Czarzasty Jarosław

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz PPG i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Zaryzykuje pan odpowiedź na pytanie, kto będzie najcenniejszym pracownikiem za 10 lub 20 lat? Jarosław Czarzasty: Spoglądając na zmieniający się rynek, sądzę, że będzie to połączenie specjalizacji z wszechstronnością. Jeżeli ktoś ma ambicję piąć się po szczeblach kariery w naszej firmie, to musi łączyć te elementy. Powinien zdawać sobie jednak sprawę, że wyższe stanowiska menedżerskie są zarezerwowane dla wybitnych. To naprawdę niewielki odsetek wszystkich, którzy pracują w Thomson Reuters. Nie wiem, jak będzie wyglądała sytuacja za 10 czy 20 lat, ale dziś obserwujemy migrację ludzi z krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych w kierunku wschodnim, czyli do naszej części Europy, Azji i być może, w niedalekiej przyszłości, do Afryki. Jednak niezależnie od tego, gdzie Thomson Reuters będzie zakładał kolejną placówkę, głównym kryterium będą ludzie: ich kwalifikacje, kompetencje… Przede wszystkim języki. Znajomość języków obcych będzie coraz ważniejszym kryterium w takim biznesie jak nasz. Mimo że angielski jest i będzie najważniejszym z nich, to żeby dotrzeć do pozostałych istotnych informacji, trzeba znać też inne języki. Jeżeli ktoś chce uzyskać ważne dla polskiego rynku wiadomości, musi znać polski. Podobnie jest w innych krajach.

Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów?

Kiedy już okaże się, że dana osoba zna języki, to oczywiście zaczynają decydować pozostałe kompetencje i kwalifikacje. Czy czeka nas jakaś rewolucja, coś, co spowoduje, że wartości ważne dziś, w przyszłości przestaną być istotne, a pojawią się inne preferencje? Od czasu, kiedy 15 lat temu zaczynałem pracę w tym biznesie, technologie zmieniły się w sposób rewolucyjny. Kiedyś wydawaliśmy książkę z naszymi informacjami raz na miesiąc, a dziś ułamki sekund mają znaczenie. Oczekiwania wobec pracownika zmienią się w niewielkim stopniu. Kadra techniczna oczywiście musi znać nowe technologie, ale osoby zajmujące się analizą finansową nadal powinny spełniać podobne oczekiwania. Zastanawiam się na przykład, jaki jest cel kształcenia filologów języków obcych, skoro – oprócz znajomości danego języka – w naszej firmie nie wykorzystują oni żadnych innych umiejętności nabytych przez pięć lat studiów. Czy znajomość kultury, historii, tego wszystkiego, co absolwent filologii zna dodatkowo, nie jest potrzebna w takiej instytucji? Koncentrujemy się na danych i analizach finansowych, które są znormalizowane. Zestawienia finansowe w Europie czy w Indiach są bardzo podobne. Znajomość kultury danego kraju, sposobu rozmowy, tradycji ma znaczenie w tej części działalności firmy, która jest związana bezpośrednio z obsługą klienta. Chociaż to też ma ujednolicony charakter. W gdyńskim biurze pracuje kilkaset osób. Czy kiedy tworzone są nowe projekty, zatrudnia się nowych ludzi, czy też są one realizowane dzięki tym już pracującym? Mamy do czynienia z obydwoma wariantami. Dlatego wcześniej mówiłem o wszechstronności. W 2006 r. zaczynaliśmy z zespołem liczącym niespełna sto osób. Dziś jest nas kilka razy więcej i powstają nowe projekty. Ponieważ planujemy w tym roku stabilizację zatrudnienia, do realizacji nowych pomysłów angażować będziemy głównie osoby już z nami pracujące, ale kiedy zajdzie taka potrzeba, sięgniemy po ludzi spoza firmy.

Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie.

I wtedy takie osoby trzeba będzie szkolić, inwestować w ich wiedzę? Właśnie tak będziemy postępować. Jednak należy pamiętać o priorytetach. Kiedy dwa lata temu doszło do połączenia The Thomson Corporation i Reuters Group, w procesie integracji tzw. czynnik ludzki nie był najważniejszy. Na pierwszym miejscu była i jest nasza misja oraz strategia, a do nich dobieramy ludzi. Przed połączeniem w obu firmach zajmowano się podobnymi rzeczami, więc – w dużym uproszczeniu – kiedy powstała jedna instytucja, dwie osoby zajmowały się takimi samymi rzeczami. Trzeba było wybrać najlepszego człowieka, nawet gdyby był to ktoś spoza łączących się firm. W naszych pracowników sporo inwestujemy, chcemy jak najlepiej wykorzystać ich potencjał. Thomson Reuters jest dużą firmą: w 96 krajach zatrudnia około 50 tys. osób. Wprawdzie koncentrujemy się na informacji finansowej, ale działamy też w wielu innych segmentach i dlatego mamy duży potencjał, który możemy przenosić w inne dziedziny lub miejsca. To był jeden z ważniejszych powodów połączenia obu firm, gdyż dzięki temu mamy dużo większy wachlarz możliwości. Do różnych zadań możemy też lepiej tworzyć zespoły z istniejących pracowników. W 2004 r. współtworzyłem nasze biuro w Indiach. Kilka lat później niektórzy z pracujących w Bangalore budowali ze mną biuro w Trójmieście, a inni także w Pekinie czy Manili. W miarę upływu czasu osoby te są zastępowane przez ludzi miejscowych. Wiemy, że preferowanie miejscowych pracowników to nie zawsze skuteczny sposób znajdowania menedżerów na wyższe stanowiska. Trzeba 4–5 lat, przechodzenia przez różne sytuacje, nauki reagowania i podejmowania niekiedy trudnych decyzji, żeby zyskać odpowiednie kompetencje. Dlatego w Indiach menedżerów jest więcej niż w Gdyni i Pekinie. Zdolności adaptacyjnych, kreatywności i innowacyjności oczekuje się od kadry menedżerskiej oraz kadry kierowniczej średniego szczebla, czy także od pracowników technicznych? Tych cech oczekuje się od wyższej kadry, ale przecież do takich stanowisk dochodzi się długą drogą, startując z niższego pułapu, więc pośrednio wymaga się tego także od pracowników średniego szczebla kierowniczego. 15 lat temu zaczynałem od najniższego stanowiska, czyli zbierałem i analizowałem dane. 15 lat pracy w jednej firmie to grubo powyżej obowiązującej średniej. Jeżeli w Thomson Reuters ludzie mają pracować dłużej niż pół roku czy nawet rok, potrzebny jest jasny system awansów, szkoleń etc. Oczywiście, w naszej firmie funkcjonuje taki system, ale kluczowe jest powiązanie pracowników w jeden zespół. Dla osób powyżej 40. roku życia większość szkoleń nie jest już tak istotna. Ten sposób zdobywania wiedzy jest głównie adresowany do osób młodszych, pracujących od niedawna. Szkolenia są dostosowane do różnych poziomów, stanowisk i ludzi. Część starszych pracowników na średnich i wyższych stanowiskach prowadzi szkolenia. Korzystamy też oczywiście z firm zewnętrznych. Preferujemy system 70–20–10, co w największym skrócie oznacza: 70 proc. szkoleń w praktyce, a ostatnie 10 proc. to już bardzo specjalistyczne poszerzanie wiedzy poprzez komputer albo z udziałem prowadzących szkolenia. Duży nacisk kładziemy na naukę języków obcych i każdy pracownik może z tego systemu korzystać. Nie zmuszamy do szkoleń, gdyż musi to być indywidualna potrzeba. Oczywiście mamy przegląd, kto i z jakich możliwości dokształcania korzysta. Miałem przypadki, że jedna osoba brała udział tylko w pięciu szkoleniach rocznie, a inna w ponad stu. Nie rozumiem, czemu aż tak wysoka aktywność ma służyć. Chyba nie chodzi o to, by zaliczyć wszystko, co oferujemy? Wspomniał pan o różnym podejściu do szkoleń i powiązania tego z wiekiem. Na korytarzach widziałem samych młodych ludzi. Czy zarządzanie wiekiem jest, póki co, teorią? Rzeczywiście, średnia wieku w naszym biurze to 27 lat. Brakuje nam starszych i doświadczonych pracowników, są bardzo potrzebni. Mają nie tylko większe doświadczenie, ale też inną perspektywę. Młodzi ludzie mogą się wiele od nich nauczyć i oczywiście oni też mogą się wielu rzeczy dowiedzieć od młodszych. Dla takiej firmy jak nasza zróżnicowanie wiekowe jest bardzo korzystne. Zwłaszcza że wśród młodszej części pracowników jest duża rotacja. Niekiedy spotykam się z jednoznacznymi deklaracjami, że osoba po studiach stara się o pracę u nas, żeby później móc to wpisać do CV. Stabilizacja i identyfikacja pracowników z firmą ma wartość ekonomiczną? Na pewno się na to przekłada, chociaż trudno to zmierzyć. Jednym ze wskaźników jest liczba dobrowolnych odejść, która w 2009 r. była znacznie niższa niż w 2008. Jakiś wpływ miał na pewno kryzys, ale w Trójmieście w tej części rynku pracy, w jakim my się znajdujemy, nie jest on aż tak bardzo widoczny. Statystyki wykazują, że coraz krócej pracujemy w jednym miejscu i że pod tym względem doganiamy najlepiej rozwinięte gospodarki świata. Jednocześnie menedżer firmy o światowym charakterze mówi, jak ważna jest i będzie stabilizacja zatrudnienia. Jak wytłumaczyć te sprzeczności? Do pewnego stopnia można je pogodzić. Szkolenia dla menedżerów, a także szkolenia dla zwykłych pracowników da się wykorzystać w każdym miejscu pracy, a nie tylko w Thomson Reuters. Należy też spojrzeć na sprawę przychodzenia i odchodzenia pracowników z co najmniej dwóch stron. Menedżer, zwłaszcza młodszy, więcej czasu spędza ze słabszym pracownikiem niż z innymi, bo albo stara się go podciągnąć, albo pomaga mu odejść. Oczywiście odbywa się to kosztem pozostałych członków zespołu. Jeżeli taka osoba odejdzie, pojawia się problem rekrutacji, adaptacji nowego pracownika, szkolenia. Trzeba mniej więcej roku, zanim osiągnie on przyzwoity poziom. To też są koszty. Pracodawcy narzekają, że szkoły za słabo przygotowują młodych ludzi do konkretnej pracy. Tymczasem ze szkół słychać opinie, że nie można wąsko profilować, gdyż młody człowiek ma sobie radzić w różnych sytuacjach i w różnych zawodach. Kto ma rację? Nie mam większych zastrzeżeń do polskiego szkolnictwa wyższego. Absolwenci uczelni prezentują poziom taki jak w innych krajach. Młodzi Polacy kończący studia nie różnią się znacząco od Hindusów, z którymi miałem do czynienia. Taki człowiek przychodzący do nas przechodzi podstawowe szkolenie. Od 8 do 12 miesięcy musi się uczyć w firmie, żeby być pełnowartościowym pracownikiem. Po prostu w człowieka trzeba zainwestować. Dziękuję za rozmowę.