Wiszowaty Damian

Post date 1 kwietnia 2019

Ekspert Amazon z ponad 7‑letnim doświadczeniem, prawnik, znawca tematyki prawa własności intelektualnej i nowych technologii. Specjalizuje się w skalowaniu sprzedaży w modelu multichannel cross‑border. Założyciel Gonito – lidera rynku w zakresie kompleksowej obsługi na światowych rynkach sprzedażowych, jednej z największych europejskich agencji specjalizujących się w dziedzinie marketplaces. Współzałożyciel platformy cross-border.pl wspierającej polskich producentów i dystrybutorów w ekspansji na rynki zagraniczne.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.

Ostatnim razem rozmawialiśmy w połowie 2019 r. – Gonito było już wtedy uznaną na polskim rynku marką, specjalizującą się w obsłudze przedsiębiorstw chcących zaistnieć na globalnej, wirtualnej platformie Amazon. Mimo wszystko, trudno się było spodziewać, że już cztery lata później zdobędziecie prestiżowy tytuł Diamentu Forbesa, plasując się wśród najdynamiczniej rozwijających się polskich firm. Co się od tego czasu wydarzyło?

Odpowiedź jest prosta: pandemia. W chwili jej pojawienia się na świecie, Gonito faktycznie specjalizowało się w obsłudze przedsiębiorstw chcących prowadzić biznes na Amazon. Rozwijaliśmy się dynamicznie, jednak w skali całego rynku byliśmy raczej dość niewielką agencją, zatrudniającą 15‑20 osób. Na początku 2020 r., kiedy wprowadzane były coraz to nowe obostrzenia związane z COVID-19, a kolejne elementy zakorzenione w świecie „fizycznym” były przenoszone do świata wirtualnego, poczuliśmy że nadszedł dla nas moment na przeskalowanie się i wejście do innej ligi. Czuliśmy, że jeśli mamy wyjść z mikroskali i wypłynąć na szerokie wody, to musimy to zrobić teraz.

Okoliczności temu sprzyjały – nadejście pandemii sprawiło, że nastąpił prawdziwy przypływ klientów. Nie może to dziwić – wraz z kolejnymi obostrzeniami i lockdownami, sklepy internetowe zaczęły intensywnie szukać nowych rynków zbytu oraz partnerów takich jak Gonito, pomagających w wejściu na rynek e‑commerce. Dało nam to dużo odwagi do dalszych działań – zatrudniliśmy wielu nowych pracowników i zaczęliśmy bardzo szybko rosnąć. O ile wcześniej nasz wzrost rok do roku następował liniowo, o tyle na początku 2020 r. miał on już charakter wykładniczy. Okres ten pokazał nam jak szerokie są horyzonty tego rynku i jak wiele rysuje się na nim nowych perspektyw.

Jak dużym wyzwaniem okazało się przeskalowanie Waszego biznesu?

Paradoksalnie nie pamiętam, żeby były z tym większe problemy – sam byłem tym zdziwiony. Wynikało to prawdopodobnie z tego, że rynek był wówczas niesamowicie łatwy i bardzo dużo wybaczał. Początek pandemii był dla nas prawdziwym miesiącem, a właściwie „rokiem miodowym”, podczas którego równolegle bardzo mocno rośliśmy i uczyliśmy się, w jaki sposób działać przy tak szybkim wzroście. Ssanie rynkowe było ogromne, a klienci nie zwracali aż tak dużej uwagi na detale. To dało nam to szeroką przestrzeń do popełniania pewnych błędów i uczenia się. Nie wymagano od nas bardzo silnej dyscypliny w kwestii precyzji działań – klienci chcieli po prostu „dużo, i szybko, najlepiej teraz”, więc my postępowaliśmy analogicznie jeśli chodzi o rozrost firmy: „dużo, szybko i teraz”.

Na początku pandemii rynek e‑commerce’owy był niesamowicie łatwy i bardzo dużo wybaczał. Klienci chcieli po prostu „dużo i szybko, najlepiej teraz”, bez zwracania większej uwagi na detale.

To chyba trochę jak z maseczkami na początku pandemii – było na nie ogromne zapotrzebowanie, a podaż niewystarczająca, przez co wiele osób było gotowych wydawać duże pieniądze nawet za amatorsko wykonane płachty materiału zakrywające usta i nos…

Bardzo słuszna analogia. My w pewnym momencie nie nadążaliśmy już z podstawianiem kolejnych biurek do pokojów i śmialiśmy się, że – nawiązując do kulturystyki – jesteśmy na etapie „robienia masy”. Mieliśmy tego świadomość, jednak sami do końca nie wiedzieliśmy, jak najlepiej ten czas wykorzystać – była to nowość zarówno dla nas, jak i dla całego rynku. Z perspektywy czasu sądzę, że wykorzystaliśmy go na 50‑60%. Brakujące 40‑50% stanowiła przestrzeń na popełnianie błędów.

Czy można powiedzieć, że obecnie nadal trwa okres „robienia masy”, czy też nadszedł już czas na „rzeźbę”?

W tym momencie jest to już zdecydowanie „rzeźba”. Nasze eldorado skończyło się w I połowie 2021 r. Mam wrażenie, że wielu klientów zostało wówczas trochę wybudzonych z e‑commerce’owego snu. Znaczenie handlu przez sieć zaczęło spadać, co przełożyło się na spadek popytu na usługi świadczone przez Gonito. Skłoniło nas to do skupienia się na tym, w jaki sposób najlepiej obsłużyć klientów, a nie w jaki sposób zdobyć kolejnych.

Gdy zbliżał się 2022 r., widzieliśmy już zwiastuny kryzysu w branży i takowy faktycznie niebawem nastąpił. Powiedziałbym wręcz, że o ile pandemia COVID-19 była dla e‑commerce prawdziwym boosterem, o tyle okres postpandemiczny okazał się dla naszej branży tym, czym COVID-19 dla tradycyjnego handlu podczas obostrzeń. Czkawka rozpoczęła się de facto już w styczniu 2022 r., natomiast ostatnich 12 miesięcy to prawdziwa katastrofa.

O ile pandemia COVID-19 była dla e‑commerce prawdziwym boosterem, o tyle okres postpandemiczny okazał się dla naszej branży tym, czym COVID-19 dla tradycyjnego handlu podczas obostrzeń.

Z czego wziął się ten kryzys? W moim wyobrażeniu e‑commerce rósł stopniowo jeszcze przed pandemią, a później nastąpił jego ogromny rozkwit spowodowany lockdownami i innymi obostrzeniami – czy od połowy 2021 r. jego wzrost zaczął hamować, czy też mieliśmy do czynienia z jego realnym spadkiem?

Powiedziałbym, że na początku 2023 r. poziom handlu za pośrednictwem e‑commerce wrócił do stanów odnotowywanych w 2019 r. – a zatem po gwałtownym wzroście nastąpił drastyczny spadek.

**Dlaczego przejście na e‑commerce nie okazało się trendem trwałym?**

Co do zasady „COVID‑em dla e‑commerce’u”, okazały się czynniki takie jak: przerwane łańcuchy dostaw, inflacja, niepokoje społeczne oraz kolejne niby‑fale COVID-19, które do końca tymi falami nie były, co powodowało, że ludzie stawali się nimi coraz bardziej zmęczeni i z coraz większą chęcią – nieco niepokornie – zaczynali decydować się na zakupy w centrach handlowych, a nie w sieci. Bardzo ważnym czynnikiem dławiącym rozwój e‑commerce okazała się też wojna w Ukrainie, której konsekwencjami były m.in. duże braki surowcowe w branżach o strategicznym znaczeniu dla wirtualnego handlu, takich jak: meblarska czy wnętrzarska, jak również duży niepokój wśród klientów, którzy – bojąc się potencjalnych konsekwencji konfliktu zbrojnego – zaczęli w naturalny sposób zaciskać pasa.

„COVID‑em dla e‑commerce’u”, okazały się w ostatnim czasie czynniki takie jak: przerwane łańcuchy dostaw, inflacja, niepokoje społeczne, kolejne niby‑fale COVID-19, czy wojna w Ukrainie.

Masz tu na myśli rynek polski?

Nie tylko – podobne mechanizmy dotyczyły innych europejskich rynków. Pamiętajmy, że – dla przykładu – niemiecki rynek meblarski jest dość mocno uzależniony od rynku polskiego. Jesteśmy bodaj drugim największym, po Chinach, eksporterem mebli do Niemiec, więc zatrzymanie dostaw surowca z Ukrainy czy Białorusi przełożyło się na spadającą dostępność finalnych produktów w magazynach, również u naszych zachodnich sąsiadów.

Z kolei inflacja poskutkowała tym, że klienci zaczęli bardzo mocno analizować zasobność swoich portfeli i oglądać kilkukrotnie każdą złotówkę czy euro przed ich wydaniem. Efektem tego był trend, który określamy mianem e‑commerce’owego window shoppingu. Po otwarciu kart produktowych w sklepach internetowych, klienci znacznie rzadziej niż wcześniej decydowali się na dokonanie transakcji.

Idąc dalej, szeroko rozumiane niepokoje społeczne, w dużej mierze generowane przez media straszące np. potencjalnym nadejściem wojny czy kolejnych pandemii, również przełożyły się na znacznie bardziej konserwatywne podchodzenie do zakupów. Stąd też wstrzymanych zostało wiele drobnych inwestycji pokroju remontów mieszkań itp. Swoje znaczenie w pojawieniu się kryzysu, jaki dotknął e‑commerce miał też fakt, że po zakończeniu okresu najbardziej restrykcyjnych obostrzeń związanych z pandemią, wielu ludzi z własnej woli przeniosło się bardziej do świata offline. A częstsze chodzenie do galerii handlowych oznacza zmniejszony ruch w handlu wirtualnym.

**Jak zmienia się krajobraz branży e‑commerce w dobie kryzysu?**

Przede wszystkim bardzo szybko zostały zweryfikowane małe, nieprofesjonalne, powiedziałbym wręcz: „śmieciowe” sklepy internetowe. W ostatnim czasie poupadało bardzo wiele takich para‑sklepów, które starały się wybić na okresie COVID‑u. Gdy boom na handel wirtualny się skończył, gdy trzeba było zacząć szukać marży, nie miały one już szans na rynku. Szczególnie, że klienci też nauczyli się „polować” na najkorzystniejsze oferty.

Swoją drogą, przed nadejściem kryzysu na rynku e‑commerce, gdy rozwój handlu wirtualnego znajdował się jeszcze „na fali”, wiele sklepów internetowych było nabywanych przez większe firmy, następowały liczne konsolidacje. Najlepszy przykład stanowi firma Thrasio, specjalizująca się w przejmowaniu e‑biznesów. Jeszcze na początku ub.r. była ona wyceniana na około 7 mld dolarów, a przez kolejne pół roku wycena ta zmalała o 80%. Pokazuje to skalę tąpnięcia.

**Okres pandemii sprzyjał zatem oligopolizacji e‑commerce’owego rynku?**

Okres postpandemiczny. W trakcie pandemii było na odwrót: wówczas na rynku było miejsce dla każdego. Można to porównać do handlu „fizycznego” na początku lat 90. w Polsce – jeśli miałeś busa wypchanego pod sufit trampkami, to i tak nie miałeś problemu z ich sprzedaniem na Jarmarku Europa czy innym targowisku. Z kolei po jakimś czasie, gdy już się do kapitalizmu przyzwyczailiśmy i nim „nasyciliśmy”, handel bazarowy stopniowo zaczął wygasać, a w jego miejsce pojawiały się większe, bardziej profesjonalne sklepy, które zwiększały nieraz swoją „masę” dzięki konsolidacjom. Oczywiście – wspomniany handel bazarowy trwał jeszcze przez kilkanaście lat, natomiast w świecie e‑handlu, z racji na szybkość wymiany informacji i podejmowanych działań, przejście z okresu eldorado do okresu kryzysu trwało znacznie, znacznie krócej.

Cofnijmy się jeszcze do 2019 r. i naszej ostatniej rozmowy – wówczas mieliście swoje określone specjalizacje, w których byliście jednym z liderów na polskim rynku. Czy nadejście pandemii zmieniło Wasze portfolio usług, czy też Wasza oferta pozostała mniej więcej podobna?

Nasza oferta uległa zmianie – stała się znacznie bardziej kompleksowa. Zatrudniając coraz więcej osób, byliśmy w stanie oferować szerszy wachlarz usług, co doskonale się sprawdziło. Dziś, mając na pokładzie ponad 130 pracowników, jesteśmy w stanie zaoferować naszym klientom szerokie, bogate pakiety.

Zmienił się też balans wykonywanych przez nas usług – od czasu COVID-19 definiujemy siebie przede wszystkim jako firmę obsługującą sprzedaż na marketplace’ach. Jesteśmy takim one‑stop‑shopem dla działalności na marketplace. Mówiąc najkonkretniej jak się da: przychodzi do nas sklep internetowy, który mówi, że chce prowadzić swoją sprzedaż na Amazonie, eBayu i na kilku innych platformach, a my odpowiadamy za to, by wszędzie tam go wdrożyć i obsłużyć.

Od czasu COVID-19 definiujemy siebie przede wszystkim jako one‑stop‑shop dla działalności na marketplace.

**Swoją drogą, marketplace’y to również typ biznesu, który upowszechnił się, a w wielu przypadkach nawet zrodził, podczas pandemii…**

Marketplace’owanie wszystkiego co się da stanowi moim zdaniem jeden z symboli COVID‑u. To właśnie w trakcie pandemii powstała większość obecnie prosperujących biznesów tego typu, z kolei te, istniejące już wcześniej osiągnęły w tym czasie wyraźny wzrost. Zresztą, powstały nawet firmy takie jak Mirakl, która stanowi platformę wyspecjalizowaną w tworzeniu nowych marketplace’ów.

Jak określiłbyś główne przewagi konkurencyjne Gonito na polskim i międzynarodowym rynku – wszak firm o podobnym do Waszego profilu jest zapewne bez liku.

Po pierwsze – ekspercka wiedza w obszarze marketplace’ów. W ostatnich miesiącach niejednokrotnie przekonałem się, że jest ona w naszym przypadku – podobnie zresztą jak nasze doświadczenie – dość unikatową wartością na rynku, którą nie jest łatwo przyswoić. Nie udaje się to wielu znacznie większym od nas graczom. Dlatego też nasze usługi są przez klientów nadal traktowane jako wysokospecjalistyczne.

Po drugie – bardzo mocno stawiamy na automatyzację: zarówno w odniesieniu do wykonywanej przez nas pracy, jak również jeśli chodzi o działalność naszych klientów. Coraz częściej udaje nam się doprowadzać do sytuacji, w której obsługujemy klienta może nie bezosobowo, jednak znacznie ograniczając zasób manualnej pracy. Zaczynamy mocno orbitować wokół obszaru IT i technologicznego.

W jaki sposób pandemia wpłynęła na e‑handlowe relacje z chińskimi producentami, jak również z wirtualnymi platformami handlowymi z Państwa Środka?

Cała branża e‑commerce’u odczuwa na własnej skórze skutki przerwanych w trakcie pandemii łańcuchów dostaw. Ostatecznie jednak Chiny nadal pozostają największym dostawcą produktów, jeśli chodzi o praktycznie wszystkie e‑commerce’owe rynki na świecie.

Z drugiej jednak strony da się zauważyć kres zamawiania towarów bezpośrednio z chińskich oraz szerzej – azjatyckich – platform po tym jak z Polski wycofało się Shopee, po tym jak dość mocno z naszego rynku „zwinął się” Wish, czy wreszcie biorąc pod uwagę fakt, że spektakularnego sukcesu nie udało się u nas odnieść Alibabie, pomimo mocnej walki o rynek. Fenomenem w Polsce nie okazał się także AliExpress, choć starał się, stawiał nawet własne paczkomaty.

Dlaczego próby zdobycia polskiego rynku przez azjatyckie platformy spełzły na niczym?

Klienci przywykli do komfortu dostaw, jaki zapewniają Allegro Smart czy Amazon Prime. Co więcej, mało komu chce się czekać 3‑4 tygodnie na dostawę z Chin. Są oni gotowi zapłacić za produkt więcej, kupując go „na miejscu” od pośrednika. Widać tu zmianę – jeszcze do niedawna polscy klienci bardzo mocno celowali w znalezienie jak najtańszej oferty, nawet kosztem długiego oczekiwania na towar. Teraz zbliżyli się do modelu klienta zachodnioeuropejskiego, który jest bardzo „wygodnicki” i przy wyborze oferty nie kieruje się wyłącznie ceną.

Jeszcze do niedawna polscy klienci bardzo mocno celowali w znalezienie jak najtańszej oferty, nawet kosztem długiego oczekiwania na towar. Teraz zbliżyli się do modelu klienta zachodnioeuropejskiego, który jest bardzo „wygodnicki” i przy wyborze oferty nie kieruje się wyłącznie ceną.

Kiedy rozmawialiśmy przed pandemią, mówiłeś o specyfice polskiego rynku, na którym – w przeciwieństwie do innych europejskich rynków – dominującej pozycji nie mają żadne globalne platformy, lecz nasze rodzime Allegro. Czy coś się w tej kwestii zmieniło, czy widać jakąś zmianę tego trendu?

Żeby na polskim rynku bić się z Allegro trzeba mieć świadomość, że jest to long‑distance run, w którego centrum znajduje się lojalność klientów. W tym najlepszy jest moim zdaniem Amazon i na ten moment tylko on może w pewnej perspektywie czasowej stanowić zagrożenie dla pozycji rynkowej Allegro.

Z kolei żadnych szans nie mają na to platformy, które raz na jakiś czas starają się wejść na polski rynek „na hurra”. Najlepszym tego przykładem jest wspomniane Shopee, czyli singapurski marketplace, oferujący głównie produkty chińskiego pochodzenia. Wchodząc do Polski starali się przyciągnąć tutejszych klientów darmowymi dostawami i bardzo dużymi promocjami. Robili to bardzo ekspresyjnie, krzykliwie, stale zaznaczając swoją obecność w mediach. Koniec końców okazali się być jednak nieco ładniej ubranym AliExpressem, czyli platformą, na której trzeba czekać 3‑4 tygodnie na dostawę, która oferuje bardzo tanie towary dostępne na chińskich platformach. Jak się okazało – obniżki cen i darmowe dostawy, czyli de facto rozdawnictwo pieniędzy na szeroką skalę, nie utorowały Shopee drogi do zbudowania z klientami trwałej relacji i osiągnięcia sukcesu. Skończyło się to zniknięciem z polskiego rynku – podobnie jak wcześniej z Francji czy Meksyku.

W jaki zatem sposób zlojalizować klienta na polskim rynku?

Krótkoterminowo rozdawanie pieniędzy może zadziałać, jednak tylko do czasu, kiedy się ono nie zakończy. W długodystansowych biegach korzystniejsze są natomiast te platformy, które są utkwione na określonym marketplace już od dłuższego czasu, bo nawet jeśli nie zawsze mają najniższe ceny, to są one kojarzone przez klientów jako miejsce, w którym kupowało się „od zawsze”. Dlatego też zdetronizowanie Allegro wydaje się być misją niezwykle trudną, o ile nie niemożliwą.

**Jakie są Twoje przewidywania na najbliższą przyszłość – czy po tym, jak sinusoida e‑commerce’owa zaliczyła spadki, jest szansa na to, że będzie rosnąć?**

Będzie wzrastać liniowo, sądzę, że o około 10‑12% rocznie. Na tę chwilę nie sądzę, by groziły nam nowe szoki, generujące ogromne wzrosty bądź też drastyczne załamania. Myślę, że po rollercoasterze z ostatnich 2‑3 lat, czeka nas okres względnej stabilizacji. Widzimy to zresztą po ostatnich 2‑3 miesiącach, które stanowią dla nas swego rodzaju przebiśniegi po roku kryzysu. Sytuacja się normuje, zaczyna być w miarę dobrze.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
W jakim stopniu jest dziś rozwinięty rynek e‑commerce w Polsce? Nie przytoczę tu konkretnych liczb, ale z pewnością jest jednym z większych w Europie. Słyszałem, że jest sześciokrotnie mniejszy niż niemiecki, co – mając na uwadze dysproporcje jeśli chodzi o liczbę ludności, potencjały gospodarek czy nasze zapóźnienie rozwojowe związane z pozostawaniem przez niemal pół wieku pod jarzmem komunizmu – uważam za naprawdę dobry wynik. Dość powiedzieć, że nasze Allegro jest szóstą największą platformą sprzedażową w całej Europie – i to, podkreślam, w kraju, gdzie liczba ludności znacząco odbiega od Niemiec, Francji, Wielkiej Brytanii czy Włoch. Nasz e‑commerce’owy rynek ma podobny charakter do rynków zachodnioeuropejskich czy widać jednak między nimi istotne różnice? Polski rynek, choć wykazuje wiele podobieństw względem rynków Europy Zachodniej, w skali europejskiej jest pewnym ewenementem. Choć tak jak w wielu innych państwach, również u nas jest jeden hegemon – Allegro – który odpowiada za około połowę handlu w sieci, jednak popularność zyskał u nas inny niż na Zachodzie model sprzedaży. Wynika to z aukcyjnego charakteru platformy Allegro, którą można porównać do internetowego bazaru, gdzie klienci mogą nie tylko kupować towary za określoną kwotę, ale też je licytować, sprzedawcami są nie tylko rozpoznawalne, uznane firmy, ale i osoby prywatne, które wystawiają używane auto czy wieżę stereo. Zgoła odmienny charakter ma natomiast popularny na wielu rynkach zachodnioeuropejskich Amazon, który wygląda bardziej jak galeria handlowa, w której swoje boksy czy sklepy mają wyłącznie certyfikowani sprzedawcy. Czy nie jest jednak tak, że Allegro traci udziały na polskim rynku na rzecz małych sklepików internetowych, które rosną jak grzyby po deszczu? Choć takich sklepów faktycznie przybywa, udział Allegro jest niezmienny, a nawet odrobinę wzrasta – ciągle oscyluje w granicach 50% rynku. To imponujący wynik, mając na uwadze wciąż rosnącą popularność e‑commerce, wynikającą z postępującej cyfryzacji, coraz większej dostępności do internetu. Polacy nie boją się już kupować przez internet? Pamiętam, że w erze modemów handel internetowy cieszył się raczej złą sławą – przestrzegano przed nieuczciwymi sprzedawcami, przed wadliwymi produktami itp. Polski rynek bez wątpienia się ucywilizował. Duża w tym zasługa „metod wychowawczych” Allegro, czyli pewnego rodzaju rygorów, wymogów względem sprzedawców – są one wyraźnie bardziej wyśrubowane niż jeszcze kilka lat temu, choć swoją drogą nadal znacznie „lżejsze” niż np. na Amazon. Wpływa to na poprawę standardów obsługi, jakości sprzedawanych towarów oraz generalnie – na markę polskiego e‑commerce’u. Kupowanie przez internet przestało się już kojarzyć z nabywaniem rzeczy o niskiej jakości, a wręcz przeciwnie – często to właśnie przez sieć najłatwiej kupić nawet towary luksusowe.

Polski rynek e‑commerce w ostatnich latach się ucywilizował. Kupowanie przez internet przestało się już kojarzyć z nabywaniem rzeczy o niskiej jakości, a wręcz przeciwnie – często to właśnie przez sieć najłatwiej kupić nawet towary luksusowe.

Chcąc sprzedawać swoje produkty przez internet, lepiej założyć konto na platformie typu Allegro czy raczej otworzyć własny sklep internetowy? Wszystko zależy od charakterystyki biznesu, od rodzaju sprzedawanego towaru – nie ma jednej, uniwersalnej metody. Jeśli miałbym sprzedawać farby i lakiery, otworzyłbym platformę dla hurtowników. Jeśli chciałbym handlować wytworzonym przez siebie rękodziełem, celowałbym w tzw. omnichannel, czyli w wejście w różnego rodzaju kanały: Amazon, Allegro, własny sklep internetowy, eBay, Etsy itd. Starałbym się pokazać klientowi wszędzie, gdzie się da. W obecnym stadium rozwoju przedsiębiorczości stworzenie własnej marki na bazie e‑commerce jest dużo łatwiejsze niż kiedykolwiek – z kolei trudniej niż kiedykolwiek się przebić. Ostatnio coraz większą popularność wśród polskich sprzedawców internetowych zyskuje Amazon – dlaczego? Polska znajduje się w konkretnej sytuacji geopolitycznej: leży w sercu Europy, jest członkiem Unii Europejskiej, ale nie w strefie euro, ma relatywnie niskie koszty pracy, magazynowania i logistyki, może dostarczać wysokiej jakości towary po cenach niższych niż na Zachodzie – wszystko to sprawia, że jest bardzo atrakcyjnym miejscem do sprzedaży towarów za granicę. Dlatego też wejście polskiego sprzedawcy na Amazon to po prostu logiczna, naturalna kolej rzeczy.

Polska leży w sercu Europy, jest członkiem Unii, ale nie w strefie euro, może dostarczać wysokiej jakości towary po cenach niższych niż na Zachodzie – wszystko to sprawia, że jest bardzo atrakcyjnym miejscem do sprzedaży towarów za granicę. Dlatego wejście polskiego sprzedawcy na Amazon to naturalna kolej rzeczy.

Dlaczego więc polscy sprzedawcy dopiero teraz zaczęli dostrzegać potencjał Amazon – przecież jesteśmy w Unii nie od dziś, a kilka lat temu byliśmy jeszcze tańsi? Wydaje mi się, że polscy sprzedawcy musieli po prostu do tego dojrzeć. Nie tak dawno handlowali na Allegro masowo sprowadzanymi towarami z Chin. Nastąpił prawdziwy wysyp sprzedawców, rynek zaczął się nasycać – konkurencja była ogromna, drastycznie zmniejszyły się marże. Dopiero wtedy bardziej świadomi przedsiębiorcy zorientowali się, że nie tędy droga, i zaczęli się rozglądać za alternatywami. Najlepszym wyjściem okazały się rynki zachodnie. Śmiem twierdzić, że w tym całym procesie kluczowa jest nasza obecność w Unii – pozycjonuje to naszą gospodarkę i firmy jako bezpieczne, wiarygodne i przewidywalne. Nasza sytuacja więc diametralnie różni się od np. Ukrainy, która nie dość, że zmaga się z wojną w Donbasie i niepokojami geopolitycznymi, to nie jest zintegrowana gospodarczo z Unią. Warto wykorzystywać naszą sytuację. Właśnie wokół Amazon zbudowana została gdyńska firma Gonito, której jesteś twórcą. Na czym polega Wasz biznes i skąd zrodził się na niego pomysł? Kilka lat temu, będąc jeszcze na studiach prawniczych, zacząłem się interesować platformą Amazon pod kątem prowadzenia oraz obsługi sprzedaży. Można powiedzieć, że razem ze wspólnikiem poznaliśmy go od podszewki, nauczyliśmy się, jak działa. W międzyczasie, czysto hobbystycznie, mieliśmy okazję pomagać kilku sklepom w prowadzeniu ich kont na Amazon. Efekty naszej pracy były dobre, czego najbardziej obrazowym przykładem jest sklep obuwniczy z Gdyni, którego obroty wzrosły dwukrotnie po tym, jak wprowadziliśmy go na platformę i zaczęliśmy prowadzić tam jego konto. Wówczas zrodził się pomysł, by wykorzystać nasze umiejętności do prowadzenia działalności biznesowej. W kwietniu 2016 r. powstało Gonito. Byliśmy pierwszym w Polsce podmiotem wyspecjalizowanym w obsłudze handlu na Amazon. Od tego czasu oferujemy naszym klientom pełen wachlarz usług, które skupiają się przede wszystkim na wprowadzaniu firm na tę platformę, bieżącym utrzymaniu konta sprzedażowego, zapewnieniu jego bezpieczeństwa i wysokiej efektywności. Zajmujemy się kompleksową obsługą, obejmującą zarówno kwestie księgowe, praw własności intelektualnej, operacyjne, integracyjne, logistyczne czy nawet marketingowe. Z całym szacunkiem – brzmi to jednak dość banalnie. Przedsiębiorca nie może się zająć sam obsługą konta na Amazon – czy to osobiście, czy za pośrednictwem swojego działu handlowego czy marketingowego? Wielu ludziom wydaje się, że Amazon to takie globalne Allegro, z którego przecież bardzo łatwo się korzysta. To założenie jest jednak błędne z jednej podstawowej przyczyny. Allegro jest platformą aukcyjną, na której można handlować czy licytować. Z kolei Amazon to przede wszystkim nie tyle platforma sprzedażowa, ile platforma transferu pieniędzy – to jest core business, a prowadzenie handlu to jedynie nakładka, która generuje przepływ pieniędzy. Platforma sprzedażowa pozwala firmie Amazon na gromadzenie pieniędzy, podczas gdy na Allegro czy eBayu systemy płatności są rozdzielne, zewnętrzne.

Amazon to przede wszystkim nie tyle platforma sprzedażowa, ile platforma transferu pieniędzy – to jest core business, a prowadzenie handlu to jedynie nakładka, która generuje przepływ pieniędzy.

Ze względu na to, że na Amazon profil sprzedażowy jest jednocześnie portmonetką walutową przedsiębiorstwa, obowiązują tam bardzo restrykcyjne zasady, normy, w szczególności w zakresie operacji pieniężnych. Na przykład nie można wypłacać pieniędzy ze swojego konta, kiedy się chce i jak często się chce. Nie można też dokonywać operacji finansowych przez pierwsze 2‑3 tygodnie od rozpoczęcia działalności na platformie, w ten sposób bowiem weryfikowane jest z jednej strony to, czy jako profesjonalny sprzedawca jesteśmy na tyle silni, by przez ten czas „przetrwać” bez wpływów z tego źródła, z drugiej zaś to, czy nasi klienci nie narzekają na to, że nasze towary są defektywne, niepełnowartościowe czy niezgodne z opisem. Polscy przedsiębiorcy korzystający z e‑commerce na krajowym rynku są nieprzyzwyczajeni do takich wymogów, dla wielu to wręcz szok. Czy nie jest jednak tak, że są oni generalnie bardzo zaradni i przyzwyczajeni do poruszania się w zawiłych meandrach polskiego biznesu, dzięki czemu są też w pewien sposób naturalnie predysponowani do pokonywania różnorakich barier, również np. na Amazon? O zaradności polskich przedsiębiorców, szczególnie z lat dziewięćdziesiątych faktycznie wiele się słyszało i pewien „gen” radzenia sobie, dostosowywania się do zmieniających się okoliczności z pewnością u wielu pozostał do dziś. Niemniej jednak na polu e‑commerce polskim sprzedawcom udzieliło się nieco rozleniwienie, opieszałość, wynikające z tego, że przyzwyczaili się do Allegro, czyli miejsca, w którym to sprzedający był zawsze stroną silniejszą, a klient musiał się dostosować. Wielu z nich myśli, że na Amazon jest tak samo. A to nieprawda – aby móc dobrze funkcjonować na tej platformie, trzeba być bardzo dobrze zorganizowanym, ułożonym, mieć pod kontrolą wszystkie procesy: od integracji, przez logistykę, obsługę klienta, aż po pozycjonowanie. W branży mówi się, że Amazon to taki e‑commerce’owy crossfit – w każdej dziedzinie biznesowego rzemiosła trzeba być choć trochę dobrym, by dać sobie tu radę. Jakie są konsekwencje niedostosowania się do wymogów Amazon? Konsekwencje naruszenia ustalonych reguł mogą być poważne, a nawet opłakane. Konto przedsiębiorstwa na platformie może zostać np. zablokowane, co z punktu widzenia działalności firmy oznacza brak możliwości wypłaty środków czy przeprowadzania jakichkolwiek operacji na koncie. Może też dojść do usunięcia konta. Prowadząc nasz biznes, zauważyliśmy to i zagospodarowaliśmy tę niszę. Specjalizujemy się w odblokowywaniu kont sprzedażowych i głównie za sprawą tej właśnie usługi udaje się nam znajdować klientów na zagranicznych rynkach. Macie oddzielne usługi przygotowane dla polskich i zagranicznych klientów? Usługi są takie same, inne są jednak zapotrzebowania przedsiębiorstw na poszczególnych rynkach. Docelowo chcemy odpowiadać za kompleksową obsługę firm wchodzących na Amazon, bądź też już na nim funkcjonujących. Realizowanie takiej strategii jest jednak możliwe głównie na rynkach, na których platforma ta nie jest jeszcze powszechnie znana i użytkowana, gdzie firmy nie posiadają jeszcze specjalistycznej wiedzy dotyczącej Amazon. Z tego też powodu wprowadzaniem przedsiębiorstw na platformę, a następnie całościową obsługą kont zajmujemy się przede wszystkim na polskim rynku, a w planach mamy już kolejne – w państwach Europy Środkowo‑Wschodniej, gdzie poziom znajomości Amazon jest na razie podobny lub mniejszy niż w Polsce. Z kolei na rynkach okrzepłych, dojrzałych, znających dobrze tę platformę, jak np. niemieckim, brytyjskim czy francuskim, staramy się znaleźć dla siebie miejsce za pomocą naszej specjalizacji – ratowania sytuacji firm, których konta zostały zawieszone czy zablokowane. Pomimo że Amazon jest tam znany i przedsiębiorstwa generalnie wiedzą, jak go obsłużyć, to i tak często brakuje im znajomości różnego rodzaju kruczków, niuansów. My je znamy i jest to dla nas szansa na wykazanie się, a z drugiej strony – na zdobycie kolejnych zleceń. Często jest bowiem tak, że klient, któremu odblokowaliśmy konto, widzi, że znamy się na fachu, i decyduje się na szerszą współpracę albo poleca nas innym. Po pierwsze, ze względu na jakość usług, po drugie, ze względu na koszty: pod względem ekonomicznym często taniej jest wykupić abonament na nasze usługi, niż np. utrzymywać zatrudnionego w firmie specjalistę czy nawet zespół obsługujący Amazon. Nasze usługi mogą więc generować dla firm realne oszczędności.

Zachodni klienci cenią sobie nasze usługi, po pierwsze, ze względu na ich jakość, po drugie, ze względu na koszty: pod względem ekonomicznym często taniej jest wykupić oferowany przez nas abonament, niż np. utrzymywać zatrudnionego w firmie specjalistę czy nawet zespół obsługujący Amazon.

Trudno jednak sobie wyobrazić, by usługa, którą oferujecie, mogła zastąpić np. cały dział w wielkiej, globalnej firmie. Jakiej wielkości przedsiębiorstwom opłaca się korzystać z oferty Gonito? Mamy doświadczenie we współpracy z wieloma podmiotami – większość klientów to przedsiębiorstwa mikro i małe, ale mamy też w swoim portfolio kilka średnich firm czy nawet dużych klientów korporacyjnych. Naszą dużą zaletą jest elastyczność – nie jest tak, że zawsze wchodzimy w tkankę firmy, przejmując całość działalności. Często zdarza się, że część kompetencji przedsiębiorstwa wolą zachować dla siebie – nie ingerujemy w to, tylko zachowujemy się nieco jak plomba w zębie: dostosowujemy się do tej struktury, uzupełniając wskazane nam braki. W jaki sposób udało się Wam wyrobić markę na rynku i zdobywać klientów? Jak wspominałem, na rynku polskim byliśmy pierwszymi specjalistami od niezbyt dobrze znanego jeszcze w naszym kraju Amazon. Pomagaliśmy wielu przedsiębiorstwom w kryzysowych sytuacjach, zyskaliśmy opinię „ratowników”. Dzięki temu jesteśmy rozpoznawalni i nie mamy problemów ze znajdowaniem tu klientów. Jesteśmy zapraszani na wiele konferencji, targów i prelekcji – często w nich uczestniczymy. Dzielimy się swoją wiedzą, edukujemy polską społeczność sprzedawców Amazon. Jeśli chodzi o rynki zagraniczne, to najbardziej rozwijamy działalność w tym momencie w Niemczech. Jesteśmy członkami największych specjalistycznych grup dotyczących handlu na Amazon w niemieckich mediach społecznościowych, utrzymujemy też bardzo dobre relacje z tamtejszymi branżowymi influencerami, czyli np. właścicielami popularnych sklepów internetowych, którzy są na tym rynku rozpoznawalni. Takie osoby polecają nas dalej, pomagają powoli budować naszą markę. Często bywa tak, że sukces danej firmy zaczyna się od pierwszego poważnego zlecenia czy pozytywnej rekomendacji ze strony dużego, rozpoznawalnego klienta. Również mieliście okazję na tym skorzystać? To nie nasza droga – nie było tak, że na początku pomogliśmy komuś znanemu, dzięki czemu automatycznie zbudowała się nasza marka. W naszym wypadku polegało to raczej na wielkim nakładzie organicznej pracy, nawiązywaniu kontaktów, realnym networkingu. Wiązało się to także z pracą za darmo czy w zamian za dobre słowo. Zyskaliśmy dzięki temu, obok satysfakcji, przede wszystkim doświadczenie i rozpoznawalność, referencje. Mówiłem już o tym, że środowisko polskich sprzedawców na Amazon jest relatywnie małe, więc informacje i opinie rozprzestrzeniają się tu bardzo szybko. To nam pomogło. Wracając jeszcze do wielkich, znanych klientów – mamy również takich, jednak z założenia nie chwalimy się nimi, nie ujawniamy ich nazw. Z jednej strony jest to dla nas mało korzystne, zaprezentowanie bowiem ich listy mogłoby nam pomóc w docieraniu do kolejnych klientów, z drugiej zaś jesteśmy dzięki temu bardziej odporni na potencjalne działania konkurencji. Zdarzały się historie, kiedy firma o podobnym profilu do naszej zgłaszała obsłudze Amazon do zablokowania sklep obsługiwany przez konkurenta, po czym przychodziła do tego sprzedawcy jako wybawiciel z pomocą.

Naszą strategią jest nieujawnianie nazw klientów. Z jednej strony jest to dla nas mało korzystne, zaprezentowanie bowiem listy ich nazw mogłoby nam pomóc w docieraniu do kolejnych klientów, jednak z drugiej strony jesteśmy dzięki temu bardziej odporni na potencjalne działania konkurencji.

No właśnie, jak wygląda konkurencja w tej branży? Mówiłeś o niszy, którą znaleźliście – nikt przed Wami nie oferował podobnego typu usług? Na rynku europejskim byliśmy pierwsi, być może nie tylko tam – tego nie jestem w stanie dokładnie zweryfikować. W Polsce szybko znaleźli się naśladowcy, jednak nasze doświadczenie i know‑how są czymś, czego nie można posiąść ot tak, dlatego też konkurentom nie jest łatwo nam dorównać. A my konkurujemy przede wszystkim wiedzą.