Rogala Bogdan

Data wpisu 3 października 2013

Bogdan Rogala jest Prezesem Zarządu Philips Lighting Polska oraz Dyrektorem Generalnym Philips Lighting na kraje Europy Wschodniej. Absolwent Wydziału Handlu Zagranicznego Szkoły Głównej Planowania i Statystyki w Warszawie (obecnie SGH) oraz MBA Wielkopolskiej Szkoły Biznesu. Wiceprzewodniczący Rady Programowej Kongresu Obywatelskiego.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Od jakich czynników będzie w największym stopniu zależał dalszy rozwój polskiej gospodarki w nadchodzących latach? W latach 90. byliśmy świadkami jej bardzo dynamicznego rozwoju, opartego na wielkiej prywatyzacji oraz wybuchu przedsiębiorczości Polaków. Sprzyjały temu dobra koniunktura międzynarodowa, zbliżanie się do Unii Europejskiej, nienasycony rynek wewnętrzny. Od tego czasu zbudowaliśmy nowoczesny, wolnorynkowy system. Nie zmienia to jednak faktu, że jest on cały czas na etapie zmian technologicznych, stawiania na innowacyjność i nowe modele biznesowe. Jest to naturalny krok w kierunku przechodzenia od rozwoju zależnego, od statusu poddostawcy, do statusu podmiotowego: budowania i promowania własnych marek, własnych kanałów sprzedaży, dynamicznego rozwijania eksportu rodzimych firm. Jeśli chcemy aspirować do realizacji tych wyzwań, nie wystarczy, by nasze przedsiębiorstwa rozwijały się tylko w oparciu o własne zasoby. W coraz większym stopniu będą one zmuszone polegać na zasobach innych partnerów, w zakresie m.in. know‑how i doświadczenia czy prac badawczo‑rozwojowych. To czynnik, bez którego nie pójdziemy do przodu. Stwierdzenie, że przedsiębiorstwa nie są od tego, by ze sobą rywalizować, lecz by współpracować i dzielić się zasobami, może przez wielu przedsiębiorców zostać uznane za kontrowersyjne… Do niedawna dominującą w Polsce formą relacji między firmami było podejście transakcyjne, które opierało się wręcz na fetyszu najniższej ceny. Obowiązywała zasada: „jeśli dziś uda mi się wydusić z ciebie niską cenę, a następnym razem mi odmówisz, znajdę sobie innego kooperanta”. Przyzwyczailiśmy się do tego, że zawsze można znaleźć kogoś innego. To bardzo egoistyczne podejście. Zdarzały się sytuacje, w których wyciskano z partnera jak najwięcej, mając świadomość, że może to go doprowadzić do upadłości i rozpaczy. Podejście transakcyjne, charakterystyczne dla ostatnich 30 lat, miało w istocie wymiar działania krótkookresowego, nastawionego na korzyści jednej tylko strony (win‑lose).

Podejście transakcyjne, charakterystyczne dla ostatnich 30 lat, miało wymiar działania krótkookresowego, nastawionego na korzyści jednej tylko strony.

Chcąc dalej budować rozwój gospodarczy Polski, nasi przedsiębiorcy muszą pójść w kierunku budowania nowej formy współpracy – długofalowych aliansów strategicznych opartych na zaufaniu, dzieleniu się zasobami, korzyściami oraz, co najważniejsze, na biznesowej uczciwości. Na regułach fair, gdzie jeden partner nie wykorzysta w żaden sposób drugiego. Na odchodzeniu od krótkookresowych zysków do myślenia długookresowego, otwierania swoich drzwi, komputerów, działów na współpracę z partnerami. To kwestia kompetencji, wartości i postaw. Tylko w takim podejściu nasze firmy będą mogły budować swoją konkurencyjność, korzystając ze swoich szeroko rozumianych zasobów. Nie chodzi tu o ideologię, lecz o klarowne korzyści natury ekonomicznej: na bazie ścisłej współpracy, wręcz synergii w ramach ekosystemów biznesowych, oszczędza się nie tylko zasoby kapitałowe czy inwestycyjne, lecz również czas. Dobra, uczciwa współpraca i podział korzyści powodują, że wiele rzeczy wdraża się szybko. Jestem przekonany, że sukces polskiej gospodarki będzie w nadchodzącej przyszłości mniej zależał od środków trwałych i kapitału, tak jak to było w poprzednich latach, a w większej mierze od czynników miękkich, generalnie od kapitału ludzkiego. W jaki sposób może następować owo dzielenie się między firmami? Najprościej mówiąc: nie musisz w swojej firmie posiadać wszystkich kompetencji, jakich potrzebujesz, gdyż możesz korzystać z kompetencji, know‑how współpracujących z tobą przedsiębiorstw. Pojawia się zjawisko wiedzy transferowej, która generuje zupełnie nowe spojrzenie na proces tworzenia wartości. Funkcjonujące w ekosystemie podmioty nie ścierają się ze sobą tylko przy okazji zawierania transakcji, lecz są w stałym kontakcie, mogą tworzyć inicjatywy czy prowadzić projekty nie tylko formalne, ale też i luźne, mniej lub bardziej zadaniowe. Dla przykładu: twój dostawca nie tylko sprzeda ci maszynę czy inny produkt, ale przejmie opiekę serwisową i będzie wspólnie odpowiadał za ciągłe podnoszenie efektywności, redukcje kosztów itp. Mając taki długookresowy kontrakt i biznes, będzie naturalnie zainteresowany wprowadzeniem kolejnych usprawnień lub nowych generacji danej maszyny. Bedzie nie tylko jednorazowym dostawcą, ale długofalowym partnerem, współodpowiedzialnym za sukces naszego biznesu. Na tym polega cała ta filozofia.

Funkcjonujące w ekosystemie podmioty nie ścierają się ze sobą tylko przy okazji zawierania transakcji, lecz są w stałym kontakcie, mogą zawierać inicjatywy czy prowadzić projekty nie tylko formalne, ale też i luźne, mniej lub bardziej zadaniowe.

Czy oznacza to, że zmienią się też oczekiwania pracodawców względem swoich pracowników? Odpowiednie postawy menedżerów i pracowników są bardzo istotnym elementem całej tej układanki. Chodzi zarówno o ich kompetencje przywódcze, funkcjonalne i organizacyjne, jak i o postawy takie jak uczciwość, dotrzymywanie umów i terminów, nastawienie na współpracę. Firmy współpracujące powinny mieć kompatybilne kultury organizacyjne. Tylko wtedy można myśleć o tworzeniu wspólnych aliansów i przedsięwzięć, generalnie – o większej synergii w całym łańcuchu wartości. Kto może zainicjować przejście do współpracy i partnerstwa opartego na relacjach, synergii? Sądzę, że zacząć trzeba od wnętrza firmy, od kultury organizacyjnej, którą nadaje przedsiębiorstwu zarząd. To już się w Polsce dzieje. Trend przechodzenia od ekskluzywności zarządu do inkluzywności wszystkich pracowników będzie postępował. Bez płaskich struktur, partycypacyjnego systemu zarządzania, inwestowania w pracowników i ich kompetencje firmom trudno będzie funkcjonować w ekosystemach. Nie wydaje się to łatwym zadaniem – zmiana mentalna nie zachodzi tak łatwo jak zmiana namacalna, fizyczna… Warto pamiętać, że przejście do relacji opartych na szacunku, otwartości, komunikacji, myśleniu długofalowym wymaga pewnej cierpliwości. Firmy, które „docierają się” w ekosystemach, nie powinny zrażać się niepowodzeniami. Nie powinny odchodzić od partnerów i dostawców, którzy mają aktualnie problemy, lecz starać się im w jakiś sposób pomóc, widząc ich potencjał. Tak postępują dojrzałe podmioty – przy jednej porażce partnera nie wyrzucają go, lecz siadają do stołu i próbują negocjować, pomagać, wiedząc, że on kiedyś może im się zrewanżować. Istnieje wiele firm, które będąc na skraju bankructwa, zostały uratowane przez dobry ekosystem – doradców, partnerów, którzy im uwierzyli i zaufali.

Przejście do relacji opartych na szacunku, otwartości, komunikacji, myśleniu długofalowym wymaga pewnej cierpliwości. Firmy, które „docierają się” w ekosystemach, nie powinny zrażać się niepowodzeniami. Nie powinny odchodzić od partnerów i dostawców, którzy mają aktualnie problemy, lecz starać się im w jakiś sposób pomóc, widząc ich potencjał.

Jakiego typu firmom najłatwiej może być wejść do nowego modelu, a które mogą być szczególnie oporne na zmianę? Z pewnością zmiana ta będzie łatwiejsza do dokonania w organizacjach, które nie chcą się zamykać na otoczenie i które mają już doświadczenie w budowaniu trwałych kooperacji z partnerami. Odejście od modelu transakcyjnego może być natomiast sporym problemem dla firm self‑made, które odniosły bardzo duży sukces w oparciu o własne pomysły i zasoby, nie korzystając ze współpracy. Nie nabyły one umiejętności pracy w kulturze organizacyjnej pogłębionej kooperacji, zostały stworzone w modelu „Zosi Samosi”. To przedsiębiorstwa założone często przez bardzo charyzmatycznego właściciela, który zbudował ich sukces. Problem tkwi jednak w tym, że funkcjonują one de facto wokół jednej osoby – jeśli rozumie ona potrzebę transformacji i jej wymiary, pojawia się szansa na zmianę, wejście w nowy model. Jeśli natomiast nie – firma zaczyna stać w miejscu, nie może się rozrosnąć, uefektywnić, gdyż właściciel nie jest mentalnie gotowy chociażby na delegowanie pewnych zadań innym pracownikom. Takie przedsiębiorstwa były naturalnym elementem polskiego krajobrazu biznesowego lat 90., doskonale się w nim odnajdywały. To w dużej mierze za ich sprawą byliśmy świadkami dynamicznego wzrostu gospodarczego. Współcześnie nie są one już jednak w stanie skutecznie konkurować w warunkach globalnej gry rynkowej. Jeśli nie zmienią swojej filozofii – przegrają i znikną. Najlepszym na to dowodem są przykłady Kodaka i Nokii, które nie dostosowawszy się do zmian otoczenia i technologii, utraciły swoją konkurencyjność i przegrały z korporacjami lepiej odczytującymi rynkowe trendy. Jak widać na tym przykładzie, podobne wyzwania ciągłej transformacji mają nie tylko małe i średnie firmy, ale i globalne korporacje.

O autorze:

Jednym z możliwych obszarów edukacji nieformalnej jest zorganizowany i dobrze zdefiniowany proces kształcenia w przedsiębiorstwach. Prowokacyjnie można stwierdzić, że firma staje się wtedy uniwersytetem, a jej prezes rektorem. Taki model przyjęliśmy właśnie w Philips Lighting Poland S.A. Jest to firma opierająca się na pracy różnych grup stanowiskowych: produkcyjnych, inżynieryjnych oraz handlowych. Jest więc bardzo ciekawa właśnie pod względem rozwoju i budowania masy krytycznej kompetencji pracowników w firmie. Warto też zaznaczyć, że 90 proc. produkcji przeznaczamy na eksport. To jest jedną z kluczowych przyczyn, dlaczego kompetencje takie jak: produktywność, wydajność, konkurencyjność, jakość są dla nas tak krytyczne i niesamowicie istotne. Nie będę się powoływał na literaturę, nie będę stawiał żadnych tez. Po prostu pokrótce przedstawię założenia tego systemu, które swojego czasu przyjęliśmy, i wynikające z jego wdrożenia doświadczenia. Inżynier – niedobór miękkich kompetencji Pierwszym etapem konstruowania naszego systemu była tak naprawdę ocena kadr, którymi dysponujemy i którymi dysponować będziemy w przyszłości, czyli absolwentów polskich wyższych uczelni. Z naszych doświadczeń z prowadzenia polityki personalnej, głównie rekrutacji i selekcji pracowników, a następnie z ich ścieżki rozwoju zawodowego, wyłania się aktualny profil absolwenta polskiej szkoły wyższej. Ma on bardzo dobrą wiedzę w dziedzinie, w której zdobył specjalistyczne wykształcenie. Jest na przykład dobrym elektronikiem, informatykiem czy mechanikiem. Ten młody człowiek jest otwarty na rozwój, zdobywanie wiedzy i coraz bardziej mobilny, jest często gotowy przenieść się nie tylko do innego regionu w Polsce, ale też poza jej granice. Jest jednocześnie ambitny, podejmuje wyzwania, z entuzjazmem odpowiadając na propozycje awansu. Absolwenci, z którymi się stykamy, mają poczucie własnej wartości i już zdają sobie sprawę z faktu, że od pierwszego dnia pracują na swoją markę na rynku pracy.
Absolwenci posiadają dobrą wiedzę w dziedzinie, w której są wykształceni, ale mają niedostateczne informacje dotyczące „kontekstu biznesowego”, procesów, w których biorą udział, takich jak zarządzanie przedsiębiorstwem, finanse czy logistyka. Pewną strukturalną słabością jest brak wiedzy na temat zarządzania procesami, projektami. Należy też popracować nad umiejętnościami miękkimi.
Naszym zdaniem istnieje jednak konieczność dodatkowego wysiłku, by poprawić kilka obszarów ich umiejętności i wiedzy. Tak jak wspomniałem, absolwenci posiadają dobrą wiedzę w dziedzinie, w której są wykształceni, ale mają niedostateczne informacje dotyczące „kontekstu biznesowego” wszystkich procesów, w których biorą udział, takich jak zarządzanie przedsiębiorstwem, finanse czy logistyka. Powinni posiadać szerszą wiedzę właśnie o tym otoczeniu, i wykorzystywać ją przy wykonywaniu obowiązków służbowych związanych ze swoim formalnym wykształceniem. Pewną strukturalną słabością jest brak wiedzy (a co za tym idzie, i umiejętności) na temat zarządzania procesami, projektami, a w zasadzie na tym polega obecnie funkcjonowanie w nowoczesnej firmie. Inny obszar, nad którego rozwojem należy popracować, to dziedzina kompetencji miękkich, takich jak komunikacja interpersonalna, praca zespołowa, zarządzanie i otwartość na zmiany. Była tu również mowa o umiejętności akceptacji i efektywnej adaptacji do zmieniających się warunków funkcjonowania. Z naszych doświadczeń wynika także, że – zwłaszcza wśród inżynierów – znajomość języka angielskiego jest niedostateczna. Poruszamy kwestię języków obcych również dlatego, że uważamy, iż zdanie egzaminu nie jest wcale równoznaczne z biegłą znajomością języka. Przez lata budując system rozwoju pracowników, obok głównych obszarów deficytów w posiadanych przez nich kompetencjach braliśmy pod uwagę wiele czynników zewnętrznych typu: globalizacja, konkurencja, presja na redukcję kosztów, większe oczekiwania klientów, szybszy cykl życia produktów czy automatyzacja i robotyzacja produkcji. Te wszystkie zjawiska prowadzą do większego nacisku, który musimy przykładać do kreatywności i innowacyjności pracowników, a jednocześnie ich zdolności do szybkiego i efektywnego rozwijania swoich kompetencji i wiedzy. Musimy też zdać sobie sprawę z faktu, że w tej chwili na rynku pracy mamy do czynienia z prawdziwą walką o talenty. Firmy doceniają wartość potencjału intelektualnego pracownika, jego wiedzy i umiejętności. Zwłaszcza po otwarciu rynków Unii Europejskiej obserwujemy zdecydowanie większą mobilność i mniejszą lojalność pracownika w stosunku do pracodawcy. Koniec tradycyjnych szkoleń Jeżeli chodzi o czynniki wewnętrzne, to stawiamy tezę, że tradycyjne szkolenia i ich efektywność pomału się wyczerpują. Niektóre firmy dawno doszły do wniosku, że koszty szkoleń (które często stanowią przedłużenie edukacji formalnej) są relatywnie wysokie. Jednocześnie nie wykorzystuje się innych, bardziej efektywnych, a jednocześnie tańszych metod. System szkolenia pracowników powinien w pewnym stopniu zmierzyć się z problemem, że część dobrze wykształconych i wyszkolonych za pieniądze pracodawcy osób odchodzi z firmy. Powstaje w związku z tym pytanie: jak ich zatrzymać? Równie często jest tak – w naszej firmie też tak było – że istnieje niejasny podział ról w zakresie rozwoju pracowników. Wewnątrz firmy nie wiadomo tak naprawdę, kto odpowiada za rozwój pracowników – szefowie, ich bezpośredni przełożeni, zarząd, dział personalny czy może sam pracownik. Uregulowanie tej kwestii stanowiło kolejne wyzwanie stojące przed nowo projektowanym systemem. Bazując na tych wszystkich doświadczeniach, sformułowaliśmy pewne zasady, które stały się założeniami naszego modelu. Po pierwsze, przyjęliśmy, że to przede wszystkim pracownik jest odpowiedzialny za własny rozwój. Natomiast jego przełożeni i firma mają ten rozwój umożliwić, wesprzeć, nadać mu zorganizowaną i najbardziej efektywną formę. Po drugie, firma, tak jak my to uczyniliśmy, powinna udostępnić pracownikowi w miarę bogatą ofertę narzędzi rozwoju. Dlatego stworzyliśmy wewnętrzne grupy trenerskie oraz grupy coach’ów, których działania ukierunkowane są właśnie na rozwój pracowników. Po trzecie, całemu systemowi przyświecało fundamentalne stwierdzenie: „kluczowa wiedza jest własnością organizacji”. Należało więc system zbudować w taki sposób, aby ta kluczowa wiedza nie znajdowała się w posiadaniu zaledwie kilku pracowników, ponieważ jeśli pewnego dnia oni odejdą, to firma może się znaleźć w bardzo dużych tarapatach. Po czwarte, co wynika już pośrednio z samego charakteru systemu, o którym mówimy, powinien on prowadzić do budowy organizacji uczącej się, opartej na wiedzy.
Zakładamy, że pracownik jest racjonalny. Jeżeli widzi on lukę między tym, co jest wymagane, a tym, co potrafi, to wtedy jest rzeczywiście zmotywowany do tego, żeby się szkolić, szukać informacji czy pracować w grupie.
W naszym systemie rozwoju pracowników przyjęliśmy model, który nazywa się 70/20/10, co odzwierciedla procentowo zakładany wpływ poszczególnych instrumentów na rozwój jednostki. Uważamy, że w firmie część edukacyjna, część tradycyjnych szkoleń powinna być mocno ograniczona, zredukowana do mniej więcej 10 proc. wszystkich środków służących do rozwoju pracownika. Dalszych 20 proc. stanowią kontakty i interakcje z doświadczonymi pracownikami w firmie, takimi jak managerowie, coach’owie, mentorzy czy bezpośredni przełożeni pracownika. Natomiast 70 proc. rozwoju pracownika jest uzyskiwanych dzięki szkoleniom przeprowadzanym na stanowisku pracy. U podstaw tego założenia leży przekonanie, że pracownik jest racjonalny. Jeżeli widzi on lukę między tym, co jest wymagane, a tym, co potrafi, to jest rzeczywiście zmotywowany do tego, żeby się szkolić, szukać informacji czy pracować w grupie. Istnieje wiele narzędzi, jak tę część szkolenia, związaną bezpośrednio z zawodowym doświadczeniem pracownika, przekuć na jak najbardziej efektywny jego rozwój. Taki cel mają właśnie zadania specjalne, projekty międzyfunkcjonalne, a także wszelkie zmiany w wykonywanych obowiązkach służbowych. Fachowo określa się takie oddziaływania wzbogacaniem stanowiska pracy. Wartości firmy to… Nasz model jest całościowy i składa się z czterech głównych elementów. Są to cztery zdefiniowane i zoperacjonalizowane wartości naszej firmy. Jedną z nich jest omówiony wyżej rozwój pracowników. Kolejną są specyficzne postawy – my promujemy tu otwartość na zmiany, zaangażowanie w realizację celów organizacji, determinację, innowacyjność, kreatywność, otwartość na rozwój i dzielenie się wiedzą z innymi. Trzecią wartością są cenione przez nas kompetencje pracownicze. W ich zakres wchodzą trzy podstawowe obszary. Po pierwsze, są to kompetencje funkcjonalne, czyli merytoryczne podstawy wykonywania pracy na konkretnym stanowisku, jakich potrzebuje np. inżynier, finansista, specjalista od marketingu. Po drugie, kompetencje przywódcze, czyli umiejętności managerów czy liderów zespołów zadaniowych. Po trzecie, kompetencje społeczne, interpersonalne, czyli tzw. umiejętności miękkie, takie jak efektywna komunikacja czy zdolność do pracy zespołowej. Rysunek 1. Kluczowe kompetencje pracownika z punktu widzenia firmy Źródło: Opracowanie własne Co pewien czas – co rok, dwa lub trzy lata – dodajemy do tej podstawy pewne inicjatywy, które są projektami krótkoterminowymi. Mają one zwrócić uwagę pracowników na inne potencjalne obszary rozwoju, takie jak bezpieczna praca, kultura szczupłej organizacji, czyli bardzo modna w tej chwili Lean Manufacturing, czy zdanie sobie sprawy, że różnorodność nie jest barierą, lecz przeciwnie – motorem rozwoju zarówno firmy, jak i samego pracownika. Pracownik w procesie Jeśli firma jest uniwersytetem, to jej strukturę określa się w dużej mierze w podejściu procesowym. A więc na początku zatrudniamy nowego pracownika, który przechodzi odpowiednią weryfikację, a następnie wprowadzamy go do struktur naszej firmy, co oznacza, że musi on przejść odpowiednio sprofilowany proces wdrożenia. Później następuje etap rozwoju i tutaj jest wiele programów, pakietów szkoleniowych, ukierunkowanych na osiągnięcie celów, o których wspomniałem. Podczas pracy z grupy najlepszych pracowników selekcjonuje się tych najbardziej zdolnych, tzw. talenty, dla których przeznaczony jest specjalny program rozwojowy. Rekrutuje się z nich przyszłych liderów, managerów oraz ekspertów, stanowiących „kościec” naszej organizacji. Następnie przychodzi roczna ocena pracowników. Podczas niej ocenia się postęp, nie tylko w osiągnięciu wyższego poziomu wskaźników efektywnościowych pracy, ale także we własnym rozwoju. Pracownik otrzymuje na każdy rok pewne zadanie rozwojowe. Wzrost wynagrodzenia jest związany również z oceną pracownika w obszarze jego samorozwoju. Nawet jeśli uzyskuje on bardzo dobre wyniki finansowe, sprzedażowe, ale nie osiągnął wystarczających postępów w sferze wyższego poziomu własnego rozwoju, jego podwyżka może być mniejsza. To jest bardzo silnie oddziałujący na pracownika model, ponieważ nic tak nie funkcjonuje jak całościowe podejście, zawierające także motywację materialną. Do oceny tego rozwoju stosujemy tzw. matrycę kompetencji. To nic innego jak indeks, tak jak indeks studenta, który powinien zaliczyć określoną liczbę zajęć rozwojowych, szkoleń, projektów, ale oprócz tego jest oceniany w różnych kategoriach według przyjętych kryteriów. Oczywiście powiązane jest to również z oceną jego indywidualnej pracy. Wnioski dla uczelni Jakie wnioski wynikają z naszego doświadczenia? Najważniejsze wydają się rekomendacje dla wyższych uczelni, rozwiązania, które mogłyby wyeliminować deficyty w profilu ich absolwenta. Przede wszystkim należy wzmocnić nacisk na edukację w zakresie zarządzania, a także rozwijanie podstaw przedsiębiorczości. My obserwujemy, że absolwenci, młodzi pracownicy, są dobrze wyszkoleni, jeżeli chodzi o osobistą przedsiębiorczość, czyli jak promować siebie, swoją markę i karierę. Czasami jednak mają problemy z tym, jak być przedsiębiorczym na swoim stanowisku pracy, jak uzyskiwać wyższe wyniki i wprowadzać w swojej organizacji pracy zmiany wpływające na produktywność. Tak jak wspominałem, nacisk powinien być położony na bierną i czynną umiejętność posługiwania się językami obcymi, a także rozwój kompetencji interpersonalnych, takich jak inteligencja emocjonalna, komunikacja czy umiejętność pracy zespołowej. Ale przede wszystkim, według nas, polskie uczelnie powinny się kierować ku biznesowi, a biznes powinien się kierować ku uczelniom. Te dwa światy, na razie odrębne, powinny się pomału zazębiać. My, tak jak wiele innych polskich przedsiębiorstw, prowadzimy politykę partnerskiej współpracy z wybranymi szkołami wyższymi. Taka współpraca jest w zasadzie nieprzerwana, a udział w targach pracy czy organizacja „Dnia Philipsa” jest tylko jedną z płaszczyzn naszego współdziałania. Ważne tak naprawdę jest dla nas wspieranie prac naukowo-badawczych oraz infrastruktury uczelni. Ale nie mniej istotny pozostaje program wizyt studyjnych w zakładzie Philipsa, a także wakacyjne praktyki studenckie. Każdy praktykant otrzymuje do stworzenia konkretny projekt, za jego pracę płacimy odpowiednią pensję, a jeśli jest spoza miejscowości, w której znajduje się siedziba firmy, to płacimy także za jego zakwaterowanie. Muszę powiedzieć, że często po dwóch, trzech tygodniach praktyk nasi managerowie wiedzą już, że konkretnego studenta chcieliby w przyszłości zatrudnić, a później faktycznie go przyjmują. Taki manager utrzymuje kontakty ze studentem w trakcie dalszego toku jego studiów, żeby później zaoferować mu pracę. Jest to bardzo efektywny sposób budowania praktycznych kompetencji studentów w firmie, już w konkretnym i specyficznym otoczeniu biznesowym. Moim zdaniem dobry system to ten, w którym świat biznesu przenika się ze światem edukacji i w którym edukacja nieformalna może być wspierana i organizowana przez organizację formalną. Podczas edukacji prowadzonej w przedsiębiorstwie pracownicy otrzymują wiele rozmaitych certyfikatów i dyplomów. Może nie uzyskują dyplomów publicznych instytucji edukacyjnych, ale za to zdobywają kompetencje i kwalifikacje, które w życiu społecznym i zawodowym są bardzo ważne. Mam nadzieję, że po tym artykule stwierdzenie „firma jako uniwersytet” nie brzmi już tak prowokacyjnie, a stanowi po prostu element opisu pozytywnych działań między innymi naszego przedsiębiorstwa.