Sroka Stanisław

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk.

Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów.

Leszek Szmidtke: Jaka jest Pana recepta na konkurencyjność na zagranicznych rynkach? Stanisław Sroka: Oferujemy rozwiązania systemowe współtworzone z klientem, oparte na naszych zasobach. Najpierw projektujemy urządzenia, potem przygotowujemy prototypy, następnie produkujemy, dostarczamy na miejsce, montujemy i dodatkowo szkolimy użytkowników. Mamy przewagę nad zachodnimi konkurentami, którzy wyzbyli się produkcji i teraz muszą opierać się na zewnętrznych kontrahentach w Europie Wschodniej lub w Chinach. - Kompleksowość jest atutem? - Kluczem jest właśnie oferowanie technologicznych, kompleksowych systemów tam, gdzie jest wysoka marża. Produkcja według zdefiniowanych zleceń przysyłanych z Ameryki lub Europy Zachodniej to marny zarobek. Trzeba się przebić do pierwszej ligi firm realizujących projekty dla głównych klientów. Rola poddostawcy innych poddostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym lub energetyce, już nas nie satysfakcjonuje. - Czyli myśląc o prawdziwym konkurowaniu, nie można być ogniwem w łańcuchu, tylko trzeba samemu stworzyć łańcuch? - Trzeba panować nad całą długością łańcucha. - Czy projektowane systemy transportowe są odpowiedzią na konkretne zamówienia odbiorców, czy też proponujecie rozwiązania będące efektem koncepcji wypracowanych w pańskiej firmie? - Jesteśmy elastyczni i dopasowujemy się do wymagań klienta. Zwykle są pewne ogólne ramy w danej firmie, które trzeba uwzględnić przy projektowaniu. Odpowiadamy nie tyle za produkt, ile za funkcję, rozwiązanie działające w danej fabryce samochodów czy elektrowni. - Bez własnego zaplecza naukowo­‑badawczego trudno sprostać takim wymogom. - Oczywiście musi być dział badawczo­‑rozwojowy. Tutaj tworzy się konkurencja lub naśladownictwo. Od niego się zaczyna, no a później wykonawstwo. Oczywiście trzeba mieć dobrych menedżerów projektu, którzy będą zarządzać tymi procesami. - Jak pan zachęca swoich pracowników, żeby samodzielnie szukali nowych rozwiązań? - Poprzez odpowiednie systemy motywacyjne uwzględniające aktywną postawę pracownika. Mamy taki system zarządzania, który przetwarza strategię na wskaźniki. Oczywiście cała firma jest zarządzana projektowo. Trzeba też pamiętać, że mamy lokalizację na wsi. Stwarzamy duże szanse rozwoju dla ludzi, którzy u nas pracują. Oni przecież uczestniczą w bardzo odpowiedzialnych zadaniach. Czasami od nich zależy uruchomienie nowego modelu samochodu w największych światowych koncernach. Współpracujemy też z uczelniami i tam szukamy odpowiednich osób. Dbamy także o stałe podnoszenie kwalifikacji. Duży nacisk kładziemy na zarządzanie projektami. Zatrudniamy osoby certyfikowane w tym zakresie międzynarodowo. Część menedżerów ukończyła kursy trenerskie. Do tego dochodzą oczywiście szkolenia techniczne. Dla firmy istotne jest, żeby ludzie nauczyli się pewnych konkretnych umiejętności. - Czyli innowacyjność jest w pewnym sensie chlebem powszednim? - Nie mamy innego wyjścia. Musimy sami coś wymyślać, żeby się przebijać na światowych rynkach. Nie chodzi wcale o innowacje techniczne, które można powielić. Dużo ważniejsze są innowacje organizacyjne – ich nie widać na zewnątrz i są trudne do podrobienia. - Tańsza siła robocza w pańskiej branży jest jeszcze atutem? - Cena jest bardzo ważnym elementem w przetargach. Gdy ktoś ma niskie koszty, to częściej wygrywa. - Niedawno pańska firma zdobyła kontrakt na system transportowy dla Audi. Nie wierzę, że niemieckich kontrahentów przekonały niskie koszty robocizny. - Zacznijmy od tego, że trudno wejść na taki poziom kontraktów. Dla tych koncernów są to kluczowe elementy produkcji i dlatego trzeba spełniać warunki brzegowe. Niezbędne jest duże doświadczenie, ileś tam referencji. Oni muszą wiedzieć, że mamy dobrych inżynierów i że produkcja jest najwyższej jakości. A przede wszystkim mają uwierzyć, że firma zrobi tak potężny projekt. To jest fundament do dalszych rozmów. Dopiero kiedy zostaną przekonani, to składają ofertę. Kolejnym etapem są uzgodnienia techniczne i wtedy przychodzi pora na takie elementy jak koszty, terminy itd. - Transsystem jest dostawcą systemów transportowych dla największych światowych marek motoryzacyjnych, również dla firm energetycznych, ale także dla kolejek narciarskich w Alpach francuskich. - Wyciągi narciarskie są nowym kierunkiem rozwoju firmy. Wymagania są bardzo wysokie, ponieważ trzeba zadbać o bezpieczeństwo przewożonych osób. Chciałbym podkreślić jeszcze jedną rzecz: firma musi mieć wyzwania, a takim wyzwaniem jest transport ludzi. - Pańska firma wypracowała już pozycję. Ale kiedyś stawialiście pierwsze kroki. Jak wtedy wyglądało zdobywanie kontraktów? - Byliśmy poddostawcami dla głównych graczy na rynku, przede wszystkim firm niemieckich. Wtedy, jako jedno z wielu ogniw łańcucha, mieliśmy okazję nawiązać kontakty. Później, tuż przed kryzysem, przejęliśmy część kadry od naszej konkurencji. Z tymi ludźmi zaatakowaliśmy pierwszą linię dostawców, a ponieważ kilka lat pracowaliśmy w drugiej linii i daliśmy się poznać z dobrej strony, zdobyliśmy kontrakty. Trzeba cały czas obserwować i powoli podążać w wybranym kierunku. Później, kiedy wszystko zostanie przygotowane, można przeprowadzić atak. - Czy podobnie jest przy systemach transportowych węgla oraz ludzi? - Działaliśmy dokładnie tak samo. Trzeba tylko mieć odpowiednio duży kapitał.

Brak kapitału polskich firm to prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią w naszym kraju firmy zachodnie. Wygrywają wysokomarżowe kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty, zmuszając je do oscylowania wokół progu opłacalności.

- Brak kapitału jest bolączką wielu firm. Pan też odczuwa tę dolegliwość? - To jest prawdziwy dramat. Duże inwestycje energetyczne czy infrastrukturalne robią firmy zachodnie, które mają większe kapitały. Najpierw wygrywają kontrakty, a później zlecają polskim firmom proste roboty. Dla siebie zostawiają marżę, a podwykonawcy często oscylują wokół progu opłacalności. Polskie firmy nie mają pieniędzy i nie są w stanie wygrywać dużych przetargów. - Korzystaliście ze środków europejskich. Na jakie cele? - Wykorzystaliśmy środki unijne na wdrożenie nowych rozwiązań technicznych dla energetyki. Również robiliśmy szkolenia z zarządzania projektami i z nowego podejścia do kształtowania cen, a także szkolenia techniczne dla projektantów. Doskonaliliśmy też japońską technikę Kaizen. Nieustannie podnosimy kwalifikacje pracowników na każdym szczeblu. - Dziękuję za rozmowę.