Góral Adam

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego” i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Kiedy firma dojrzewa do wyjścia w świat? Adam Góral: Wychodzenie teraz na zewnątrz to tylko wyprzedzanie momentu, w którym nasz rynek będzie tak dojrzały, że może zabraknąć na nim dla nas miejsca. W Asseco myślenie, że trzeba wchodzić do innych krajów, nie zrodziło się z braku perspektyw na polskim rynku, ale było owocem przekonania, że tych dwudziestu lat w pełni nie wykorzystaliśmy. Zrodziło się też z doświadczenia, że trzeba się uczyć, a najlepszym na to sposobem jest przejmowanie innych firm. Kiedy decydowaliśmy się rozpocząć działalność na Słowacji, w Czechach czy na Węgrzech, wiedzieliśmy, że prezentują zbliżony poziom rozwoju. Nie szliśmy tam z przekonaniem, że wiemy wszystko, tylko chcieliśmy się czegoś nauczyć. Naszą przewagą było doświadczenie w budowaniu dużych systemów dla ZUS, PZU, Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Przekazaliśmy partnerom tę wiedzę i referencje. Dzięki nim nasza grupa stawała się coraz większa i zyskiwaliśmy na synergii. Od samego początku stosowaliśmy model federacyjny, w którym szanowaliśmy odrębność firm przejmowanych w tych krajach. Jednak gdzieś tam musiało się pojawić przekonanie, że nie wystarcza już bycie podwykonawcą. Polski, czeski oraz słowacki rynek był opanowany przez duże amerykańskie firmy. Miały nad nami ogromną przewagę referencyjną, świadomościową, kapitałową itd. Jednak w naszym kraju światowe koncerny reprezentują sprzedawcy. Stratedzy Oracle czy IBM nie urzędują w Polsce i nie ma się od kogo uczyć. Ambicje budowy dużych, światowych firm służą też temu, żebyśmy lepiej rozumieli świat, żebyśmy zaczęli docierać do strategów tych największych graczy. Dziś prowadzę rozmowy z jedną z największych europejskich firm naszego sektora. Chcemy tworzyć wspólne projekty, a dopiero później zastanawiać się nad związkiem kapitałowym. Gdyby do tego doszło, powstałaby druga w Europie firma informatyczna. Już teraz jednak wyciągam dużo korzyści z tych spotkań i rozmów – naprawdę dużo się uczę i mam świadomość, że bez ambicji utworzenia dużej grupy, nie miałbym szansy spotykania się z najważniejszymi ludźmi wspomnianej firmy. Te rozmowy utwierdzają mnie w przekonaniu, że nie możemy siedzieć zamknięci w naszym kraju, że należy budować wielkie organizmy, że trzeba szukać nowych pomysłów, bo pieniądze czekają. Wierzę, że jeżeli rozpoczniemy kilkadziesiąt takich projektów, to komuś się uda i zbuduje firmę mającą znaczenie nie tylko na skalę europejską, ale także globalną.

Amerykanie wiedzą, jak powinna wyglądać globalna firma i mogą narzucać stworzony przez siebie model innym. My też dojdziemy do tego poziomu, ale potrzebujemy czasu.

Dotarcie do tego przekonania jest efektem wielu lat budowania własnej firmy? Zaczynając tworzenie firmy, mieliśmy bardzo przyziemne cele. Chcieliśmy zarobić, żyć na przyzwoitym poziomie. Gdy się osiągnie ten poziom, to jedni spoczywają na laurach, a inni szukają nowych motywacji. Dla mnie przełomowym momentem był 2001 rok, kiedy zostałem konsulem honorowym Słowacji. Zauważyłem wtedy, że sąsiadujące z nami kraje nie mają wspólnych przedsięwzięć biznesowych. Dlatego między innymi Asseco weszło na słowacki rynek. Udało się i dzięki temu uwierzyliśmy, że to jest właściwa droga. Zyskaliśmy na wiarygodności i łatwiej mogliśmy dokonywać kolejnych zakupów. Mamy mało takich doświadczeń i mało przykładów udanego wejścia na zagraniczne rynki. Dlatego uważam, że nie powinniśmy narzucać swoich rozwiązań. To przekonanie stoi za federacyjnym modelem naszej grupy. Amerykanie wiedzą, jak powinna wyglądać globalna firma i mogą narzucać stworzony przez siebie model innym. My też dojdziemy do tego poziomu, ale potrzebujemy czasu. Takim zamiarom sprzyja rozchwianie na światowych rynkach. Można kupować, budować i wprowadzać do globalnego obrotu nowe firmy. Trzeba tylko wiedzieć, czego się chce, konsekwentnie postępować i wierzyć, że się uda. Oczywiście trzeba też twardo stąpać po ziemi. Amerykańskie giganty są o kilka klas wyżej. Microsoft czy IBM narzucają sposób myślenia o informatyce na całym świecie. Tak będzie jeszcze przez wiele lat. Nie potrafimy tego zmienić, ale możemy zbudować silnego, poważnego partnera dla największych korporacji. W 2010 roku przejęliśmy izraelską firmę informatyczną. Kupiłem ją między innymi dlatego, że została ukształtowana przez Amerykanów. Sprzedawcy myślą jak Amerykanie, marketingowcy podobnie, ich model biznesowy jest amerykański, itd. Zakup Formula Systems otworzył drzwi do tej globalnej przestrzeni? Tak. Nie odbieram nikomu prawa do marzeń, że będzie miał genialny produkt i to wystarczy. My tworzymy platformę, która zwiększy prawdopodobieństwo sprzedaży naszych produktów na świecie. Przez Internet można już wiele sprzedać, ale poważniejsze przedsięwzięcia nadal wymagają bezpośredniego kontaktu. Dlatego trzeba tworzyć przedstawicielstwa, trzeba zatrudniać ludzi zaangażowanych, znających realia danego kraju.

Dzisiejsza Polska stwarza warunki zbliżone do tego, co ma przeciętny przedsiębiorca francuski czy amerykański. Nie powinniśmy mieć kompleksów i nie powinniśmy tłumaczyć swoich niepowodzeń gorszym startem, brakiem kapitału.

Obawiam się, że droga budowy globalnej firmy, którą zdąża Asseco, jest niedostępna dla większości małych i średnich firm. Często mają dobre produkty, na pewno mają duże ambicje i na pewno brakuje im kapitału – tak w każdym razie twierdzą. Moim zdaniem kapitału jest znacznie więcej niż pomysłów. Nasz sukces był możliwy dzięki rynkowi kapitałowemu, ale weszliśmy tam z pomysłem. Przedstawiliśmy, na co potrzebny jest kapitał, i nam uwierzono. Dzisiejsza Polska stwarza warunki zbliżone do tego, co ma przeciętny przedsiębiorca francuski czy amerykański. Nie powinniśmy mieć kompleksów i nie powinniśmy tłumaczyć swoich niepowodzeń gorszym startem, brakiem kapitału itd. Kapitał czeka, ale przekonanie dysponujących pieniędzmi do pomysłu nie jest łatwe. Natomiast czarną dziurą jest innowacyjność. Płacimy ogromną cenę za wycofanie przed laty matematyki z matury. Wprawdzie przedmiot ten powrócił, ale doprowadzenie poziomu wiedzy matematycznej do stanu przyzwoitości zajmie co najmniej kilkanaście lat. Inżynier zawsze będzie bardziej innowacyjny w gospodarce niż absolwent kierunków humanistycznych. W Izraelu mamy największą liczbę inżynierów na tysiąc mieszkańców. Nic więc dziwnego, że w liczbach bezwzględnych zajmują drugą pozycję na świecie pod względem liczby start­‑upów. Kraj liczący kilka milionów ludzi ustępuje jedynie Stanom Zjednoczonym. Tak wielka innowacyjność nie jest przypadkiem. Kilkadziesiąt lat odpowiednio kształtowano szkolnictwo i mechanizmy wsparcia i teraz te działania przynoszą efekty. Nie należy liczyć na natychmiastowy skutek. W Polsce mamy dziś wsparcie dla startujących firm, jest jakaś zachęta dla innowacyjności. Tylko jeszcze nie wiemy, jakie będą owoce. W jednym z wywiadów mówił pan o romantyzmie, wizjonerstwie. Są niezbędne, bez nich nie uda się wejść na globalny rynek. Wejście Asseco do Słowacji było bardzo ryzykowne. Zaangażowaliśmy w transakcje ogromne, jak dla takiej firmy, pieniądze. Tam natomiast rządził Vladimir Mecziar, który nie zasłynął sympatią do zagranicznych inwestorów. Musiałem zaryzykować i uwierzyć słowackiemu partnerowi. Tak samo musimy jako społeczeństwo otworzyć się na świat. Poznawać innych ludzi, ich zwyczaje, wartości, a bez znajomości obcych języków nie uda się tego dokonać. Wydawało mi się, że znam Izrael. Byłem w błędzie, posługiwałem się stereotypami i dopiero po nawiązaniu bezpośrednich kontaktów zacząłem ich rozumieć. Podobnie było z Niemcami. Dlatego potrzebujemy wspólnych biznesów, wymiany kulturalnej, sportowej i młodzieży. Przedsiębiorcy rzadko myślą takimi kategoriami? Gdybym nie wyszedł poza wąskie rozumienie działalności gospodarczej, nie wchodził na obce rynki, to nie wiem, czy by nam się udało. Chcę poznawać świat, ale robię to, nie czytając książki i podróżując, lecz poprzez działania biznesowe. Celem jest budowa sieci, gdyż tylko ona będzie skutecznym narzędziem dla wymyślanych przez nas produktów. Dlatego polski przedsiębiorca mający ambicje wejścia na międzynarodowe rynki musi kroczyć podobną drogą. Trzeba zdobywać wiedzę i uczyć się od innych. Przejęcie Prokomu było dla nas niezwykle cenne. To była wówczas jedyna krajowa firma, która radziła sobie z wielkimi przedsięwzięciami. Do dziś mogę korzystać z wiedzy Ryszarda Krauzego i wiem, że szczerze odpowie na moje pytania. Trzeba szanować dorobek innych, wykorzystywać wartości, które zostały wytworzone przez rynek. Nasza strategia musi uwzględniać możliwości wykonawcze. Asseco powstało z firm myślących kategoriami lokalnymi. Teraz razem musimy myśleć globalnie: Polacy, Słowacy, Izraelczycy. Nie każdy będzie miał tak sprzyjające okoliczności. Co zatem trzeba zrobić, żeby Adam Góral nie był jednym z nielicznych, którym się udało? Pokazanie problemu w Pomorskim Przeglądzie Gospodarczym jest bardzo dobrym pomysłem. Prezentowanie przykładów, analizowanie sukcesów i porażek ma ogromne znaczenie. Trzeba pamiętać, że nie zawsze pieniądze są zyskiem. W dojrzałym świecie nie ma czegoś takiego jak biznes bez ryzyka. Wiedza zdobyta przy takich przedsięwzięciach, ludzie, którzy się wykształcili u Krauzego lub Czarneckiego i poszli na swoje to jest ogromny kapitał. W dojrzałym świecie nie kupi się wartościowych rzeczy tanio. Zapłaciłem dużo za izraelską firmę, ale wiem że się opłaciło. Zyskałem wiedzę, mam wiele otwartych drzwi i ludzi. Może trzeba pomagać innym, może trzeba też pokazywać tych, którym się nie udało, ale nie po to, żeby krytykować. Każde doświadczenie jest cenne, a wejście na zagraniczne rynki to wielkie ryzyko. Jak ktoś chce oszukać, to znajdzie sposoby i nawet audyt nie pomoże. Prawdę o firmie poznajemy, kiedy z nią współpracujemy. Oczywiście, można pójść inną drogą. Samemu budować oddziały, dobierać ludzi, ale jest to droga trudniejsza i bardziej ryzykowna.

Polakom brakuje ambicji. Zadowalamy się małymi sukcesami. Nie porównujemy się do lepszych, tylko do gorszych. Tymczasem trzeba równać właśnie do najlepszych. Powinniśmy w młodym pokoleniu budzić mądrą ambicję.

Jak przekazać taką wiedzę innym, szczególnie stawiającym pierwsze kroki? To jest zadanie dla państwa, samorządów? Chyba nie można się tego uczyć w jakiś systemowy sposób. My Polacy mamy pewien problem. Brakuje nam ambicji i zadowalamy się małymi sukcesami. Nie porównujemy się do lepszych, tylko do gorszych. Tymczasem trzeba równać właśnie do najlepszych i patrzeć jak oni to robią. Powinniśmy w młodym pokoleniu budzić mądrą ambicję. Doskonałym przykładem jest sport, gdzie zawodnikom często brakuje ambicji, żeby sięgać po najwyższe trofea. Kariery Małysza, Włoszczowskiej czy siatkarzy są trochę przypadkowe. Nie mamy systemu kształcenia piłkarzy, siatkarzy, lekkoatletów. Spójrzmy na hiszpańską piłkę. Raz jest na pierwszym, raz na piątym miejscu w świecie, ale cały czas jest w czołówce. Liczba młodych ludzi pragnących robić wielką karierę, uczących się gry na najwyższym poziomie jest tam ogromna i wielu chce grać w Barcelonie lub Realu. Ta presja powoduje, że ktoś, kto osiądzie na laurach jest szybko zastępowany przez innych – głodnych sukcesu. W Polsce nie ma takiego nacisku ani w sporcie, ani w biznesie. Być może dlatego mamy ciągle mało firm z większymi ambicjami. Trzeba to zmienić. Dziękuję za rozmowę.