wysokość zasilania finansowego na badania i rozwój, płynącego nie tyle ze źródeł państwowych, ile od prywatnych instytucji finansowych.

Podejmując problem finansowania, czynnik publiczny powinien w tym kierunku działać ostrożnie, wykazując wsparcie finansowe na etapie budowy klastra, które wraz z jego rozwojem powinno kształtować się odwrotnie proporcjonalnie. Skutecznym narzędziem w stymulowaniu inicjowania ciekawych i innowacyjnych biznesów jest wprowadzenie elementu rywalizacji o środki finansowe w postaci konkursów, ale to tylko jeden z pomysłów. Nie wnikam w szczegóły stosowania skutecznych narzędzi polityki, ale nasuwa mi się myśl o konieczności ewolucji wspierania innowacji, w tym inicjatyw klastrowych opartych na dobrze przygotowanej strategii.

Strategia już jest – na jej kolejne etapy i efekty trzeba poczekać.

Po pierwsze – nauka

Z roku na rok obserwuje się stały wzrost liczby wyższych uczelni, a co za tym idzie, wzrost liczby absolwentów. Upatruje się w tym zjawisku szansy na rozwój i modernizację gospodarki, a jednocześnie obawy przed masowymi wyjazdami dobrze wykształconej i przedsiębiorczej młodzieży i naukowców w poszukiwaniu możliwości indywidualnego rozwoju zawodowego.

Jeśli przyjmiemy – zgodnie z definicją klastra – że opiera się on na ścisłej współpracy merytorycznej dwóch środowisk: świata nauki i biznesu, logiczny jest wniosek, że w celu zwiększenia innowacyjności klastrów w Polsce niezbędne są nakłady na naukę i rozwój badań m.in. w ośrodkach akademickich. Istnienie klastra wymaga bowiem czerpania z dorobku badań akademickich, które z kolei chłoną spore nakłady finansowe. Jeśli nie będzie inwestycji w naukę, nie będzie podstawowych zasobów do tworzenia klastrów – zabraknie specjalistów szukających innowacji (a propos, geneza klastra Silicon Valley to przecież współpraca dwóch studentów-pasjonatów Hewletta i Packarda). Problem rozwoju badań nie sprowadza się jedynie do finansów.

Pewnej reformie ulec powinny także procedury i procesy wewnątrz organizacji ośrodków akademickich, umożliwiające przyśpieszenie rozwoju kariery młodych naukowców, wspieranie najlepszych zespołów badawczych, większe zobiektywizowanie systemu grantowego, promowanie badań oryginalnych, przyczyniających się do rzeczywistego rozwoju danej dyscypliny. Cóż bowiem z tego, że polskie uczelnie gwarantują studentom naukę na europejskim poziomie oraz dostęp do różnorodnych kierunków i specjalności, skoro zaplecze badawcze, w tym niezbędne narzędzia, przyrządy i aparatura, są przestarzałe i dostępne w pojedynczych egzemplarzach? Kolejny poważny mankament to „czysta teoria”. Nie dość, że naukę poprzez praktykę można zgłębiać tylko na wybranych uczelniach, to w dodatku zdecydowana większość prac badawczych ma charakter stricte naukowy, jeśli chodzi o możliwości zastosowania ich wyników w praktyce biznesowej. Czyż nie usprawiedliwia to choćby po części emigracji naukowców?

Osobną kwestią są bariery administracyjne i prawne utrudniające współpracę nauki z przemysłem, które w celu wypełnienia postulatu niczym nieograniczonej współpracy należałoby również zlikwidować

Szybki wgląd w Polskę – bariery

Dla większości polskich przedsiębiorstw z sektora MŚP klaster sam w sobie jest już innowacją. Brakuje wiedzy na temat specyfiki funkcjonowania w klastrze nie tylko w sektorze MŚP, co wynika z niedostatecznej promocji takiego rozwiązania, ale także z luki na poziomie edukacji w ośrodkach akademickich. Wstyd przyznać, ale mało który student (także uczelni ekonomicznych) jest w stanie bez problemu wyjaśnić specyfikę funkcjonowania przedsiębiorstw w klastrach. Niski stopień wiedzy czy promocji? Sprawa sporna. Może to wynikać z niewystarczającej liczby podmiotów stymulujących do działania w kierunku współpracy, a więc agencji rządowych typu PARP, programów podobnych do „Konkurencyjnej Gospodarki”, organizacji wspierających innowacyjność i przedsiębiorczość. Jeśli już istnieją, to pod znakiem zapytania postawić należy ich skuteczność w docieraniu do potencjalnego odbiorcy. Występują także różne zdania na temat prawnego umocowania form dokumentacji i rozliczania się ze wspólnych wyników finansowych przedsiębiorstw klastrowych. Barierą jest zatem brak informacji lub jej niejednoznaczność. Dobrym kierunkiem promocji idei clusteringu są projekty wspierające współpracę między sektorem biznesowym a badawczo-rozwojowym, oparte na organizacji konferencji i seminariów poświęcanych tematyce klastrów, o ile prowadzi to do wymiernych efektów w formie wspólnych przedsięwzięć. Promowanie idei klastrów zachodzić powinno nie tylko wśród przedsiębiorców, ale także na uczelniach, zwłaszcza ekonomicznych, w ramach wykładanych przedmiotów. Studenci to przecież narybek przyszłych przedsiębiorców, mierzących wysoko, aspirujących do grona najlepszych. W ostatnim czasie można zauważyć rozrost otoczenia instytucjonalnego, obejmującego takie organizacje jak inkubatory przedsiębiorczości, parki naukowo-technologiczne, które dążą do rozwijania wiedzy młodych, wykształconych ludzi wkraczających na rynki pracy, mających własne pomysły na biznes. Lokalizują się najczęściej w ośrodkach akademickich o dużym potencjale dobrze rokujących zasobów ludzkich.

Brakuje pomysłów zarówno wśród przedsiębiorstw różnych gałęzi, jak i samorządów na zidentyfikowanie, a następnie rozwój posiadanego potencjału. I tu kolejny raz należy odwołać się do sytuacji Łodzi, tym razem przed 2004 rokiem.

Swego rodzaju światłem w tunelu jest rosnąca tendencja do zrzeszania się przedsiębiorstw w organizacje ochraniające interesy swoich członków poprzez wpływanie na decyzje rządu w zakresie polityki gospodarczej.

Problemem jest także skala współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami a ośrodkami badawczymi, m.in. ze względu na wspomniany już brak środków finansowych przekazywanych na badania i rozwój. Z tego też względu małe przedsiębiorstwa decydują się raczej na okrojone formy innowacyjności, bardziej konkurując niskimi kosztami i rozwiązaniami organizacyjnymi aniżeli nowymi technologiami. W obliczu niskiego zainteresowania inwestycjami MŚP ze strony Venture Capital przedsiębiorstwa wolą zakupić gotowe rozwiązania technologiczne, aniżeli samemu tworzyć patenty. Jedno jest pewne – istnieje ogromny potencjał do rozwoju, zarówno wewnątrz kraju, jak i na zewnątrz. Mowa tu o potencjale eksportowym, umożliwiającym współpracę i tworzenie klastrów na arenie międzynarodowej, chociażby w rejonie basenu Bałtyku w formie nadbałtyckiego klastra. Ważne, by znaleźć możliwość rozwoju potencjału i stać się czołowym graczem na arenie międzynarodowej – „Myśl globalnie i działaj globalnie”.

Ostatnie, aczkolwiek równie ważne spostrzeżenie wynikające z naszej mentalności: polskie przedsiębiorstwa, jeżeli już decydują się na współpracę, to raczej w okrojonej formie, bez „zbędnej” wymiany doświadczeń. Brak zaufania wynika z raczkującej dopiero kultury konkurencji wśród firm.

Polacy z natury są podobno przedsiębiorczy. Wobec wyzwań rynku i presji związanej z konkurencją potrafimy, korzystając z najlepszych praktyk, „zrobić sobie z wrogów przyjaciół”, zwalczając tym samym przekazywaną z pokolenia na pokolenie nieustępliwość i nieufność. Potrzebujemy przy tym może trochę więcej czasu niż nasze zachodnie wzorce, ale w końcu od 2004 roku także nam, Polakom, zależy na „uczynieniu z Unii Europejskiej najbardziej konkurencyjnej, dynamicznej, opartej na wiedzy, zdolnej do trwałego rozwoju z większą liczbą lepszych miejsc pracy gospodarki świata” (cel Strategii Lizbońskiej).

Zdolność oraz skłonność do podejmowania samodzielnych inicjatyw gospodarczych jest zakorzeniona we włoskiej kulturze. To kreatywność i tworzenie z pasją powodują, że dynamicznie rozwija się w tym kraju przedsiębiorczość. Charakterystyczną cechą małych i średnich przedsiębiorstw we Włoszech jest ich terytorialna organizacja w tak zwanych dystryktach przemysłowych. Dystrykt przemysłowy [1] to obszar o dużej koncentracji małych i średnich przedsiębiorstw, których powstanie i rozwój stymulowały silne powiązania społeczne kulturowe istniejące na danym terenie. Pojęcie to pojawiło się po raz pierwszy w 1969 r. [2] w kontekście rozwoju Toskanii, gdzie odkryto, że motorem rozwoju regionu nie są – przeżywające ówcześnie rozkwit – wielkie przedsiębiorstwa, lecz małe firmy działające lokalnie i noszące pewne cechy ściśle związane z danym terytorium.Charakterystycznymi cechami dystryktów przemysłowych są:

• koncentracja znacznej liczby małych i średnich firm powiązanych związkami nie tylko formalnymi, ale i nieformalnymi [3],

• wysoka specjalizacja w zakresie rodzaju prowadzonej działalności, oryginalność, unikatowy charakter,

• zdolność do eksportu pewnej części produkcji,

• swoista segmentacja procesu produkcyjnego, w związku z czym poszczególne etapy mogą być realizowane w innym przedsiębiorstwie,

• mechanizmy regulujące współpracę firm, które opierają się na lokalnych wartościach, powiązaniach rodzinnych, zaufaniu, umowach wzajemności i solidarności.

Tablica 1. Geograficzne rozmieszczenie dystryktów przemysłowych we Włoszech

Źródło: Distretti industriali e sistemi locali del lavoro 2001, ISTAT.

Silna koncentracja zatrudnienia

Obszary spełniające kryterium silnej koncentracji zatrudnienia na danym terenie i jednocześnie cechujące się udziałem zatrudnionych w przemyśle na tych obszarach przewyższającym średnią zatrudnienia w przemyśle dla całych Włoch noszą w statystyce włoskiej miano dystryktów przemysłowych. Poniższa tabela przedstawia dane na temat liczby dystryktów przemysłowych i liczby pracujących w podziale na rejony włoskie.

Najwyższy odsetek dystryktów przemysłowych (28,8% dystryktów i 27,9% pracujących w przemyśle) należy do branży tekstylnej i odzieżowej, a następnie mechanicznej (24,4% dystryktów i 30,5% pracujących) i produkcji sprzętu AGD (20,5% dystryktów oraz 19,8% pracujących) [4]. Stosunkowo duży odsetek dystryktów znajduje się w branży skórzanej, futrzarskiej i obuwniczej (12,8% dystryktów oraz 9,7% pracujących), nieco niższy – w branży spożywczej (4,5% dystryktów oraz 1,7% pracujących). Pozostałe dystrykty należą do branż: jubilerstwo oraz instrumenty muzyczne i zabawki; branża papiernicza i poligrafia; przemysł gumowy i przetwórstwo tworzyw sztucznych.

Sposób współpracy

Współpraca firm może przybierać różne formy. We Włoszech bardzo popularne są konsorcja. Ich działalność uregulowała ustawa nr 317 z 5 października 1991 r.[5], tworząca cały system bodźców stymulujących rozwój małej przedsiębiorczości. Ustawa krajowa nie wzięła jednak pod uwagę specyficznych uwarunkowań poszczególnych regionów, zróżnicowanego stopnia koncentracji i rozwoju przedsiębiorstw, różnorodnego stopnia specjalizacji produkcyjnej oraz lokalnego powołania do tworzenia systemów produkcyjnych. Parametry były zbyt sztywne i nie dawały możliwości indywidualnego podejścia do problematyki MŚP, co spowodowało, że w latach 1999-2003 wiele regionów uchwaliło własne ustawy regulujące problematykę zrzeszania się [6]. Impulsem do wprowadzenia zmian stała się przyjęta 15 marca 1997 r. ustawa nr 59, zwana ustawą Bassaniniego [7], która scedowała część odpowiedzialności za politykę przemysłową na włoskie regiony. Od tego momentu część regionów stosuje własne prawo wspierające współpracę w ramach konsorcjów, a część korzysta nadal z prawa krajowego.

Ciekawym przykładem współpracy firm jest Konsorcjum Umiar Export, zlokalizowane w regionie Umbria [8]. Konsorcjum, będące największą tego typu organizacją w regionie, skupia dwie grupy: Consorzio Umbria Export – zrzeszające przedsiębiorstwa należące do wielu sektorów oraz Food&Beveridge – skupiające wyłącznie producentów żywności.

Konsorcjum Umbria Export powstało w 1974 r. jako stowarzyszenie non profit. Głównym jego celem była promocja i eksport towarów wytwarzanych przez lokalne przedsiębiorstwa i pokonywanie barier, jakie napotykają zwłaszcza małe przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność eksportową. Narodziny Konsorcjum były odpowiedzą na te właśnie problemy. Najważniejszym motto działalności jest jednak pielęgnowanie indywidualności, niezależności każdej firmy, co wynika z uwarunkowań kulturowych. We Włoszech drobny przedsiębiorca jest bardzo wrażliwy na punkcie swojej odrębności i wolności, dlatego – co należy podkreślić – niełatwo jest zgrupować kilka takich firm pod jednym szyldem. Ze współpracy wynikają jednak konkretne korzyści – przede wszystkim redukcja jednostkowych kosztów promocji oraz przewaga grupy – wspólna oferta szeroko rozumianych produktów regionalnych, typowych dla lokalnych wielopokoleniowych firm rodzinnych. Podkreśla się przy tym głęboki w tym regionie związek człowieka z ziemią, jej produktami, a co za tym idzie – maksymalne jej wykorzystanie. Dlatego rynek małych firm umbryjskich jest najpierw lokalny, a dopiero potem – regionalny, krajowy i międzynarodowy.

Aktualnie Umbria Export zrzesza 151 członków [9], a Food&Beveridge – 40. Dodatkowymi członkami wspierającymi są organizacje i instytucje okołobiznesowe oraz podmioty sektora publicznego: dwa stowarzyszenia przemysłowe działające w powiatach Perugia i Terni – Confindustria Perugia, Confindustria Terni, a także Sviluppumbria, Banca Popolare di Spoleto, Banca Toscana, Kamera di Commercio di Perugia (izba handlowa), Kamera di Commercio di Terni, Cassa di Risparmio di Citta’ di Castello (kasa oszczędnościowa), Cassa di Risparmio di Foligno, Unicredit Banca, Cassa di Risparmio di Spoleto oraz Cassa di Risparmio di Terni e Narni.

Obecnie w ramach zrzeszenia realizowana jest strategia promocji firm za granicą. Ponadto istnieje możliwość współpracy między konsorcjami – np. w sferze promocji, zawsze jednak taka działalność oparta jest na współfinansowaniu przedsięwzięć. Możliwe jest również zaproszenie do współpracy partnera publicznego [10], inicjatywa jest jednak zawsze oddolna – pochodzi od przedsiębiorcy.

Przedstawicielstwami Umbria Export są biura w: Olsztynie, Warszawie (przy Polsko-Włoskiej Izbie Handlowej), Łodzi, Wilnie, Moskwie, Szanghaju, Bombaju i Brukseli (przy Biurze Powiatu Perugia). Obecnie wielkim zainteresowaniem przedsiębiorstw zrzeszonych w Konsorcjum cieszą się rynki Ameryki Południowej, dlatego stowarzyszenie wkrótce otworzy tam swoje biura.

W Umbria Export zrzeszone są firmy następujących branż:

• produkcja maszyn i urządzeń;

• przemysł metalowy i mechanika;

• branża elektryczna i optyczna, elektronika

• przemysł chemiczny, produkcja wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych;

• branża papiernicza, działalność wydawnicza i poligrafia;

• branża drzewna – produkcja drewna i wyrobów z drewna;

• produkcja gier i zabawek;

• branża włókiennicza i odzieżowa;

• branża skórzana;

• branża obuwnicza;

• branża turystyczna, gastronomia, hotele;

• pozostałe usługi.

A oto podstawowe zadania Konsorcjum:

1. Zbieranie informacji.

• Dostarczanie zrzeszonym przedsiębiorcom ogólnych informacji na temat tego, co dzieje się na innych rynkach. Dotyczy to: podatków, ceł, zezwoleń na prowadzenie działalności gospodarczej za granicą.

• Dostarczanie informacji ściśle dostosowanych do potrzeb konkretnych firm i branż, dotyczących w szczególności: warunków finansowania przedsięwzięć (konkretne kredyty, możliwość wsparcia publicznego); bieżących danych o zamówieniach publicznych (przetargi, konkursy na wykonanie projektów, w których zrzeszone w Konsorcjum firmy mogą brać udział).

2. Wsparcie techniczne – wspieranie nowych przedsiębiorstw przy rozpoczynaniu działalności eksportowej, ubezpieczenia eksportu.

• Znajdowanie partnerów lokalnych.

• Zabezpieczenie warunków finansowych przy konkretnym zamówieniu.

• Poszukiwanie partnerów na nowych rynkach zbytu UE w celu wykorzystania funduszy strukturalnych.

3. Promocja produktów za granicą.

• Różne sposoby promocji – głównie uczestnictwo w targach i prezentacja Konsorcjum jako grupy; organizacja wizyt studyjnych zarówno firm włoskich w zainteresowanych regionach potencjalnej ekspansji, jak i firm zagranicznych w regionie Umbria.

4. Szkolenia.

Podsumowanie

Oto charakterystyka włoskich przedsiębiorstw skłonnych do zrzeszania się w ramach konsorcjów:

• Są to firmy skoncentrowane lokalnie i wykorzystujące przede wszystkim swą pozycję na rynku lokalnym, a dopiero potem – na krajowym i międzynarodowym.

• Ich powiązania mają charakter nie tylko handlowy.

• Cechuje je wysoka specjalizacja i elastyczność.

• Charakterystyczną cechą włoskiego przedsiębiorcy jest wiara w siłę współpracy i siłę grupy interesu, a także mocne przywiązanie do ziemi i lokalnej produkcji, maksymalne wykorzystanie lokalnych możliwości. Włoski przedsiębiorca posiada pasję.

• Niezbędna jest troska władz lokalnych o wspieranie przedsiębiorczości, ale to przedsiębiorca jest pierwszym i głównym inicjatorem działań.

• Ważne jest wykorzystywanie szans wynikających z działalności w grupie – lobbowanie ustaw, poszukiwanie nowych form współpracy i nowych partnerów.

Badania małych i średnich przedsiębiorstw [11] pokazują, że problemy, z jakimi borykają się włoskie i polskie przedsiębiorstwa, są podobne. Dotyczą przede wszystkim: wrażliwości strukturalnej, małej siły przebicia na globalnym rynku, niedoinformowania, braku zdolności finansowej i niskiej wiarygodności finansowej, braku środków i wykwalifikowanego personelu na prowadzenie badań i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań.

W 2006 r. powtórzono badanie potrzeb i barier, przed jakimi stają włoskie MŚP. Wyniki badań potwierdziły wysoką skłonność MŚP do zrzeszania się. Zauważa się również wzrost zatrudnienia oraz wartości eksportu w firmach zrzeszonych w konsorcjach. Zrzeszając się, przedsiębiorstwa te mają większe możliwości promocji, a co za tym idzie – większe szanse na współpracę z partnerem zagranicznym. Konsorcja są swoistym gwarantem, dają instrument, dzięki któremu siła zrzeszonych firm jest mocniejsza.

Włoskiego przedsiębiorcę odróżnia od przedsiębiorcy polskiego wyższy stopień zaufania do drugiego człowieka. Problem braku zaufania stanowi największą barierę współpracy – w każdej dziedzinie i na każdym szczeblu.

Może więc warto wreszcie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tego zaufania brakuje?

1 A. Surdej, Polityka państwa wobec sektora małych i średnich przedsiębiorstw we Włoszech, Warszawa, 2000.

2 G. Becattini, Lo sviluppo economico della Toscana: un’ ipotesi di lavoro, IRPET, 1969.

3 Przedsiębiorców często łączą powiązania towarzyskie, rodzinne, przyjacielskie.

4 ISTAT, 2001.

5 Art. 17-25 dotyczą konsorcjów.

6 Informacja Ambasady RP w Rzymie.

7 A. Surdej, 2000, op.cit. s. 28.

8 Materiał powstał na podstawie wizyty studyjnej w regionie Umbria.

9 Każdy z nich płaci składkę członkowską w wysokości 206 euro.

10 Partner publiczny również opłaca składki członkowskie.

11 Badania Federexport, 2004

Kiedy w 2003 roku Sejmik Województwa Śląskiego jednogłośnie przyjął Regionalną Strategię Innowacji na lata 2003-2013, niektórzy dziennikarze twierdzili, że powstał kolejny dokument na półkę. Dzisiaj strategia ta jest realizowana dzięki szeregowi inicjatyw w postaci projektów szkoleniowych i doradczych, a także inwestycji w przedsiębiorstwach i instytucjach sektora badań i rozwoju. Cztery lata temu dotyczyła ona zagadnień, które wydawały się być nie z tej ziemi. Innymi słowy, były niezwiązane z rzeczywistością panującą wtedy w województwie śląskim. Mimo tych wątpliwości motto „Wyobrażenia tworzą rzeczywistość” stało się inspiracją dla wielu osób, w tym właścicieli firm, menedżerów kilku koncernów, naukowców, studentów, a także urzędników i władz lokalnych.

Jak było?

Jako menedżer różnych projektów miałem szereg okazji, aby spotkać się z przedstawicielami firm, wyższych uczelni, instytucji badawczych, samorządów lokalnych i instytucji otoczenia biznesu. Pamiętam, jak na początku 2002 roku słowo „innowacja” zostało odrzucone przez środowisko gospodarcze jako kolejne hasło bez wartości. Mam jeszcze przed oczami pierwsze warsztaty, podczas których każda próba inicjowania konstruktywnej debaty o rozwoju innowacji była hamowana kolejną barierą: a to prawo nie pozwala, a to urząd blokuje. Ale powoli coś się zmieniło. Pewna grupa, która pojawiała się systematycznie na spotkaniach, zaczęła inicjować nowe działania. Do końca czerwca 2004 roku, z inicjatywy kilkudziesięciu instytucji, powstało około 30 projektów pilotażowych, uwzględniających priorytety regionalnej strategii innowacji. Z mniejszym lub większym powodzeniem zostały one zrealizowane w okresie 2005-2007, dzięki współfinansowaniu z funduszy strukturalnych oraz innych, w tym krajowych i międzynarodowych programów wsparcia skierowanych na rozwój innowacji i nowych technologii. Kilkanaście inicjatyw związanych z tworzeniem sieci współpracy i rozwijaniem platform wymiany wiedzy miało skutkować powstaniem tak zwanego regionalnego systemu innowacji. System innowacji, rozumiany jako całość interakcji między sektorem gospodarczym, naukowym i samorządowym w obszarze rozwoju innowacji, stanowi w nowoczesnej gospodarce fundament, a zarazem czynnik sukcesu w walce o zasoby i silną pozycję na rynkach światowych. Budowanie przyjaznego otoczenia wokół przedsiębiorstw działających w naszym regionie trzy lata temu mogło jeszcze wyglądać banalnie i drugorzędnie. „Biznes to biznes. Nie prowadzimy działalności charytatywnej. Sami sobie poradzimy” – padło niejednokrotnie podczas spotkań z menedżerami firm. Sytuacja się jednak zmieniła, a w walce o pracowników przedsiębiorstwa powinny nie tylko oczekiwać sprzyjającego klimatu gospodarczego, lecz także – obok samorządów i instytucji publicznych – stać się inicjatorami tego klimatu.

Jak jest teraz?

Od początku 2005 roku cztery instytucje w województwie śląskim zdecydowały się przystąpić do realizacji projektu „Tworzenie sektorowych sieci współpracy i struktur wspierających w województwie śląskim”, w skrócie SIECI. Są to Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw S.A. (koordynator), Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna S.A., Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach oraz Wyższa Szkoła Ekonomii i Administracji w Bytomiu. Projekt finansowany jest ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu państwa w ramach Działania 2.6 ZPORR. Projekt ma charakter pilotażowy i koncentruje działania na trzech odmiennych obszarach regionalnej gospodarki: usługowym (turystyka), tradycyjnym (transport szynowy) i nowoczesnym (narzędzia medyczne). Chcielibyśmy w ten sposób sprawdzić w praktyce metodologię tworzenia sieci współpracy dla sektorów o różnych uwarunkowaniach.

Jeden z kluczowych elementów projektu to zaangażowanie tzw. animatorów sieci, którzy starają się intensyfikować współpracę między instytucjami i firmami w danej branży poprzez indywidualne spotkania, warsztaty, szkolenia i wspólne działania promocyjne. Praktyczna wymiana informacji na temat trendów rynkowych, konieczność wprowadzenia innowacji i inne zagadnienia zasygnalizowane przez firmy pozwolą na inicjowanie wspólnych przedsięwzięć, których pojedyncze firmy nie byłyby w stanie zrealizować.

Konsorcjum SIECI prowadzi równolegle działania promocyjne w celu zachęcania do rozwoju klastrów i sieci współpracy w innych branżach. Z analizy „Klastry w 10 nowych krajach członkowskich Unii Europejskiej”, przeprowadzonej w 2006 roku w ramach europejskiego programu Innova, wynika na przykład, że Śląskie ma duży potencjał do powołania nowoczesnych sieci współpracy w sektorach takich jak: samochodowy; przetwórstwa spożywczego; technologii przemysłowych; produktów dziecięcych, rekreacyjnych i sportowych; produktów i usług dla budownictwa; produktów chemicznych; budowy ciężkich maszyn; usług dla ciężkiego budownictwa; metali szlachetnych; narzędzi medycznych; przetwórstwa metali. Potwierdza to silną pozycję regionu jako centrum przemysłowego w Europie Środkowej. Utrzymanie tego miejsca jest jednak zależne od zdolności korzystania z narzędzi, które zapewniają dostęp do najnowszej wiedzy, profesjonalnej kadry, rynków zbytu, a także takich rozwiązań, które pozwalają ograniczać koszty i zwiększać przychody.

Inicjatywy klastrowe na Pomorzu i w całej Polsce mają potencjał coraz szybszego rozwoju. Wciąż jednak liczyć się trzeba z wieloma trudnościami napotykanymi w trakcie podejmowania wspólnych działań. Gdzie zatem leżą bariery rozwoju i jak szukać sposobów ich przełamywania?

Ostatnie lata doświadczeń dotyczących projektów klastrowych prowadzonych w ramach IBnGR w Polsce pokazały, że mimo iż inicjatywy klastrowe są często jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, część z nich ma już na koncie pierwsze osiągnięcia. Intensywne sieciowanie zaowocowało nowymi pomysłami, które są aktualnie realizowane. Klastry rozwijają się w różnych regionach i branżach, ale bariery, które napotykają na swojej drodze, są podobne.

Zaufanie na wagę złota

Paradoksalnie, to właśnie problemy, z którymi pojedyncze przedsiębiorstwa nie byłyby w stanie sobie poradzić, są jedną z głównych przyczyn powstawania inicjatyw klastrowych. Oparcie współpracy na zażegnaniu kryzysu dotykającego wiele firm jest często jedyną motywacją do przełamania braku zaufania i niechęci do podejmowania wspólnych inicjatyw. A to właśnie bariera o podłożu mentalnym jest największym problemem przy organizacji inicjatyw klastrowych. W rodzimych warunkach trudno bowiem przekonać przedsiębiorstwa o podobnym profilu, często konkurencyjne względem siebie, do podjęcia współpracy. Barierę tworzy cały szereg czynników związanych z brakiem wzajemnego zaufania czy strachem przed przejęciem tajemnic firmy przez konkurencję. W polskich warunkach konkurenta postrzega się przede wszystkim jako wroga.

Krótkowzroczne myślenie

Wśród przedsiębiorców tworzących klastry bardzo niewielka jest świadomość potrzeby współpracy firm z otoczeniem. Rzadko też zdają sobie one sprawę z korzyści, jakie mogą odnieść ze wzmacniania tych więzów. Ponadto niektórzy przedsiębiorcy mają tendencję to realizowania działań „na skróty” zamiast konsekwentnego budowania przewagi konkurencyjnej swoich firm. Koncentrują się na pozyskiwaniu środków obrotowych oraz na bieżącym „gaszeniu pożarów”, brakuje im natomiast czasu na pracę nad rozwojem firmy. Czasu, a także niezbędnych umiejętności i informacji. To daje efekt błędnego koła – brak właściwego zarządzania strategicznego powoduje coraz więcej „pożarów”, które przedsiębiorca musi gasić. W rezultacie cała jego energia skoncentrowana jest na bieżących problemach, zamiast na zarządzaniu strategicznym. Tego typu indywidualistyczne i krótkowzroczne podejście jest z założenia sprzeczne z filozofią funkcjonowania klastrów, które przede wszystkim mają zapewnić długotrwały rozwój.

Wrażenie, że gdzie indziej jest łatwiej

Rozwijanie inicjatywy klastrowej to proces wymagający nakładu środków i czasu, ale przede wszystkim ciągłej pracy. Okresy sukcesów i dynamicznego rozwoju przeplatają się z okresami spadku motywacji. Wiele osób prowadzących na co dzień działania inicjatyw klastrowych ma wrażenie, że gdzie indziej proces ten idzie dużo łatwiej niż w ich przypadku. Wydaje im się, że inne klastry obierają prostą ścieżkę w kierunku osiągania określonego celu i realizują ją bez większych problemów. Może to rodzić frustrację i demotywować nawet najbardziej zaangażowanych aktywistów klastrowych. Jednak nic bardziej mylnego. Jeden z powodów, dla których proces rozwoju klastra często wydaje się prostszy niż jest w rzeczywistości, to faktycznie obfitość tak zwanych case’ów przedstawiających najlepsze dostępne praktyki (best practise cases). Jednakże te opisy przykładowych inicjatyw są konstruowane w sposób podkreślający wizję, strategię i (rzadko) rezultaty, a napotkane w trakcie realizacji problemy pomija się milczeniem. Gdy przyjrzeć się działaniom inicjatyw z bliska, okazuje się, że nie tylko zetknęły się na swojej drodze z wieloma problemami, ale też nierzadko w celu ich rozwiązania musiały zmienić strategię. Osoby aktywnie zaangażowane w proces rozwoju inicjatywy muszą zatem zdobyć przekonanie, że obrały właściwą ścieżkę, ale też że prawdopodobnie i one będą musiały dostosować strategię do pojawiających się nowych warunków działania. Nie da się bowiem stworzyć inicjatywy klastrowej spełniającej potrzeby uczestników, kopiując rozwiązania z innych regionów lub krajów, nawet tych z pozoru najlepszych.

Co ja z tego będę miał?

Istotą rozwoju inicjatyw klastrowych jest odpowiadanie na potrzeby przedsiębiorstw. Często ani lokalna, ani nawet regionalna administracja nie są w stanie realnie oszacować tych potrzeb. Powstają długie opracowania próbujące zmierzyć się z wyzwaniem stymulowania rozwoju klastrów w skali makroekonomicznej. A co z indywidualnymi problemami przykładowej firmy działającej w klastrze? Przedsiębiorcy mają często wątpliwości, czy podejmowane działania będą rzeczywiście użyteczne dla pojedynczych małych firm i mikrofirm. Przecież są one wrzucone do jednego worka z firmami zatrudniającymi nawet 249 pracowników.

Brak masy krytycznej i różnice w wielkości

Małe firmy i mikrofirmy są często zorientowane na rynek lokalny. Inicjatywa klastrowa może zatem przyczynić się do włączenia ich w krajowe i międzynarodowe sieci oraz pomóc w wejściu na nowe rynki zbytu. Problemem jest często brak masy krytycznej niezbędnej dla wystąpienia korzyści skali działania, ale też brak powiązań z otoczeniem. Małe firmy i mikrofirmy jako podwykonawcy borykają się też z sytuacją, gdy relacje z dużymi firmami zdominowane są prawie wyłącznie przez niskie ceny i koszty. Pojawia się wtedy pytanie, jak w takich warunkach zapewnić dynamikę rozwoju przedsiębiorstw, a także całej inicjatywy? Duże kontrowersje wzbudza często istnienie kilku inicjatyw w ramach jednego klastra. Czy taka sytuacja jest korzystna? Jak takie działania poszczególnych inicjatyw skoordynować i jak zachować równowagę pomiędzy różnymi interesami uczestników?

Odmienne style działania

Rozwój inicjatywy wymaga nowych modeli współpracy. Niezwykle trudno jest tworzyć struktury tak, by zapewnić koordynację i optymalizację działań, a jednocześnie uniknąć przekształcenia ich w sztywne biurokratyczne twory. Problem komplikuje się jeszcze bardziej ze względu na to, że w rozwoju inicjatywy uczestniczą nie tylko przedsiębiorcy, ale też administracja, instytucje otoczenia biznesu oraz sektor B+R. Przedstawiciele administracji grają w inicjatywach często bardzo aktywną rolę, natomiast współpraca z sektorem badawczo-rozwojowym jest bardziej utrudniona. Instytucje badawcze różnią od przedsiębiorców nie tylko priorytety, ale także różne style działania, co utrudnia komunikację. Instytucje B+R mają też często niedostosowane do potrzeb lokalnych sektorów zaplecze technologiczne i ciężko im w krótkim czasie dopasować usługi do propozycji zgłoszonych przez grupy firm w klastrze.

Efekty w długim okresie

Sektor badawczo-rozwojowy ma bardzo duże znaczenie w inicjatywie klastrowej także ze względu na działania edukacyjne. Wiele branż ma bowiem ostatnio poważny dylemat w postaci braku wykwalifikowanych pracowników. Inicjatywy klastrowe podejmują wspólne działania w celu przezwyciężenia tego problemu, niestety, kwestii braków w zasobach ludzkich nie da się rozwiązać natychmiast, gdyż od momentu podjęcia działań do efektu w postaci wyszkolonych pracowników mija wiele czasu. Wiąże się to też często z brakiem elastyczności w systemie kształcenia, co uniemożliwia dostosowanie go do nowych potrzeb przedsiębiorstw.

Uzależnienie od środków publicznych

Niestety, powszechne jest traktowanie inicjatyw klastrowych jedynie jako skutecznego sposobu na zdobycie funduszy strukturalnych. Ponieważ wiele inicjatyw powstało w ramach projektów współfinansowanych z funduszy publicznych, problemem staje się uzależnienie od dotacji publicznych. Może to wywołać negatywny efekt w postaci zaprzestania działań w momencie zakończenia projektu. Dywersyfikacja przychodów, w tym generowanych ze sprzedaży specjalistycznych usług, wpłynęłaby pozytywnie na autonomię inicjatyw. Jednak wiązałoby się to z posiadaniem odpowiedniej wiedzy i umiejętności, których często brakuje inicjatywom o krótkim stażu.

Jak te bariery przełamywać?

Trzeba zwrócić uwagę, że wspomniane wyżej bariery rozwoju klastrów są ze sobą powiązane, dlatego też rozwiązania powinny być kompleksowe i skoordynowane. Początkowe działania muszą się skupiać na wczesnych korzyściach dla uczestników w najmniej spornych obszarach. Odniesienie sukcesu w procesie budowania klastra wymaga więc przede wszystkim wypracowania konsensusu we współpracy grupy składającej się często z bardzo różniących się podmiotów. Zarówno animatorzy, jak i uczestnicy inicjatywy muszą zdawać sobie sprawę ze zróżnicowania osób, firm, celów i interesów w sektorze, a inicjatywa powinna opierać się na istniejącym potencjale oraz powiązaniach między uczestnikami.

Wielkie znaczenie dla przełamywania barier, szczególnie tych mentalnych, ma silna osobowość przywódców, którzy swoim autorytetem oraz własnym przykładem motywują przedsiębiorców oraz innych uczestników inicjatywy do wspólnych działań. Aktywności te muszą mieć jednak podstawę w dobrze skonstruowanej strategii. Podejście długookresowe pozwoli bowiem na optymalizację działania inicjatywy, ale też na efektywne wykorzystanie dostępnych środków finansowych.

Ważnym czynnikiem przełamywania barier rozwoju jest katalityczna funkcja polityki regionalnej. Realizowane powinny być przede wszystkim działania skierowane na tworzenie warunków ramowych dla rozwoju przedsiębiorstw. W wielu województwach, w tym w województwie pomorskim, władze regionalne starają się inicjować ten proces poprzez realizowanie projektów współfinansowanych ze źródeł unijnych.

Podsumowanie

Przedstawione bariery powinny być traktowane nie tylko jako problemy do rozwiązania, ale przede wszystkim jako szanse dla rozwoju firm. Globalizacja rynków wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe prześciganie konkurentów w walce o klienta. Wszystkie działania, które przyczyniają się do lepszego wykorzystania potencjału firm oraz tworzenia synergii ze współpracy sektorów biznesu, nauki i administracji, powinny być traktowane jako możliwość zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, która dodatkowo przyczynia się do ich sukcesu.

Klaster przemysłowy to przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną. Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby. Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstwa w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w obszarach, w których możliwe jest wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań. Warunki powstania innowacyjnego klastra

• Musi wystąpić regionalna koncentracja danej branży. W przypadku Doliny Lotniczej jest to fakt, że 80% polskiego przemysłu lotniczego ulokowane jest w Polsce południowo-wschodniej z centrum w Rzeszowie.
• Musi pojawić się zarodek, masa krytyczna, wokół której zacznie krystalizować się klaster. W przypadku Doliny Lotniczej była to największa środkowo-europejska firma lotnicza WSK „PZL-Rzeszów”, która po bardzo udanej prywatyzacji przeżywa niezwykły rozwój i która stała się animatorem klastra.
• Konieczne jest pojawienie się przywództwa obdarzonego wizją i pasją, wykraczającą poza wąski interes jednej firmy czy korporacji. Przywództwo to musi w sposób naturalny zostać zaakceptowane przez środowisko.
• Konieczne są silne więzi pomiędzy liderami firm wchodzących w skład klastra, oparte na szacunku, lojalności, a często przyjaźni.
• Branża powinna być zrestrukturyzowana, w dużym stopniu sprywatyzowana, innowacyjna i w dobrej kondycji.
• Rola branży musi zyskać uznanie i wsparcie władz lokalnych. Powinno to mieć odbicie w Regionalnej Strategii Innowacji zatwierdzonej przez władze samorządowe.
• Konieczne jest istnienie sprawnych podmiotów sfery okołobiznesowej, które wspomagać będą rozwój klastra.
• Niezbędne jest pozyskanie bazowego finansowania, umożliwiającego stworzenie struktury wspomagającej klastra oraz wsparcie codziennego funkcjonowania.

Korzyści i przewagi konkurencyjne

• Większa wspólna efektywność.
• Współzawodnictwo zamiast konkurencji.
• Wyzwolenie znacznego potencjału innowacyjnego.
• Dyfuzja know-how oraz rotacja kadr.
• Przyciąganie nowych zasobów.
• Tworzenie małych i średnich firm.
• Skuteczny lobbing na rzecz branży.
• Łatwiejsze wypracowanie strategii branży.
• Silniejsza reprezentacja międzynarodowa.
• Wspomagająca sieć dostawców usług i półwyrobów.
• Lepszy podział kompetencji.
• Życzliwe wsparcie branży przez środowiska lokalne.
• Szybka adaptacja systemu edukacyjnego do potrzeb rynku.

Przepis na klaster

Niżej przedstawiono sposób, w jaki wykreowany został klaster Dolina Lotnicza. Opracowana przeze mnie koncepcja Doliny Lotniczej została zaakceptowana w kwietniu 2003 roku przez Zgromadzenie Założycielskie, składające się z szefów 18 przedsiębiorstw i instytucji związanych z lotnictwem. Od pierwszych dni swojego istnienia Dolina zapewniła sobie bazowe finansowanie. Otrzymała dotację w wysokości 300 000 USD od United Technologies, korporacji, która jest inwestorem strategicznym w WSK „PZL Rzeszów”. Dziś w 60% Dolina finansowana jest ze środków unijnych. W krótkim czasie Stowarzyszenie zostało zarejestrowane w sądzie, powołano biuro, zatrudniające dziś trzech pełnoetatowych pracowników. Pierwsze Walne Zgromadzenie Doliny Lotniczej zaakceptowało plan działań:

• Zbudowanie profesjonalnego biura Doliny.
• Opracowanie materiałów informacyjnych i marketingowych na temat Doliny i jej członków.
• Zbudowanie planu pozyskiwania inwestorów dla Doliny.
• Wypracowanie kontaktów na szczeblu regionalnym, krajowym i europejskim.
• Wypracowanie planu adaptacji lokalnego szkolnictwa do potrzeb Doliny.
• Stworzenie stałej platformy współpracy z nauką.

Osiągnięcia

Zasadność utworzenia jakiejkolwiek organizacji powinna być mierzona jej skutecznością, witalnością i rezultatami. Innowacyjny klaster przemysłowy Dolina Lotnicza po czterech latach funkcjonowania stał się organizacją rozpoznawalną nie tylko w regionie, ale również w kraju i za granicą. Do konkretnych osiągnięć Doliny należą:

• Zbudowanie silnych i trwałych związków pomiędzy przedsiębiorstwami klastra.
• Wzrost liczby przedsiębiorstw z 18 w 2004 roku do 56 dziś, zwiększenie liczby pracowników z 9000 do 20 000, a łącznej sprzedaży z 270 do 850 milionów dolarów. Jest to sprzedaż w 90% eksportowa.
• Pozyskanie nowych inwestorów zagranicznych (Ladish, Remog, TW Metals, MTU).
• Powołanie Aeronet „Dolina Lotnicza”, organizacji zrzeszającej firmy Doliny oraz sześć wyższych uczelni – politechniki: Rzeszowską, Warszawską, Łódzką, Lubelską i Śląską oraz Uniwersytet Rzeszowski. Aeronet jest „naukowym ramieniem” Doliny. Powołanie Aeronetu skutkowało uzyskaniem środków na budowę jednego z najnowocześniejszych materiałowych laboratoriów lotniczych w Europie, które kosztem 26 milionów PLN powstanie w Rzeszowie. Laboratorium pracować będzie na potrzeby firm Doliny.
• Powołanie Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO, organizacji zrzeszającej firmy Doliny oraz pięć technicznych szkół średnich regionu. Celem CEKSO jest transformacja profili edukacyjnych w sposób umożliwiający kształcenie tysiąca operatorów maszyn numerycznych i innych specjalistycznych urządzeń rocznie, co odpowiada potrzebom przedsiębiorstw Doliny.
• Nadanie najwyższego priorytetu Dolinie Lotniczej w Regionalnej Strategii Innowacji województwa podkarpackiego.
• Rozpropagowanie idei Doliny Lotniczej w kraju i za granicą (artykuł w „Financial Times”, prezentacja w Parlamencie Europejskim, uczestnictwo w Paris Air Show, liczne publikacje krajowe).
• Nawiązanie współpracy z klastrami w Finlandii i Irlandii w ramach programu Interreg.
• Współpraca z Rzeszowską Agencją Rozwoju Regionalnego przy utworzeniu Parku Naukowo- -Technologicznego; przygotowywany teren to 120 ha, wstępne finansowanie wynosi 40 milionów złotych.
• Rozwój bazy lokalnych poddostawców, często firm rodzinnych ulokowanych w niewielkich miejscowościach Podkarpacia.

Te osiągnięcia, które miały miejsce w pierwszych czterech latach funkcjonowania klastra, dają podstawy do wielkiego optymizmu. Chcemy, aby Polska południowowschodnia stała się jednym z wiodących europejskich centrów lotniczych. Wyobraźmy sobie, jaka byłaby skala szans i postępu, gdyby udało się „sklonować” Dolinę w każdym województwie, a później mieć w Polsce 20 czy 30 takich witalnych, dynamicznych, innowacyjnych klastrów?

Jak „sklonować” ten model?

• Popularyzować ideę innowacyjnych klastrów przemysłowych.
• Identyfikować potencjalne lokalizacje.
• Identyfikować i inspirować potencjalnych liderów, zdolnych „pociągnąć” ideę.
• Zapewnić podstawowe finansowanie, umożliwiające codzienne funkcjonowanie organizacji.
• Stworzyć zachęty uatrakcyjniające posiadanie klastra.
• Wpisać funkcjonowanie innowacyjnych klastrów przemysłowych w strategię rozwoju gospodarczego Polski i regionów.
• Wykorzystać wsparcie unijne.

Klaster Dolina Lotnicza jest najprawdopodobniej pierwszym w pełni dojrzałym klastrem w Polsce, ale trzeba pamiętać, że koncepcja ta z powodzeniem funkcjonuje w Europie i na świecie od wielu lat. Dolina Lotnicza potwierdza jedynie, że instrument ten może być znakomicie wykorzystany w narodowej i regionalnej strategii gospodarczej.