Borówka Maciek

Post date 18 listopada 2019

Pomorski przedsiębiorca, założyciel i Prezes Zarządu Alfred‑Tech. Wcześniej Członek Zarządu firmy Tapptic SA z siedzibą w Brukseli. Twórca programu stypendialno‑edukacyjnego dla młodych: Akademia Alkantara.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski, redaktor publikacji Kongresu Obywatelskiego.

Mam wrażenie, że mówiąc o innowacyjności polskich firm często wpadamy w swego rodzaju paradoks. Z jednej strony liczymy, że będą w stanie opracowywać i wdrażać nowoczesne, przełomowe rozwiązania i wynalazki, które podbiją świat. Z drugiej jednak – mamy świadomość, że w wielu obszarach jest to po prostu mission impossible: technologie dotyczące chipów komputerowych czy platformy pokroju Facebooka są już tak silnie rozwinięte, że nie mamy szans na to, by z nimi wprost konkurować. Czy zatem nie lepiej pomyśleć o ich wykorzystaniu do realizacji swoich celów, np. poprzez wejście z nimi we współpracę?

Innowacyjność czy rozwój gospodarczy to niesłychanie obszerne tematy; ja mogę wypowiedzieć się wyłącznie przez pryzmat mojego własnego doświadczenia zawodowego. Od wielu lat pracuję w firmie usługowej, pomagającej klientom w budowaniu nowych produktów. Nieraz zastanawiałem się, jakiego typu innowację powinniśmy wdrożyć, żeby zwiększyć naszą szansę powodzenia tak na polskim, jak również na globalnym rynku. Z tego miejsca doskonale widać – i należy zwyczajnie przyjąć to do wiadomości – że wiele spośród przełomowych rozwiązań to „pociągi, które już odjechały”. Nie będziemy w stanie ich dogonić, nie zbudujemy też swoich własnych.

Wiele spośród przełomowych rozwiązań to „pociągi, które już odjechały”. Nie będziemy w stanie ich dogonić, nie zbudujemy też swoich własnych.

Uważam, że polskie przedsiębiorstwa mają swoją specyfikę. Gdy na nie popatrzymy, zobaczymy, że wiele z nich oferuje dziś produkty o stosunkowo małej wartości dodanej, które są jednak świetnie „opakowane”. Sama wartość biznesowa nie jest w nich jednak tworzona na etapie innowacji produktowej. Działa to dosyć dobrze dlatego, że Polska jest dużym krajem. Bardzo wiele firm prosperuje na naszym rynku całkiem nieźle niemal „tylko” dlatego, że dzięki odpowiedniej promocji oraz marce, potrafi się dobrze pozycjonować ze swoim prostym produktem usługowym czy handlowym.

Wydaje się, że zdecydowanie nie jest to proinnowacyjny model działalności. Co zatem zrobić, by polska firma mogła zaistnieć twórczo?

Prawdziwe innowacje dzieją się w szeroko pojętych nowych technologiach. A przełomowe rozwiązania, powstające od podstaw są natomiast niesamowicie kapitałochłonne. Dla przykładu – zbudowanie, czy nawet próba rozpoczęcia budowy od zera nowego typu akumulatorów, robota czy internetowej platformy komunikacyjnej to działania nieosiągalne dla nikogo z wyjątkiem największych globalnych „graczy”. Nie mamy szans na wejście w te segmenty i próbę dogonienia liderów bez wydania często dziesiątek miliardów złotych. To właśnie te „pociągi, które już odjechały”.

Dlatego też prezes czy właściciel polskiej firmy, chcący zainwestować w nowoczesne know‑how absolutnie nie powinien wchodzić w tego typu projekty. Może on natomiast podejść do innowacji od zupełnie innej strony – „od góry”, czyli od wartości, jaką ona tworzy dla konkretnego klienta. Brzmi to bardzo banalnie, jednak jest niesłychanie istotne i „układa” nam później cały proces „w dół”.

Jak zatem podejść do tworzenia innowacji „od góry”?

Chodzi o spojrzenie na potrzebę konkretnego klienta i zintegrowanie już istniejących rozwiązań, żeby ją zrealizować. Przykładowo, nie tworzymy nowego, inteligentnego termostatu, którymi rynek jest dziś zasypany, lecz myślimy nad tym, w jaki sposób kompleksowo rozwiązać problem oszczędzania ciepła w budynku biurowym. Podobnie jak nie tworzymy własnego robota, których – znów – na świecie jest mnóstwo, lecz zastanawiamy się na przykład nad problematyką zautomatyzowanego załadunku ciężarówek, przy ich wykorzystaniu.

Prezes polskiej firmy, chcący zainwestować w nowoczesne know‑how powinien podejść do innowacji „od góry”. Chodzi o spojrzenie na potrzebę konkretnego klienta i zintegrowanie już istniejących rozwiązań, żeby ją zrealizować.

W naszych oczach powinna liczyć się przede wszystkim perspektywa konkretnego problemu biznesowego, a nie perspektywa produktu. Im bardziej perspektywa będzie „produktowa”, tym bardziej proces będzie dla nas kosztowny. Dlatego zamiast budować nowy silnik do rowerów elektrycznych, moglibyśmy celować w precyzyjnie zdefiniowany rynek np. rowerów elektrycznych dla dzieci. Musimy wejść w ten rowerowy łańcuch wartości jako nowe ogniwo i oczywiście budować przewagi nad konkurencją ale bez konieczności opracowywania przełomowego know‑how.

Moja teza jest taka, że w łańcuchu wartości danego rozwiązania, polskie firmy powinny szukać dla siebie szans „bardzo wysoko” – w bliskości z klientem, rozwiązując dla niego konkretne, nieraz niszowe problemy.

Mamy przykłady tego typu podejścia wśród polskich firm?

Oczywiście i to w wielu branżach. Np. Solaris, który powstał dlatego, że jego właściciele doskonale znali rynek autobusów. Ale uwaga, mimo iż wywodzili się z branży produkcyjnej, nie rozpoczęli biznesu od budowy własnego silnika, skrzyni biegów czy podwozia. Ich autobusy były efektem integracji wielu zewnętrznych komponentów. Świeższym przykładem jest natomiast produkt, o którym dziś głośno za sprawą wojny w Ukrainie – mam na myśli armatohaubicę Krab. Stanowi ona również ilustrację integracji – polski producent po prostu bardzo kompetentnie zmontował ją z różnego typu dostępnych na rynku elementów.

Czy w obszarze integracji rozwiązań nasze firmy mogą mieć pewnego typu przewagi nad konkurentami z innych krajów?

Polskie firmy mogą mieć dużą przewagę nad przedsiębiorstwami z wielu innych miejsc na świecie, co wynika ze stosunkowo łatwego dostępu do dużego rynku wewnętrznego, który jest w stanie szybko weryfikować ich hipotezy – to po pierwsze. Po drugie, Polska – w porównaniu do Zachodu – jest zdecydowanie mniej kapitałochłonna. Mówiąc wprost, żeby z jakimś produktem osiągnąć światowy nawet sukces, potrzeba u nas mniej pieniędzy, niż na wielu innych rynkach.

Proponowana przez Pana strategia dla polskich przedsiębiorstw nie brzmi wcale jak czarna magia. Chodzi po prostu o budowanie czegoś z dostępnych „klocków”, wedle zdefiniowanych na rynku potrzeb – nie wydaje się to wcale skomplikowane…

To, co Pan powiedział zabrzmiało bardzo prosto, a tak absolutnie nie jest. Dlaczego? Dlatego, że współczesna technologia jest coraz trudniejsza. To nie jest tak, że – patrząc przykładowo na oprogramowanie – nowe narzędzia czy metodyki są tak wyrafinowane, że programista może całkowicie zapomnieć o starych. Przeciwnie – każda innowacja jest jakby kolejną warstwą nałożoną na poprzednią innowację. Dlatego też inżynierowie, by móc swobodnie manipulować technologiami, muszą cały czas stawać się coraz bardziej kompetentni. To ich wiedza, umiejętności wykorzystywania i łączenia technologii, mogą stworzyć szansę na opracowanie produktu czy innego rozwiązania o ogromnej wartości dla klienta. A przy tym, by jego wartość biznesowa była jak największa, muszą to umieć zrobić w taki sposób, by cały projekt „spinał się” ekonomicznie.

Inżynierowie, by móc swobodnie manipulować technologiami, muszą cały czas stawać się coraz bardziej kompetentni. To ich wiedza, umiejętności wykorzystywania i łączenia technologii, mogą stworzyć szansę na opracowanie produktu czy innego rozwiązania o ogromnej wartości dla klienta. A przy tym, muszą to umieć zrobić w taki sposób, by cały projekt „spinał się” ekonomicznie.

Czy nie jest jednak tak, że to „układanie istniejących klocków” powiększy tak naprawdę dystans między nami, a właścicielami „klocków”? Wszak wszystko co wymyślimy, będzie niezbędnie potrzebowało zewnętrznego produktu czy know‑how…

Jeśli nauczymy się dobrze integrować „klocki”, to na pewno będziemy w stanie na tym zarobić. Nie zmienia to oczywiście faktu, że będziemy musieli podzielić się marżą z dostawcą „klocków”, lecz pozostała jej część, wynikająca z samej już integracji, i tak powinna być relatywnie wysoka.

W tym kontekście warto jednak też mieć na uwadze, że przyjmując podejście, o którym mówię, nie będziemy musieli walczyć na rynku z chińskimi producentami będącymi w stanie zaoferować dużo niższe ceny niż my, ani też z posiadającymi wyrafinowane technologie Niemcami czy Amerykanami. Będziemy rywalizować na rynku, na którym wszyscy uczestnicy będą mniej więcej równi. A zatem – będziemy walczyli bardziej kompetencjami niż kapitałem.

Na koniec dodam jeszcze, że integracja istniejących rozwiązań jest świetnym pierwszym etapem do tego, by później zbierać i zamieniać kolejne „klocki” kupowane na zewnątrz na „klocki” robione przez siebie.

Integracja istniejących rozwiązań jest świetnym pierwszym etapem do tego, by później zbierać i zamieniać kolejne „klocki” kupowane na zewnątrz na „klocki” robione przez siebie.

Czy byłby Pan w stanie zobrazować to jakimś przykładem?

Spójrzmy na to, jak kilkanaście lat temu wyglądał rynek telefonów komórkowych. Większość producentów stanowili integratorzy istniejących rozwiązań – marki takie, jak HTC, LG czy Motorola. Firmy te kupowały większość komponentów na rynku, a następnie składały je w całość. W dalszym etapie zaczęła się między nimi wielka konkurencja o to, kto – oprócz samego „składania” – zacznie też używać do produkcji własnych komponentów po to, by marża była coraz większa, a cena produktu dla klienta mogła spadać. Ten wyścig trwał przez wiele lat, a ostatecznie – jak wiemy – w praktyce wygrały go Apple i Samsung. Ale to już temat na oddzielną rozmowę.

Nie zmienia to faktu, że wyścig ten pokazał nam, w jaki sposób powinniśmy podchodzić do innowacji – w pierwszej iteracji składamy produkty z elementów dostępnych na rynku, ucząc się tego i doskonaląc się w tym, a następnie, w kolejnej iteracji, myślimy o tym, w jaki sposób robić to efektywniej, szukając albo nowych „klocków”, albo próbując produkować je samemu. Takie podejście pozwoli nam szybciej zarobić pieniądze i elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Wracając do przykładu: firma HTC w tej chwili porzuciła rynek smartfonów, ale jest liderem na rynku tzw. gogli do rzeczywistości wirtualnej.

Czy Pana zdaniem nasze – Polaków – cechy narodowe sprzyjają temu, by być dobrymi integratorami?

Powiedziałbym, że i tak, i nie. Zacznę może od tego, dlaczego ta teza mogłaby się nie sprawdzić – żeby być dobrym integratorem, trzeba charakteryzować się wysoką dbałością o szczegóły. Nie może być inaczej, gdy sprzedajemy klientowi de facto obietnicę tego, że rozwiążemy jego problem w sposób kompleksowy. Za to właśnie bierzemy pieniądze. Tymczasem mam wrażenie, że mamy nieraz w Polsce naturalną tendencję do bylejakości pod hasłem „a jakoś to będzie”. Takie podejście będzie nam utrudniało dojście do sukcesu.

Z kolei jeśli chodzi o zalety, wspomniałbym przede wszystkim o sporym zasobie kompetencji w obszarze nowych technologii, a także na polu budowania rozwiązań pod potrzeby konkretnego klienta. Co prawda osoby czy zespoły posiadające takie kompetencje często – będąc w Polsce – pracują dla zagranicznych klientów, co niesamowicie nasiliła pandemia COVID‑19, to jednak gdyby polski prezes chciał zacząć budować tu innowacyjny, zintegrowany produkt, znalazłby w naszym kraju kompetentnych specjalistów oraz dostawców.

Czy nie jest tak, że integrowanie wymaga sporo czasu, a cierpliwości jest u nas akurat często jak na lekarstwo?

Same innowacje to proces długofalowy. Opcja odniesienia sukcesu jako integrator jest dostępna praktycznie wyłącznie dla firm, które działają w perspektywie wieloletniej. Pytanie zatem – ilu polskich przedsiębiorców jest na to gotowych? Ich liczba nie jest pewnie wielka, ale bez wątpienia cały czas rośnie. Widać jak na dłoni, że coraz więcej z nich nie myśli o tym, co będzie robiło za rok czy dwa, a np. za 10 lat. Wówczas – w naturalny sposób – pojawiają się kolejne pytania, jak o to, w jaki sposób zbudować produkt czy usługę, która będzie w stanie utrzymać się na rynku w horyzoncie dekady.

Jakie mogą być odpowiedzi na to pytanie?

Większość wybiera najprostszą możliwą ścieżkę, stawiając na rozrost, zakładając – słusznie poniekąd – że efekt skali pozwoli im obniżyć cenę i zdobyć szerszą rzeszę klientów. Ale są też firmy stawiają na rozwijanie bardzo niszowych rozwiązań, z nadzieją, że będą w stanie daną niszę opanować i zawłaszczyć. To właśnie tego typu podmioty dominują najczęściej we wszelkich rankingach przedstawiających najciekawsze czy najbardziej innowacyjne polskie firmy. To, że tam są, samo w sobie świadczy o tym, że są w stanie podbić rynek, dlatego że lepiej niż inni rozumieją jego potrzeby. Wracamy tu zatem do punktu wyjścia, czyli do zrozumienia potrzeb danej branży czy klienta.

Mając na uwadze bardzo niespokojne czasy, w jakich przyszło nam dziś żyć, nie sposób nie zapytać o to, na ile bezpieczną, odporną na kryzysy strategią jest dla firm wejście na ścieżkę integratorów?

Mądry integrator nie jest zdany na produkty jednego tylko producenta, zawsze ma w zanadrzu plan B, C i D. Bycie odpornym na zawirowania pozwala mu być lepszym od konkurencji właśnie w trudnych czasach. Zatem odpowiedź na Pana pytanie nie jest jednoznaczna, dla jednych integratorów, zdolnych do dywersyfikacji dostawców oraz samych wykorzystywanych produktów, niespokojne czasy mogą być okresem biznesowych „żniw”. Z kolei ci, którzy nie są odpowiednio przygotowani, zapewne nie odnajdą się we współczesnych realiach.

Dla jednych integratorów, zdolnych do dywersyfikacji dostawców oraz samych wykorzystywanych produktów, niespokojne czasy mogą być okresem biznesowych „żniw”. Z kolei ci, którzy nie są odpowiednio przygotowani, zapewne nie odnajdą się we współczesnych realiach.

O autorze:

Facebook podpadł wszystkim
Kiedy Frances Haugen przyniosła do Washington Post stertę dokumentów firmy Facebook, które ponad wszelką wątpliwość wykazywały to, o czym branżowa prasa mówiła już od wielu lat, czyli celowe, niezgodne z prawem, etyką i interesem użytkowników działania korporacji, temat bardzo szybko przesunął się na czołówki mainstreamowych mediów z całego świata. Niestety, większość tychże mediów skoncentrowała się tylko na tym jednym przypadku, czyli firmie Facebook, z lubością cytując co smakowitsze fragmenty dokumentów oraz przypominając inne dotychczasowe wycieki informacji. Nie ma w tym w sumie nic dziwnego, bo Facebook naraził się przez ostatnie lata swojej działalności chyba wszystkim:

tradycyjnym mediom, bo zabrał im znaczną część klientów, którzy właśnie z Facebooka czerpią wiedzę o świecie,

antyterrorystom, bo nadal bardzo łatwo znaleźć w tym serwisie treści pochwalające wszelakiego rodzaju terroryzm,

ofiarom przestępstw, ponieważ z góry stały na przegranej pozycji, jeżeli ich agresorem był ktoś ważny (i więc chroniony),

psychoterapeutom młodzieży, którzy dowiedzieli się, że ich wysiłki często idą na marne, ponieważ wpływ produktów tej firmy na młodych ludzi jest przemożny,

skrajnej prawicy, po zamknięciu konta Donalda Trumpa (bez procesu, wyroku i jakiejkolwiek zewnętrznej kontroli),

artystom, bo profile zawierające jakikolwiek cień nagości są zamykane bez względu na wartość estetyczną,

i tak dalej, i tak dalej.

Niestety, ta sprawa i to, że dano jej tak dużą widoczność spowodowała, że przykryty został problem bardziej fundamentalny, a mianowicie to, że bardzo łatwo wykorzystać technologię przeciwko ludziom w celu osiągnięcia określonych, często olbrzymich korzyści.
Kiedy magia jest dobra, a kiedy zła?
Sam temat wpływu techniki na ludzi nie jest nowy, bo – jak mawia stare powiedzenie – „każda wystarczająco zaawansowana technologia w niczym nie różni się od magii”. Dlatego też ma ona potencjał do generowania w nas strachu, ale z drugiej strony, to sama technologia może nas przed zagrożeniami obronić (a przynajmniej zmniejszyć ich wpływ). W tym celu powinna jednak zostać na początku odczarowana.

Jak mawia stare powiedzenie: „każda wystarczająco zaawansowana technologia w niczym nie różni się od magii”. Dlatego też ma ona potencjał do generowania w nas strachu, ale z drugiej strony, to sama technologia może nas przed zagrożeniami obronić.

Mimo iż to firma Facebook oraz jej produkty zajmują cały czas czołowe miejsca w gazetach, to jednak wiele osób (w tym autor niniejszych słów) od jakiego czasu sygnalizuje, że cechą stojącą na fundamencie tego typu systemów jest toksyczność. Argumentują to faktem, że wykorzystują one takie cechy techniki, które wprost uzależniają ludzi i pozwalają im być łatwymi ofiarami manipulacji. Dla przykładu: ostatnio pojawiło się kilka artykułów na temat platformy TikTok, której twórcy zaimplementowali takie same mechanizmy, jak twórcy Facebooka. W dodatku fakt, że technologia ta pochodzi z Chin nie napawa optymizmem co do ewentualnej przejrzystości firmy w wypadku chęci obiektywnej kontroli. Analiza zachowań Google’a i Amazona też zresztą wykazuje, że ich produkty manipulują nami codziennie, a dodatkowo – za sprawą rozmiaru tych firm – ich wpływ na świat jest ogromny. Poniższa teza jest poprawna: oddanie technologii w złe ręce prowadzi do złych skutków. Ale nie jest to ani wina samej technologii, ani tym bardziej tego, że coraz większa część naszych decyzji życiowych jest podejmowana przez technologiczne algorytmy wymyślone przez innych i zdecydowanie zbyt skomplikowane, aby każdy mógł je samodzielnie zrozumieć i ocenić. Tak jest od jakiegoś czasu, tak też będzie w przyszłości. Ale uwaga: nie jest to fundamentalnie złe. Świetnym przykładem na zobrazowanie tej sytuacji jest system ABS (zapobiegający blokowaniu się kół przy hamowaniu). W swoim założeniu ma on podejmować decyzję zamiast kierowcy, ustalając, czy w danej sekundzie hamulce działają czy nie. Jakakolwiek jego pomyłka lub złe działanie mogą mieć tragiczne konsekwencje – ze śmiercią „użytkownika” włącznie. Mimo to nikt jednak nie uzna, że system ABS odbiera nam w niedopuszczalny sposób naszą wolność, czy ogólnie podmiotowość. Wręcz odwrotnie: jest on w tej chwili pożądanym przez klientów standardem, uznawanym za rzecz bezwzględnie dobrą. Dlaczego więc ABS jest dobry, a sieci społecznościowe, które proponują nam co przeczytać lub obejrzeć, są złe? Zwróćmy uwagę na dwie zasadnicze różnice – po pierwsze: na intencje autorów tych rozwiązań, a po drugie – na sposób wytworzenia tych technologii. Pierwszy problem – intencji, musi niestety być rozwiązany przez ludzi. Nie jesteśmy tutaj jednak całkiem bezbronni – państwa dysponują już systemami prawnymi, które zabraniają działań szkodliwych i dają możliwości ukarania winnych (zapewniając jednocześnie bezpieczeństwo sygnalizantom, np. wspominanej pani Haugen). Ważna jest również sama kwestia edukacyjna – uczenie przyszłych pokoleń, które nie znają „świata bez Google’a i Facebooka”, że z używaniem tych serwisów wiąże się bardzo konkretne ryzyko. Swoją drogą, nie ukrywam, że z perspektywy rodzica oraz osoby działającej w świecie młodych ludzi, aktualna anty‑Facebookowa histeria medialna jest mi bardzo na rękę, bo naocznie udowadnia pewne kwestie, o których moim podopiecznym mówię już od jakiegoś czasu (z różnym dotychczas skutkiem).

Ważna jest kwestia edukacyjna – uczenie przyszłych pokoleń, które nie znają „świata bez Google’a i Facebooka”, że z używaniem tych serwisów wiąże się bardzo konkretne ryzyko.

Wszystkie działania ludzkie: na poziomie prawnym, organizacyjnym czy edukacyjnym są świetne i naprawdę mogą zmienić świat. Jednak ich efekty są widoczne dopiero po jakimś czasie, często liczonym w latach. Uważam więc, że potrzeba metod obniżenia – chociaż trochę – toksyczności tych produktów istnieje już teraz.
Jakie działania „na już”?
Tutaj można wrócić do porównania do systemu ABS (czy jakiegokolwiek innego systemu tego typu). Podstawową, wręcz szkolną zasadą działania algorytmów w tych produktach, jest istnienie innych, niezależnych algorytmów, kontrolujących ten pierwszy. Oczywiście, można podjąć argument, że taki „wirtualny policjant” kontrolujący główny algorytm powinien również być kontrolowany i „kto skontroluje kontrolujących?”, ale jak pokazuje praktyka każdego zakorkowanego poranka w każdym mieście statystyka jest jednoznaczna: system działa, a samochody nie wpadają na siebie z powodu błędów systemów informatycznych. Musimy jednak pamiętać, że algorytm algorytmowi nierówny i nie z każdym możemy podjąć walkę i go skontrolować. Ale nie znaczy to, że nie powinniśmy spróbować walczyć z tymi, z którymi jest to możliwe… W tym celu podzielmy algorytmy na pewne klasy powiązane z celami ich działania. Pierwsza klasa algorytmów służy do tego, aby namówić nas np. na obejrzenie kolejnego odcinka serialu. Możemy nazwać je algorytmami angażującymi. Jakakolwiek próba ich kontrolowania jest bez sensu: użytkownik o słabej woli wyłączy naszą blokadę nawet jeżeli jest godzina 4 rano i obejrzał już kilkanaście odcinków. Zupełnie inną klasą są algorytmy selekcjonujące treść, która zostanie nam pokazana na ekranie, np. w sieci społecznościowej czy portalu video. Tutaj sprawa jest bardziej skomplikowana. Nawet jeżeli pokazany artykuł manipuluje rzeczywistością, np. cytuje marnej jakości autorytety, to ingerencja w niego wiąże się z ryzykiem łamania wolności słowa – każdy powinien mieć prawo do słuchania nawet najgorszych autorytetów na świecie. Działanie „kontrolne” mogłoby polegać na sprawdzeniu tematyki artykułu i – jeżeli odpowiada jednemu ze znanych tematów – pokazania innych artykułów na ten temat pochodzących z różnych źródeł, licząc że użytkownik nie do końca „zaślepiony ideologią” przynajmniej rzuci okiem na alternatywne tytuły. Realizacja takiego systemu jest oczywiście trudna: kto wybierze, jakie źródła będą się pokazywały (wszystkie czy tylko prasowe, publiczne czy prywatne etc.), wymaga z pewnością głębszej analizy. Dodatkowo trudno powiedzieć, jak wiele osób będzie zainteresowanych wychodzeniem ze swojej bańki poglądów i czytaniem alternatywnego punktu widzenia na dany temat. Niezależnie od manipulacji (jak widać powyżej – trudnej do zwalczenia), kolejnym coraz częściej pojawiającym się złem są wprost fałszywe informacje. Dotyczy to głównie informacji wizualnych: zdjęcie zrobione w Białorusi pokazywane jako scena z Luksemburga. Albo kadr z filmu pokazywany jako scena prawdziwa. Lub też tzw. „deepfake” czyli całkowicie sfabrykowane wideo danej osoby. Tutaj sprawa kontroli jest prosta, a jej efekt jednoznacznie pozytywny: użytkownik mając na ekranie takie zdjęcie, film lub tekst dostaje jednoznaczną informację: „to, co widzisz przed sobą jest po prostu fałszywką”. Zakładam, że wielu z nich weźmie pod uwagę tę informację i nie „przekaże dalej” fałszywego zdjęcia czy filmiku, ograniczając „epidemię” takich treści. A fałsz, często produkowany celowo przez służby specjalne krajów niekonieczne nam przyjaznych, to coraz większy procent informacji dostępnej w sieciach społecznościowych. Warto z nim walczyć, bo walka ta – dzięki technologii – nie jest taka trudna. Fałszywe informacje internetowe powinniśmy traktować jak wirusy komputerowe. W ich wypadku z jednej strony uczymy o nich nasze dzieci w szkole na lekcjach informatyki, a z drugiej strony używamy technologicznych programów antywirusowych. Podobnie należałoby postępować tzw. fejkami: na komputerach w szkole zainstalować nakładkę na przeglądarkę, która ostrzega użytkownika przed fałszywkami, regularnie ją aktualizować, tłumaczyć jak ważne jest jej stosowanie i pokazywać dzieciom, jak tę nakładkę zainstalować na telefonie (swoim i rodziców!). Technologia naprawdę może pomóc.

Coraz częściej pojawiającym się złem są wprost fałszywe informacje. Dotyczy to głównie informacji wizualnych: zdjęcie zrobione w Białorusi pokazywane jako scena z Luksemburga itp. Tego typu fejki powinny być traktowane jak wirusy komputerowe.

Samoregulacji nie będzie Awantura o Facebooka pokazała, że firmy technologiczne stojące za największymi produktami społecznościowymi już dawno porzuciły swoje ideały z początków historii Doliny Krzemowej. Nie ma co liczyć ani na ich samoregulację, ani na zdrową konkurencję. Tylko skoordynowane działania na wielu poziomach: prawnym, ekonomicznym, edukacyjnym mogą przynieść dobre skutki. Jak widać, technologia też może pomóc w walce, przy użyciu schematów obecnych już w innych obszarach. Nie bez znaczenia jest fakt, że społeczeństwa demokratyczne wiele tracą na tolerowaniu patologii sieci społecznościowych – mają więc interes polityczny i ekonomiczny w uświadomieniu swoim obywatelom prawdziwego obrazu sytuacji. Może jest to też metoda na finansowanie takich narzędzi: wykorzystanie pieniędzy z budżetów na obronę kraju.

Nie ma co liczyć ani na samoregulację firm technologicznych, ani na zdrową konkurencję między nimi. Tylko skoordynowane działania na wielu poziomach: prawnym, ekonomicznym, edukacyjnym mogą przynieść dobre skutki.

Z pewnością nie uratujemy wszystkich osób i nie zabezpieczymy się przed wszystkimi zagrożeniami, ale jestem przekonany, że mimo wszystko możemy wpłynąć na szybkie i widoczne poprawienie jakości naszej wspólnej wirtualnej agory.

O autorze:

15 marca 2019 r. 51 osób modlących się w dwóch meczetach w Nowej Zelandii zginęło z rąk terrorysty. Śledztwo wykazało, że przez wcześniejszych kilka lat kształtował on swoje poglądy i czerpał wiedzę z internetu. Przeszedł ścieżkę od prostego zainteresowania tematyką rasistowską do śmiertelnej radykalizacji.

Dwa lata później, 9 stycznia 2021 r., rzecznik prasowy Białego Domu oświadcza, że prezydent Donald Trump nie może wypowiedzieć się na temat sytuacji w kraju, ponieważ nie ma dostępu do sieci społecznościowych, które zablokowały mu dzień wcześniej jego konta.

Te dwa odległe zdarzenia łączy technologia. A w szczególności technologia tzw. platform (sieci) społecznościowych. Wpływ tych systemów na nasze życie to tematyka wielowątkowa i wielowarstwowa. Zacznijmy jednak od fundamentów, czyli właśnie technologii.

Sieci uzależnienia

Historycznie, pierwszą funkcją portali społecznościowych były proste „połączenia” między osobami. Gdy użytkownik znalazł już w systemie znajomych, nie miał do dyspozycji zbyt wielu opcji do dalszego działania. Dlatego zespoły tworzące takie systemy w najróżniejszy sposób poszukiwały sposobów na utrzymanie i zwiększenie zaangażowania użytkowników. Wyścig ten wygrały firmy, które do współpracy zaprosiły psychologów i wykorzystały słabość naszego mózgu. Sean Parker, jeden z twórców potęgi Facebooka, opowiadał niedawno, że najsłynniejszy guzik świata, czyli „Like” został wymyślony w taki sposób, by dawać użytkownikom mikrozastrzyk dopaminy, wciągając ich w pętlę przyjemności i zwiększając w konsekwencji ich zaangażowanie. Twórcy treści zaczęli walczyć o „lajki” i proces tworzenia „contentu” przeniósł się z prywatnych stron internetowych do systemów społecznościowych.

Drugą istotną funkcją technologii społecznościowej jest automatyczne rekomendowanie użytkownikom treści na podstawie tego, co wcześniej czytali lub oglądali. Na pierwszy rzut oka rekomendacje są czymś sprawdzonym i pożądanym w realnym świecie – np. fan wyścigów chce oglądać wyścigi, a nie bilard. Problem pojawia się, gdy wchodzimy w tematy oddziałujące na nasze poglądy. Udowodniono, że aby utrzymać użytkownika, trzeba rekomendować mu treści coraz mocniejsze. A skąd algorytm zna moc danej treści? Na podstawie statystyk: inni użytkownicy, którzy sięgnęli po takie treści, sięgnęli później po kolejne. Użytkownicy zaangażowani „ciągną” więc w swoim zaangażowaniu innych. Nie ma miejsca na umiarkowanie – cały system skonstruowany jest tak, aby użytkownicy „ekstremalni” „ciągnęli” tych, którzy jeszcze nie są ekstremalni. Nie ma znaczenia czy ekstremum jest prawicowe, lewicowe, religijne czy inne.

Systemy społecznościowe są zaprojektowane, aby uzależniać. To świadoma konstrukcja, która jest niezbędna, żeby ich właściciele mogli realizować swoje cele biznesowe. Mamy więc przed sobą toksyczny koktajl, gdzie twórcy treści walczą o dopaminę („lajki”), a ich konsumenci zamykają się w swoich bańkach systematycznie przesuwających się w stronę ekstremum. Dodatkowo, cała konstrukcja ułatwia cyrkulację informacji przekłamanych czy wręcz całkowicie fałszywych – dla algorytmów rekomendacyjnych nie ma to znaczenia.

Systemy społecznościowe są zaprojektowane, aby uzależniać. To świadoma konstrukcja, która jest niezbędna, żeby ich właściciele mogli realizować swoje cele biznesowe. Mamy więc przed sobą toksyczny koktajl, gdzie twórcy treści walczą o „lajki”, a ich konsumenci zamykają się w swoich bańkach systematycznie przesuwających się w stronę ekstremum.

Analiza zachowania terrorysty z Nowej Zelandii pokazuje, że algorytmizacja miała znaczący wpływ na jego radykalizację. Natomiast analiza obecności Donalda Trumpa w internecie wskazuje, że osoby umiejące wykorzystać ten naturalny przechył w stronę radykalizmu szybko budują dużą popularność. Dlatego Trump nie chciał wrócić do bardziej tradycyjnych metod komunikacji – straciłby wtedy całą swoją przewagę.

Zbyt duże, by uregulować?

To nie koniec: największe światowe sieci społecznościowe mają nie tylko ogromny zasięg, ale też pozostają bez żadnej kontroli. W tradycyjnym świecie jakakolwiek rzecz, która ma potencjał do uzależnienia jest dosyć szybko regulowana odpowiednimi przepisami, np. hazard, alkohol, a nawet słodzone napoje. Jak na razie nie widziałem żadnego realnego pomysłu na to, jak ograniczyć toksyczność, szerzenie nieprawdy i tendencje do uzależniania produktów społecznościowych.

W tradycyjnym świecie jakakolwiek rzecz, która ma potencjał do uzależnienia jest dosyć szybko regulowana odpowiednimi przepisami, np. hazard, alkohol, a nawet słodzone napoje. Jak na razie nie widziałem żadnego realnego pomysłu na to, jak ograniczyć toksyczność, szerzenie nieprawdy i tendencje do uzależniania produktów społecznościowych.

Właściciele platform zdają sobie sprawę z problemu, jednak nie są w stanie zaproponować żadnego prawdziwego rozwiązania, bo samo założenie ich biznesu jest problematyczne. Dlatego dzisiejsze ostrzeżenia systemów, że jakaś opublikowana informacja jest potencjalnie fałszywa przypominają stare przysłowie o diable, który po przebraniu się w ornat dzwonił na mszę własnym ogonem. Tak samo usunięcie z Twittera Donalda Trumpa jest szkolnym przykładem szukania kozła ofiarnego w sytuacji, gdy zasadniczy, pierwotny problem istnieje zupełnie gdzie indziej. Zresztą, po tym fakcie szerokie grona uznały to za absolutny zamach na wolność słowa. Wskazano, że wielu użytkowników używających brutalnego języka nadal ma konta na tej platformie.

Sytuacja tzw. deplatformingu, czyli usuwania z platform społecznościowych określonych osób, które mają poglądy zgodne z prawem, ale nie podobają się właścicielom platform przestała być problemem niszowym. Fakt, że bez względu na jej poglądy, osoba „wykluczona z platformy” nie ma żadnej realnej możliwości odwołania się od decyzji jest bardzo podobny do sytuacji, którą w latach 90. opisywała Naomi Klein, kiedy przestrzegała przed prywatyzacją przestrzeni miejskiej. Chodziło jej wówczas o wielkie prywatne centra handlowe, w których ludzie spędzają coraz więcej czasu. Klein twierdziła, że oddanie publicznej przestrzeni we władanie prywatnym firmom wprowadzi wprost cenzurę do debaty publicznej. Jak widać, miała rację, nawet jeżeli współczesna „przestrzeń” jest wirtualna.

Technologia na ratunek?

Niestety, wielkość firm stojących za platformami społecznościowymi powoduje, że jakakolwiek polityczna czy ekonomiczna walka z nimi będzie długa i kosztowna. Czy jednak to właśnie technologia, która wplątała nas przecież w tę sytuację, nie mogłaby nam pomóc się z niej wyplątać?

Na początek zastanówmy się, dlaczego tak duża część świata używa dużych platform społecznościowych pomimo opisanych powyżej wad. Wyjaśnieniem jest fakt, że oferują one użyteczne funkcje, a ich konkurencja jest po prostu bardzo słaba. Czy posiadanie alternatywy równie dobrej technologicznie, lecz działającej w mniej toksycznym modelu biznesowym, mogłoby sprawić, że stopniowo „uwalnialibyśmy” się od firm stojących za dzisiejszymi (zbyt) dużymi platformami?

Znajdziemy już pierwsze przykłady takich inicjatyw. Od kilku tygodni komunikator Whatsapp (należący do firmy Facebook) traci miliony użytkowników na rzecz konkurencji, w tym m.in. komunikatora Signal, prowadzonego przez fundację non‑profit i opartego o tzw. oprogramowanie otwarte. Fundacja wykorzystała z sukcesem temat prywatności i anonimowości, przekonując internautów, że Whatsapp zupełnie tego nie zapewnia. Ale było to możliwe tylko dlatego, że jej produkt (Signal) absolutnie nie odstaje funkcjonalnie od większego konkurenta. Oczywiście Whatsapp użytkowników nadal liczy w miliardach. Należy jednak pamiętać o zasadzie „społecznej kuli śnieżnej”, gdzie przechodzący ciągną za sobą swoich znajomych. Przy produkcie technologicznie równie dobrym, co główna konkurencja, kolejne miliony użytkowników są coraz łatwiejsze do zdobycia.

Drugim miejscem, gdzie technologia mogłaby „przyjść z odsieczą”, jest dostarczenie łatwego w użyciu narzędzia, pozwalającego użytkownikom zrozumieć treści, które otrzymujemy. Czy informacja, którą czytamy jest fałszywa, czy prawdziwa. Czy treść jest źródłowa, czy pochodzi z powtórzenia. Czy jest relacją czy opinią i czy cytuje fakty, które można zweryfikować. Ten ostatni aspekt jest o tyle ważny, że współczesna dezinformacja stała się zindustrializowana: służby specjalne niektórych krajów nie kryją się, że stoją za określonymi destabilizującymi treściami.

Technologia pomogłaby internautom, dostarczając łatwe w użyciu narzędzie, pozwalające zrozumieć treści, które otrzymujemy. Czy informacja, którą czytamy jest fałszywa, czy prawdziwa. Czy treść jest źródłowa, czy pochodzi z powtórzenia. Czy jest relacją czy opinią i czy cytuje fakty, które można zweryfikować.

Oczywiście pomysł jednego, centralnego „weryfikatora treści” byłby bardzo zły, przypominający w dodatku czasy słusznie minione. Nie ma zresztą takiej potrzeby. Już dzisiaj istnieją bardzo wysokiej jakości internetowe strony tzw. fact‑checkowe. Są one często oparte o instytucje działające według etyki dziennikarskiej i poddane prawu prasowemu. Dodatkowo, część fałszywych informacji generowanych algorytmicznie można już wykryć dzięki innymi algorytmom. Tak można rozpoznać tzw. deep fake, czyli realistyczne montaże wideo robione przez algorytmy.

Wydaje się więc, że dobrze wykorzystana technologia mogłaby nam pomóc w walce ze źle wykorzystywaną technologią, ale pod warunkiem, że będzie łatwa w użyciu dla przeciętnego internauty. Dzisiaj, po przeczytaniu informacji znalezionej na Facebooku, użytkownik musi samodzielnie przejść na wybrany przez siebie portal sprawdzający i poszukać, czy ktoś już napisał analizę na temat tej informacji i czy sprawdził podane fakty. Niestety nie ma jeszcze metody, aby mógł automatycznie, w miejscu gdzie otrzymuje informację (wideo, tekst czy obraz) sprawdzić jej wiarygodność, korzystając ze źródeł, którym ufa. Najlepiej, by taki system działał jak nieinwazyjna „nakładka” na dotychczasowe aplikacje.

Bez względu jednak na to, jakie rozwiązania technologiczne przyniesie nam przyszłość i czy nasz komputer będzie nam sprzymierzeńcem czy też wrogiem, pozostaje zawsze jeszcze kwestia powszechnej świadomości. Bez jej zwiększania nie stworzymy motywacji do wyjścia ze swojej bańki informacyjnej i do opierania naszej wiedzy na sprawdzonych niezależnie faktach. Całe szczęście ta świadomość rośnie: już dzisiaj w polskiej szkole dzieci uczą się o niebezpieczeństwach internetu, w tym o jakości treści. My też możemy dużo zrobić, chociażby dofinansowując darowiznami fundacje (wiarygodne!), budujące alternatywy.

Bez względu na to, jakie rozwiązania technologiczne przyniesie nam przyszłość i czy nasz komputer będzie nam sprzymierzeńcem czy też wrogiem, pozostaje zawsze jeszcze kwestia powszechnej świadomości. Bez jej zwiększania nie stworzymy motywacji do wyjścia ze swojej bańki informacyjnej i do opierania naszej wiedzy na sprawdzonych niezależnie faktach.

A jako puentę – jakkolwiek ironicznie by ona nie brzmiała, należy przypomnieć, że najlepiej propagować wiedzę o alternatywach wobec istniejących platform społecznościowych… przez publikację tego właśnie na tych platformach. Kiedy więc widzisz artykuł, notkę lub propozycję rozwiązania, które pomaga przezwyciężyć dzisiejszy klincz między interesem użytkownika a producenta systemu społecznościowego… to bez wahania podaj dalej!

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Kiedy w biznesie można mówić o partnerstwie? Partnerstwo to myślenie o interesie drugiej strony. Najprościej mówiąc: jeśli firmy są partnerami biznesowymi, to obydwie muszą czerpać satysfakcjonujące je korzyści z nawiązanej relacji. Sam jako przedsiębiorca niejednokrotnie brałem udział w transakcjach, w których moje korzyści były albo zerowe, albo tak małe, że na końcu wychodziłem z nich z niesmakiem. Trzeba dbać o to, by nie wzbudzać wśród swoich klientów, podwykonawców czy konsorcjantów takich uczuć. Mówiąc o partnerstwie w biznesie, nie można też jednak zapomnieć o relacjach wewnątrz firmy – tu również mógłbym odwołać się do zasady dbania o interes drugiej strony, czyli podwładnego, współpracownika, ale też przełożonego.

Partnerstwo to myślenie o interesie drugiej strony. Trzeba dbać o to, by nie wzbudzać wśród swoich klientów, podwykonawców czy konsorcjantów poczucia niesmaku ze zrealizowanej transakcji czy nawiązanej współpracy.

Skupmy się najpierw na kwestii partnerstwa na poziomie firm. Dlaczego jest im ono w ogóle potrzebne? Warto przeanalizować to pod kątem dwóch kwestii. Pierwszą jest warstwa moralna, etyczna – każdy z nas postępuje według pewnego wzoru zachowań, który uważa za właściwy, który stara się szanować i poza niego nie wychodzić. Te zachowania staramy się respektować zarówno w życiu codziennym, prywatnym, jak i w pracy, w biznesie. Jeśli więc podpisuję z kimś umowę i zobowiązuję się w jej ramach do czegoś, to faktycznie chcę to robić, a nie oszukać partnera. Sądzę, że dla większości ludzi takie podejście jest naturalne. W tym momencie należałoby zadać pytanie, dlaczego niektóre firmy nie zachowują się po partnersku. Tu wkracza drugi wymiar – ekonomiczny. Otóż niepartnerskie podejście jest na krótką metę bardzo opłacalne. Na przykład, jeśli umówiłem się z drugą firmą, że zabezpieczę transakcję, a tego w rzeczywistości nie zrobię, osiągnę z tego tytułu określone korzyści. To, że naraziłem transakcję na ogromne ryzyko, schodzi na drugi plan. Podobnie jest z firmami, które opóźniają dokonywanie płatności podwykonawcom – robią to, ponieważ osiągają dzięki temu w krótkim okresie korzyść finansową. Wolą poobracać kilkoma milionami złotych przez miesiąc czy dwa i sporo na tym zyskać, niż zapłacić na czas dostawcy. Nawet jeśli miałby on z tego powodu mieć kłopoty. Reasumując, dla niektórych przedsiębiorstw postawa partnerska jest obca, ponieważ krótkoterminowo „niepartnerstwo” bardzo się opłaca. Realne partnerstwa są więc w stanie zawierać wyłącznie firmy myślące o swoim biznesie strategicznie, długofalowo? Przede wszystkim mogą to być takie przedsiębiorstwa, ponieważ w długiej perspektywie podejście partnerskie jest po prostu bardziej efektywne. Jeśli prowadzę małą firmę, powinno mi zależeć na utrzymywaniu dobrych relacji z innymi relatywnie niewielkimi podmiotami, które w razie potrzeby będą mogły mi pomóc, np. gdy natrafię na operację biznesową, której nie będę w stanie udźwignąć samemu i będę zmuszony szukać kooperanta.

Podejście niepartnerskie jest na krótką metę bardzo opłacalne. Gdy jednak myśli się o biznesie strategicznie, długofalowo, partnerstwo przynosi wiele korzyści natury ekonomicznej.

W wypadku dużych firm partnerstwo wygląda nieco inaczej – często zdarza się, że „wieloryb” utrzymuje wokół siebie cały „plankton” partnerów, ponieważ w nieokreślonej przyszłości mogą mu się do czegoś przydać. Być może zapewnią mu pracowników, być może czegoś go nauczą, dostarczą jakieś rozwiązanie, bądź też uda się wykorzystać ich elastyczność. Takie relacje mają sens tylko na długą metę – krótkoterminowo zupełnie się nie opłacają. Jakie są właśnie największe korzyści natury ekonomicznej, na co mogą liczyć firmy zachowujące się po partnersku w długiej perspektywie? Po pierwsze, znacznie maleją koszty transakcyjne. Jeżeli ufam partnerowi, mniej muszę wydawać na weryfikację uczciwości drugiej strony, co jest przecież bardzo kosztowne. Zarządzanie wspólnymi projektami jest też mniej skomplikowane i tańsze: można na przykład ustalać rzeczy przez telefon, a niekoniecznie listem poleconym. Po drugie, partnerstwo pozwala mi realizować znacznie więcej, niż mógłbym dokonać sam. Lepiej mieć samemu jednego cukierka, czy też mieć połowę cukierków z dużego worka? Ja wybieram drugą opcję, dzięki czemu mogę uczestniczyć w projektach, które przerastałyby naszą firmę, gdyby działała sama. Jeśli myśli się o biznesie długofalowo, opłaca się budować swoją zdolność koalicyjną i tworzyć konsorcja, współpracować z innymi przedsiębiorstwami, nawet jeśli teoretycznie są moimi konkurentami. Wymaga to jednak strategicznego myślenia. Po trzecie, dzięki uczestnictwie w partnerstwie wzrasta moja odporność na ewentualne problemy. Nie ma dziś na świecie firmy, która byłaby pewna, że rynek, na którym funkcjonuje, będzie istniał za 10 lat. Jest wiele przykładów wielkich rynków, które się zawaliły, podobnie zresztą jak firm, które były tak zaangażowane w walkę z konkurencją, że umknął im moment rynkowego załamania. W sytuacji, gdy działalność przedsiębiorstwa skupia się wyłącznie na drapieżnej rywalizacji, gdy z wszystkimi wokół jesteśmy na „wojennej ścieżce”, może się okazać, że w momencie zredukowania rynku pozostaniemy zbyt słabi, aby przetrwać sami. Jeśli natomiast uczestniczymy w pewnego rodzaju partnerstwach, to łatwiej nam będzie przetrwać „odpływ”, a nawet liczyć na pomoc (np. wspólny lobbing). Jakie są natomiast wymiary partnerstwa wewnątrz firmy? Wspominałem na wstępie, że w tym wypadku również chodzi o to, by myśleć o interesie drugiej strony. Klasycznym przypadkiem są pracodawcy starający się dawać więcej elastyczności pracownikom, którzy są rodzicami małych dzieci. Z kolei ci rodzice powinni jednak myśleć o interesie firmy – czyli o wykonaniu obowiązków, których się od nich oczekuje. Ciekawym i często pomijanym tematem jest partnerstwo jako relacje między członkami jednego zespołu, szczególnie w małych firmach. Gdy zespół składa się z czterech osób i jedna z nich nagle idzie na urlop czy zwolnienie lekarskie w sytuacji, gdy terminy gonią, a nad firmą wisi ryzyko poniesienia kar umownych, nietrudno o to, by koledzy znaleźli się „pod wodą”. Wiadomo, że w świetle prawa osoba będąca na wakacjach czy L4 nie może pracować i nikt nie może mieć o to do niej pretensji. Jednak w relacji partnerskiej, gdy pracownik idzie na zwolnienie lekarskie np. z powodu choroby dziecka, to nie chcąc zostawić kolegów z zespołu w niekomfortowej sytuacji – jeśli ma taką możliwość – może zadeklarować im swoją pomoc: w dogodnym momencie odebrać telefon, coś sprawdzić czy załatwić. Czy nie jest to jednak pewna forma obchodzenia prawa? Nie da się ukryć, że kodeks pracy – nie tylko w Polsce – wymusza bardzo wiele zachowań, które nie są partnerskie. Najlepiej obrazuje to kwestia urlopów, która jest bardzo ściśle uregulowana. Wyobraźmy sobie, że mamy końcówkę roku, pracownik wykorzystał już wszystkie dni urlopowe, a pilnie potrzebuje wziąć jeszcze dwa. W takiej sytuacji może pójść na urlop bezpłatny, ale zarówno pracodawca, jak i sam pracownik woleliby odliczyć te dwa dni od przyszłorocznej puli – to typowy przykład zachowania partnerskiego. Niestety, postępując w ten sposób, łamią prawo. Pozostając jeszcze przy relacji pracodawca‑pracownik: jakie mogą być inne wymiary partnerstwa na tej linii? Nieraz jako pracodawcy zdarzyła mi się sytuacja, że ktoś odszedł z pracy, bo nie odpowiadało mu coś, co można było relatywnie łatwo zmienić. Nie mieliśmy ze sobą relacji partnerskich i z tego powodu ta osoba, zamiast powiedzieć nam wprost, co jej przeszkadza, przyszła złożyć wypowiedzenie. Spytałem się, dlaczego wcześniej nie powiedziała mi, z czym ma trudności. Spośród trzech problemów, które temu pracownikowi przeszkadzały, dwa mógłbym załatwić od ręki, a w kontekście trzeciego również moglibyśmy się dogadać, tyle że w nieco dłuższej perspektywie. Pracownikom może w pracy zależeć na wielu rzeczach: na wyższym wynagrodzeniu, na zmianie projektu, na możliwości pracy zdalnej, na jak najrzadszych delegacjach itd. Pracodawca z kolei dysponuje całym wachlarzem instrumentów – organizacyjnych, finansowych, kompetencyjnych, z których może skorzystać, aby zwiększyć satysfakcję pracownika, którego ceni i potrzebuje. Gdy relacje są partnerskie, możemy o tym szczerze porozmawiać. Gdy nie są – dochodzi do takich sytuacji jak ta, o której mówiłem wcześniej, w takim wypadku tracą zazwyczaj obydwie strony. Partnerstwo jest zatem postawą, która opłaca się zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. Dlaczego zatem to podejście wcale nie jest powszechne? To proste: oszustwo wyklucza partnerstwo. A każdy z nas zna kogoś, kto został kiedyś oszukany przez pracodawcę. To naturalne więc, że znając takie przykłady, trudno zaufać swojemu aktualnemu szefowi. Z kolei podejrzewam też, że większość pracodawców zetknęła się z oszustwem ze strony jakiegoś pracownika. To wszystko powoduje, że obie strony chronią się i są mniej skłonne do partnerstw. Przy czym, co smutne, partnerstwo mogą też blokować inne rzeczy – czasem zwykłe niezrozumienie się. Błędy – zarówno ze strony przełożonych, jak i podwładnych – zdarzają się i będą się zdarzały. W partnerstwie ważne jest jednak to, by potrafić sobie wybaczać i mimo zgrzytów ufać sobie. Generalnie sądzę jednak, że podejście partnerskie w firmach staje się coraz popularniejsze. Często spotykam się z przykładami tego, że pracodawca dba o interes swojego pracownika, jest wobec niego empatyczny, traktuje go jako partnera, a nie podwładnego, który ma jedynie wykonywać swoje obowiązki. Czy nie jest jednak tak, że dziś w sytuacji rynku pracownika takie zachowania ze strony szefów coraz częściej są po prostu koniecznością? Owszem, jesteśmy dziś świadkami wielkiej zmiany na rynku pracy. Przedsiębiorcy, którzy do niedawna mieli luksus przebierania w osobach chętnych do pracy i nie zachowywali się po partnersku, teraz cierpią – muszą zmienić swoje przyzwyczajenia. Czasem i to nie pomaga, ponieważ gdy ktoś przez kilkanaście lat był despotą, mało kto uwierzy, że nagle stał się partnerem. Z kolei te firmy, które od lat działały z myślą o horyzoncie długoterminowym, korzystają dziś z relacji partnerskich, w których czują się dobrze i które są dla nich naturalne. Pracownicy są wobec nich bardziej lojalni, dobra opinia na rynku pracy powoduje też, że nie będą mieli problemów ze znalezieniem kolejnych wartościowych pracowników. Wniosek z tego taki, że jeśli myśli się o biznesie długofalowo, w latach tłustych nie należy nadmiernie korzystać ze swojej dominującej pozycji i postępować w sposób niepartnerski, ponieważ gdy ten okres się skończy, może być trudno utrzymać się na powierzchni.

Jeśli myśli się o biznesie długofalowo, w latach tłustych nie należy nadmiernie korzystać ze swojej dominującej pozycji i postępować w sposób niepartnerski, ponieważ gdy ten okres się skończy, może być trudno utrzymać się na powierzchni.

Wydaje się, że to, o czym Pan mówi, można przenieść z kategorii biznesu na każdą inną dziedzinę życia. Tak, gdyż podejście partnerskie jest nie tyle podejściem biznesowym, ile podejściem do życia. Jest ono immanentną cechą wychowania. Jeśli moi rodzice traktowali siebie i innych wokół po partnersku, a ja widziałem to jako dziecko, będę miał świadomość tego, że zachowanie partnerskie jest właściwe i istnieje spora szansa, że będę tak postępował jako dorosły. Jeśli natomiast w moim otoczeniu – w domu, w szkole czy wśród znajomych – nie było zachowań partnerskich, widziałem przykłady oszukiwania drugiej osoby, sam zapewne też będę się chronił, zachowując się bardziej egoistycznie, nie po partnersku.

Podejście partnerskie jest nie tyle podejściem biznesowym, ile podejściem do życia.