Drapella Bolesław

Post date 25 stycznia 2016

Prezes AirHelp Poland – spółki będącej częścią największej na świecie firmy oferującej wsparcie dla pasażerów lotniczych w zakresie prawnie należnych rekompensat za opóźnione i odwołane loty. Wcześniej jako prezes Grupy Morizon SA, a obecnie jako współzałożyciel recamp.pl, bierze czynny udział w rozwoju nowoczesnego rynku nieruchomości w Polsce. W 2003 r. założył serwis RoomAuction.com, oferujący usługi rezerwacji pokoi hotelowych na zasadach aukcji internetowych. Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – redaktor prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Jakiego typu rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji (AI) są rozwijane w firmie AirHelp? W AirHelp wykorzystujemy zalążki sztucznej inteligencji, które właściwie można określić mianem machine learning (ML). Bez rozwiązań w tym zakresie bardzo trudno byłoby nam zapanować nad olbrzymią ilością spraw, którymi się zajmujemy – do naszej firmy co miesiąc zgłasza się ponad 400 tys. osób z zapytaniami dotyczącymi tego, czy od linii lotniczej należy im się odszkodowanie w związku z np. opóźnieniem czy odwołaniem lotu. Jako że działamy globalnie ‒ w 30 krajach, obsługujemy klientów w 16 językach, bez automatyzacji nie moglibyśmy prowadzić swojej działalności w opłacalny biznesowo sposób. Na czym polega ML stosowane w Waszej firmie? Automatyzacje wykorzystywane w naszej firmie wynikają nie tylko z prostego algorytmu, na zasadzie: „Jeśli wydarzyło się X, zrób Y”. Nasze mechanizmy „uczą się” na podstawie decyzji podejmowanych wcześniej przez ludzi i bazując na nich, podejmują własne decyzje. Aby decyzje podejmowane przez robota były słuszne, musi mieć on dostęp do bardzo dużej ilości spraw obsługiwanych wcześniej przez człowieka. Istnieje bowiem wiele zmiennych, które wpływają na wybory dokonywane przez prawdziwych ludzi – czy to prawników, czy agentów operacyjnych zajmujących się obsługą klienta – których nie da się w prosty sposób sparametryzować. Nasz algorytm analizuje, w jaki sposób dany proces kilkadziesiąt tysięcy razy wykonywał człowiek, i na tej podstawie wyciąga wniosek, że w sprawie X podjąłby on najprawdopodobniej decyzję Y. W wypadku rozwiązań ML kluczowy jest zatem dostęp do wielkich baz danych? Aby ML miało sens, maszyna musi mieć dostęp do dużej liczby przypadków ‒ tak, by była zachowana istotność statystyczna. Im mniej przypadków przeanalizuje robot, tym większe prawdopodobieństwo, że jego decyzja nie będzie w danej sprawie optymalna. Można to porównać do prawdziwej, ludzkiej inteligencji, która formuje się u dzieci – wiedza i decyzje, które podejmują one już jako dorośli, bazują na tym, co zobaczyły i czego doświadczyły w dzieciństwie. Skoro coś jest czerwone, może być gorące, więc lepiej tego nie dotykać – jeśli raz się sparzę, następnym razem dwa razy się zastanowię, czy tego dotykać. Ta wiedza kształtuje się na podstawie wcześniejszych doświadczeń, których musi być odpowiednio dużo – gdy dziecko ma dwa lata i tych doświadczeń jest jeszcze niewiele, wielu rzeczy często jeszcze nie wie i popełnia błędy. Jeśli po lewej stronie osi znajduje się powtarzalna automatyzacja, a po prawej – sztuczna inteligencja, w którym miejscu należałoby umieścić ML? Czy nie opiera się ona na powtarzalności, tyle że po prostu w wielkiej skali? Moim zdaniem ML jest wstępem do sztucznej inteligencji. Nie zgadzam się bowiem ze stwierdzeniem, że AI nie bazuje na powtarzalności. Kiedy dziecko uczy się samo, w pewnym momencie jest w stanie podejmować własne trafne decyzje właśnie dzięki bardzo dużej liczbie sytuacji (danych), których już doświadczyło. Bez tej wiedzy inteligencja nie zadziała – jej kształtowanie i rozwój bazują na coraz lepszym wykorzystywaniu danych, które są dookoła nas. I to dzięki właściwemu ich doborowi jesteśmy w stanie podjąć właściwą decyzję. Tak działa ludzka inteligencja, a AI to kwestia zaprogramowania tego, by maszyna robiła to w miarę samodzielnie. Za pomocą kilkudziesięciu tysięcy A (zdarzeń) i kilkudziesięciu tysięcy B (decyzji) algorytm wybiera ścieżkę, którą poszedłby człowiek. Bez wielkich baz danych nie ma mowy o rozwijaniu AI.

Nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że AI nie bazuje na powtarzalności. Kiedy dziecko uczy się samo, w pewnym momencie jest w stanie podejmować własne trafne decyzje właśnie dzięki bardzo dużej liczbie sytuacji, które już doświadczyło. Bez tej wiedzy inteligencja nie zadziała – podobnie jest w wypadku maszyn.

Jaki jest zakres obowiązków, które w AirHelp obsługują maszyny? Mamy dwa boty – Larę oraz Agę. Pierwszy dokonuje oceny, czy dany wniosek o odszkodowanie ma szanse na wygraną w sądzie, a jeśli tak wskazuje w którym. Działamy bowiem w kilkudziesięciu jurysdykcjach i w sytuacji, gdy dana linia lotnicza odmawia wypłaty odszkodowania, które naszym zdaniem się należy, kierujemy sprawę do tego sądu, w którym mamy największe szanse na wygraną. Może się on znajdować w jurysdykcji siedziby linii lotniczej, jurysdykcji wylotu pasażera, bądź też jego przylotu. Wybór miejsca rozstrzygania sporu jest dokonywany przy uwzględnieniu przeszłych spraw wygranych w sądach, a także m.in. czasu oraz kosztów postępowania. Są to pewnego rodzaju niuanse – w różnych jurysdykcjach różni sędziowie różnie interpretują pewne zdarzenia. Lara ma to wszystko „wyłapać”. To dla nas bardzo istotne zarówno z biznesowego punktu widzenia, ponieważ zarabiamy na prowizjach od wygranych procesów i nie tracimy naszego czasu i energii na sprawy niemożliwe do wygrania, jak i ze względu na nasz wizerunek – jeśli już podejmujemy się sprawy, bardzo rzadko zdarza się, byśmy nie uzyskali odszkodowania. Czym natomiast zajmuje się Aga? Aga działa na wcześniejszym etapie, wspierając naszych agentów operacyjnych. Stanowią oni nasz największy, ponad 300‑osobowy zespół i odpowiadają za kontakt z klientami we wstępnej ocenie wniosku i zbieranie dokumentów potrzebnych do rozstrzygnięcia danej sprawy. Jako że współpracujemy z ponad 400 liniami lotniczymi, wachlarz tych formalności bywa naprawdę różny. Do zadań Agi należy m.in. sprawdzanie, czy dokumenty zostały wypełnione poprawnie – np. gdy ktoś w miejscu podpisu postawi krzyżyk czy kropkę, robot widzi, że to nie wygląda jak podpis i przekazuje tę informację agentowi z prośbą o sprawdzenie. Do takiego wniosku dochodzi po uprzednim przeanalizowaniu tysięcy innych formularzy – na tym właśnie polega technologia machine learning. To bardzo przyspiesza proces obsługi klienta. Jakich kompetencji potrzeba, by udoskonalać technologie związane z ML? Na ML składa się przynajmniej kilka sfer, w każdej organizacji może to wyglądać inaczej. W naszej firmie bardzo ważnym działem jest data science – specjaliści z tej dziedziny wskazują programistom modelującym boty miejsca, gdzie istnieją pewne korelacje, które warto, by robot analizował w pierwszej kolejności. Nie można tego zrobić na zasadzie: masz tu całą bazę i zobacz, co w niej widzisz. Proces uczenia maszyny to kodowanie jej inteligencji, umiejętności, to nakierowywanie jej na pewne ścieżki. W całym procesie bardzo ważne jest też podejście stricte projektowe – łączenie świata inżynierii i oprogramowania ze światem realnym. Trzeba mieć kontakt z żywym klientem, wiedzieć, czego oczekuje, jak przedstawia swoje racje i swój punkt widzenia, a następnie potrafić przeobrazić to w kod, w robota, będącego później w stanie spełnić te oczekiwania. Uważam, że akurat tego doświadczenia jest w Gdańsku oraz – szerzej – w Polsce najmniej. Trudno w naszym kraju znaleźć osobę z 10‑ czy 15‑letnim doświadczeniem zakresie produkcji internetowej. Nie ma co się dziwić – na początku XXI w. takie produkty w naszym kraju nie istniały, wtedy biznesy internetowe dopiero zaczynały się u nas budować, nie były tak zaawansowane jak na Zachodzie. Choć mamy więc bardzo dużo świetnych programistów, brakuje nam osób o szerszym spojrzeniu na użytkownika, na budowę produktu. Między innymi dlatego część naszego zespołu produktowego mieści się w Berlinie, a nie w Gdańsku.

Choć mamy na Pomorzu bardzo dużo świetnych programistów, brakuje nam osób o szerszym spojrzeniu na użytkownika, na budowę produktu. Osób potrafiących zrozumieć oczekiwania klienta i przeobrazić je w kod.

Jak duża część pracy związanej z doskonaleniem ML odbywa się w Gdańsku? AirHelp ma trzy lokalizacje – Gdańsk jest największą, kolejne miejsca to Kraków oraz Berlin. Na Pomorzu znajduje się cały dział data science, a także mniej więcej połowa działu inżynierii. Można powiedzieć, że 70% całego naszego R&D powstaje w Gdańsku. Tu też mamy najwięcej pracowników – prawie 500. Wasi konkurenci w branży rozwijają podobnego typu projekty automatyzacyjne? AirHelp jest największą firmą w swojej branży – żaden konkurent nie jest w stanie działać na tylu rynkach i w tak kompleksowy sposób jak my. Tę potężną korzyść zawdzięczamy właśnie automatyzacji procesów, bez której nasza działalność nie miałaby ekonomicznego sensu. Konkurujemy przede wszystkim z firmami, które oferują usługi podobne do naszych, tyle że na poszczególnych, konkretnych rynkach. Główna różnica polega na tym, że są to zazwyczaj firmy prawnicze z informatykami, podczas gdy my jesteśmy firmą technologiczną z prawnikami. To zasadnicza różnica, dzięki której większość naszych konkurentów jest nie tylko znacznie mniejsza niż nasza firma, ale nie są oni też najczęściej w stanie pomóc klientom, wylatującym poza obsługiwane przez nich jurysdykcje. Główną barierą, która hamuje ich działalność, są „zaległości” technologiczne? Ze względu na brak zaawansowanych technologicznie rozwiązań firmy te są skazane na to, by ograniczać działalność do mniejszej liczby rynków oraz linii lotniczych, a także mieć niższą skuteczność działań. Innego typu konkurencją są dla nas same linie lotnicze – nasze usługi mają bowiem sens tylko wtedy, kiedy będziemy w stanie obsłużyć proces odszkodowawczy lepiej niż sama linia. Kiedy powstawaliśmy, linie lotnicze podchodziły do nas z dużą niechęcią, gdyż zmuszaliśmy je do płacenia odszkodowań, a wcześniej – nawet mimo obowiązującego prawa – często nie musiały tego robić. W tej chwili linie postrzegają nas raczej jako partnera, który pomaga im zweryfikować bardzo dużą liczbę wniosków pod kątem tego, czy roszczenia pasażera są słuszne, czy nie. Większość linii lotniczych dba o swoich klientów i w odpowiednim do nich podejściu widzą szansę na odzyskanie ich lojalności, która ucierpiała ze względu na opóźnienie czy odwołanie lotu. Tyle że gdy klient zwraca się z wnioskiem o odszkodowanie do samej linii, obsługa jego wniosku, nawet na wstępnym etapie, może trwać godzinami. U nas dowie się, czy należy mu się odszkodowanie dosłownie w kilka minut. Maszyny zastąpią niebawem człowieka nie tylko w sektorze produkcji, ale i usług – również tych zaawansowanych, związanych z np. z prawem? W tej chwili Lara działa 10‑krotnie szybciej niż nasz najlepszy pracownik, który wykonuje swoją pracę ręcznie. Nadal jednak sytuacje, w których robot jest w stanie jednoznacznie i właściwie wypowiedzieć się na temat danej sprawy, są w skali całego sektora usług dość nieliczne. Mimo że bardzo mocno stawiamy na automatyzację, nadal zatrudniamy bardzo dużą liczbę pracowników i nie sądzę, by miało się to zmienić. W naszym wypadku bezcennym zasobem są chociażby pracownicy obsługujący klientów – czasem po prostu trzeba porozmawiać z drugą osobą i żaden robot nie wykona tego lepiej niż człowiek. Owszem, pewne elementy komunikacji z klientem można zautomatyzować, czego dowodem są nasze boty, ale aby klient był zadowolony z obsługi, nie może się ona opierać wyłącznie na maszynach. Pamiętajmy, że w działalności usługowej najbardziej liczy się komfort klienta. Oczywiście, zdaję sobie, że w wielu dyskusjach pojawia się przekonanie, że automatyzacja może spowodować zmniejszenie liczby osób potrzebnych do pracy. Moim zdaniem tak się jednak nie stanie – automatyzacja otwiera firmom nowe możliwości związane z wchodzeniem na nowe rynki oraz ze skalą ich działania. A to pociąga za sobą tworzenie nowych miejsc pracy. Automatyzację procesów traktuję więc przede wszystkim jako narzędzie globalizacji firm, a nie zagrożenie dla istniejących miejsc pracy.

Automatyzacja otwiera firmom nowe możliwości związane z wchodzeniem na nowe rynki oraz ze skalą ich działania. A to pociąga za sobą tworzenie nowych miejsc pracy, a nie ich likwidowanie.

Czy macie trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników na Pomorzu? Jak postrzegacie konkurencję o uzyskanie pracownika na tle innych obecnych w Trójmieście firm? Potrzebujemy najlepszych ludzi. Obecne w Trójmieście korporacje są z naszego punktu widzenia zarówno rywalem, jak i pomocą w znalezieniu takich pracowników. Ich obecność sprawia bowiem, że coraz więcej wykwalifikowanych specjalistów chce pracować i żyć właśnie na Pomorzu. Z jednej strony ubolewamy więc, że większość zatrudnionych nie zostaje u nas do emerytury, ale z drugiej wartością jest, że nowi pracownicy przychodzą do nas bogaci o doświadczenia z wielu różnych firm i projektów. Nie ujmowałbym tego tematu od strony walki o pracownika, lecz od strony rosnącej kompetencji w regionie.

Obecne w Trójmieście korporacje są dla nas zarówno rywalem, jak i pomocą w znalezieniu wykwalifikowanych pracowników. Z jednej strony ubolewamy, że większość zatrudnionych nie zostaje u nas do emerytury, ale z drugiej wartością jest, że nowi pracownicy przychodzą do nas bogaci o doświadczenia z wielu różnych firm i projektów.

Rosnące kompetencje pracowników przekładają się też na rosnące aspiracje finansowe. W tym momencie z perspektywy pracodawców Trójmiasto staje się w skali europejskiej coraz mniej atrakcyjne, jeśli chodzi o poziom wynagrodzeń. Myśleliście o tym, by przenieść swoją działalność na tańsze rynki, takie jak rumuński, bułgarski czy ukraiński? Na wschodzących rynkach bez wątpienia znaleźlibyśmy tańszych programistów, tyle że nie szukamy specjalistów tańszych, lecz lepszych. To istotna różnica. Jeśli wykonuje się w miarę proste czynności, również programistyczne, można sobie pozwolić na ulokowanie działalności w miejscu, gdzie dostępny jest duży zasób osób chętnych do pracy za relatywnie niewielkie wynagrodzenie. Poszukując jednak zaawansowanych kompetencji, swoją uwagę koncentrujemy na rynkach dojrzałych, np. polskim.

O autorze:

Rozmowę prowadzi Wojciech Woźniak - Redaktor Prowadzący "Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego" Start-upy są dziś „na tapecie”. Dużo mówi się o tym, że mogą być one jednym z kół zamachowych długoterminowego rozwoju gospodarczego naszego regionu i kraju. Mają one szanse na to, by nasza gospodarka zaczęła konkurować nie tylko atrakcyjnymi cenami i perfekcyjnym podwykonawstwem, ale też unikalnymi rozwiązaniami. Niewielka Estonia wygenerowała Skype’a. Dlaczego więc na Pomorzu, które pod względem liczby ludności prześciga ten niewielki, bałtycki kraj, nie miałoby być możliwe powstanie równie udanego przedsięwzięcia. Oczywiście, taki sukces jest jak najbardziej możliwy. Najważniejsze jest to, aby przedsięwzięcie było od samego początku nastawione na działanie w skali globalnej. Możemy sprawdzić się na rynku lokalnym, żeby nasz produkt przetestować, mieć to pierwsze, ważne wdrożenie, ale cały czas trzeba mieć w głowie perspektywę globalną. Myślenie o tym, by początkowo robić coś tylko na rynku lokalnym, a ewentualnie później zacząć rozważać wyjście międzynarodowe nie jest dobrą drogą do takiego celu. Mówi się że mamy do czynienia z tzw. „przekleństwem średniego rynku”. Rozwinięcie się w skali kraju daje już całkiem pokaźne dochody, co często zadowala właścicieli rodzimych biznesów. W istocie, Polska tym różni się od Estonii, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru. W RoomAuction.com, którego jestem założycielem i udziałowcem, część zespołu jest z Polski i tutaj też odbywa się gros pracy związanej z prowadzeniem firmy. Jednak nigdy nie traktowaliśmy naszego rynku jako docelowego. Nie mamy nawet strony internetowej w polskiej wersji językowej. Wiemy, że koncentracja na jednym kraju, mimo że nam najbliższym, spowodowałaby utknięcie w lokalnych realiach, problemach, potrzebach polskich hotelarzy. Nie skupialibyśmy się na tym, co jest istotne globalnie i co może zadziałać na wielu rynkach – zwyczajnie nie starczyłoby nam na to czasu i energii.
Polska tym różni się od Estonii, w której powstał Skype’a, że jest za duża na to, by większość przedsiębiorców od samego początku myślała o globalnym wyjściu. Estończycy praktycznie nie mają innego wyboru.
Interesujący jest też przykład AirHelp’a, który zagospodarował sferę odszkodowań dla pasażerów linii lotniczych za opóźnienia bądź odwołane loty. W czasach globalnej konkurencji znalezienie takiej niszy, która w skali międzynarodowej „leżałby odłogiem”, jest dość karkołomne – wydaje się, że jeśli wpadamy na jakiś pomysł, to wcześniej już ktoś inny też na niego wpadł. Jak znajduje się taki niezagospodarowany „kawałek tortu”? Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów. Biznes może odnieść sukces, jeśli problem, który on rozwiązuje jest na tyle palący, że ktoś chce zapłacić wystarczająco dużo za jego rozwiązanie. W przypadku pierwotnych założycieli AirHelp’a sytuacja była prosta, choć nieprzyjemna – utknęli na lotnisku i długo oczekiwali na swój samolot, a w efekcie uciekł im lot przesiadkowy. Zwyczajnie się tym faktem zdenerwowali i zaczęli zastanawiać się, czy mogą od kogoś zażądać odszkodowania. Z racji na to, że był to błąd techniczny, a więc coś, co uznawane jest za winę linii lotniczych, chroniło ich prawo europejskie. Wic polegał na tym, że mało kto wiedział o istnieniu tego prawa – linie lotnicze oczywiście starały się go nie eksponować. Pojawił się więc pomysł na działalność, która pomagałaby odzyskiwać ludziom należne im odszkodowania.
Start-upy są często odpowiedzią na potrzeby, z którymi bezpośrednio zetknęli się ich założyciele. Jeśli grupa ludzi doświadcza problemu na własnej skórze, to zrozumie jego głębię czy rzeczywistą istotność, łatwiej będzie jej też przekonać do swojego pomysłu potencjalnych inwestorów.
Nie chce mi się wierzyć w to, że nikt wcześniej nie wpadł na ten sam pomysł. Jest wiele kancelarii obsługujących rynki lokalne – w grę wchodzi wtedy jedna jurysdykcja. Nie są to sprawy łatwe, bo to w jakim systemie prawnym będziemy się obracać zależy od wielu czynników: miejsca startu i lądowania, miejsca zarejestrowania linii lotniczych itp. Dodatkowo takie firmy działają głównie na etapie przedsądowym, przygotowując odpowiednie dokumenty i starając się załatwić sprawę ugodowo. Linie lotnicze nierzadko ignorują takie roszczenia, a ludziom zwyczajnie nie chce się przepychać „przed obliczem sprawiedliwości”, nawet jeśli w grę wchodzi kilkaset czy w przypadku np. podróży rodzinnej – kilka tysięcy euro. Tak więc lokalna skala działania oraz nastawienie linii lotniczych, którym raczej nie zależy na nagłaśnianiu faktu istnienia niekorzystnych dla nich regulacji prawnych sprawiły, że nisza – w ujęciu globalnym – dość długo „leżała odłogiem”. Rozumiem, że sukces AirHelp’a wynika też z tego, że linie lotnicze już tak łatwo nie ignorują wezwań do zapłaty odszkodowania płynących z Waszej strony. Można powiedzieć, że w grupie linii lotniczych wyrobiliśmy już sobie markę. Oczywiście musieliśmy najpierw wygrać z nimi kilkaset spraw przed sądem, by udowodnić, że przewoźnikom nie opłaca się procesowanie z nami i lepiej jest rozwiązać spór na drodze ugody. Jeśli dziś pozytywnie weryfikujemy dany przypadek, to szansa na otrzymanie przez klienta odszkodowania jest bardzo duża – wynosi ponad 98%. Jeśli jednak nasze działanie będzie bezowocne, to klient nic nie płaci. Taka skuteczność nie byłaby możliwa, gdyby nie to, że zainwestowaliśmy, przeszło milion dolarów i trzy lata pracy, w nasze zaplecze techniczne i bazy danych, które pozwalają nam na zweryfikowanie poprawności roszczenia już na wstępnym etapie. To również powoduje, że klient indywidualny, pozbawiony tak zagregowanej wiedz i „bazy dowodowej”, jest znacznie mniej skuteczny działając bezpośrednio. Z kolei ta inwestycja miała rację bytu tylko w przypadku myślenia o globalnym zasięgu naszych usług. Jest to więc pewien system naczyń połączonych – inwestycje są potrzebne, by móc działać globalnie, za to tylko taka skala uzasadnia ponoszenie tych nakładów.
Jest wiele firm, głównie kancelarii prawnych, które funkcjonują w branży odszkodowań lotniczych. Jednak żadna, poza AirHelp’em, nie działa faktycznie w wymiarze globalnym, a dopiero on daje szansę na naprawdę duży zwrot z inwestycji, które są potrzebne, żeby móc zacząć konkurować w skali międzynarodowej.
Linie lotnicze pewnie nie są zachwycone waszym sukcesem? Rzeczywiście traktowano nas początkowo jako „zło niekonieczne”. Dzisiaj jednak część linii lotniczych traktuje nas jak partnera – trudnego, ale jednak współpracownika. Z racji na to, że zbudowaliśmy unikalny system rejestrowania historii startów i lądowań na lotniskach całego świata, to przewoźnicy sami zgłaszają się do nas, by sprawdzić co zadecydowało o tym, że dany lot z przeszłości się nie odbył lub był opóźniony. Wierzą w nasz osąd sprawy, bo wiedzą, że mamy przewagi technologiczne, które pozwalają nam dobrze oceniać zasadność roszczeń. Można nawet powiedzieć, że w pewnym sensie linie lotnicze też są naszym klientem. Załatwiamy za nie pewne procesy, którymi musieliby zajmować się sami tracąc na to czas, energię i pieniądze. Wiem, że założyciele AirHelp’a mieli spore doświadczenie w biznesie międzynarodowym. Jak ten fakt wpłynął na powodzenie nowego przedsięwzięcia? Niektórzy twierdzą, że praca w korporacjach a świat małych technologicznych firm to dwie różne rzeczywistości. Część ekipy założycielskiej miała duże doświadczenie w branży ubezpieczeń korporacyjnych w skali międzynarodowej. To dało zespołowi duże zrozumienie skalowalności skomplikowanych produktów, umiejętności rozmów i negocjacji z dużymi partnerami, znajomość mechanizmów oceny ryzyka. Nie zgodzę się z tym, że praca w korporacji upośledza zdolność do działania w środowisku start-up’ów. Wręcz przeciwnie, jeśli ktoś pracował dla wielkiego koncernu, to jest większa szansa na to, ze rozumie ich potrzeby, logikę działania. Jeśli start-up chce działać globalnie, to nierzadko będzie oferował produkt lub usługę kierowaną właśnie do takich dużych podmiotów. Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę.
Zespół nie mający żadnego doświadczenia ze świata globalnych gigantów, ma mniejsze szanse na to, że trafi w ich potrzeby i nawiąże z nimi współpracę. Nierzadko to właśnie takie firmy są odbiorcami produktów czy usług oferowanych przez start-up’y.
„Chcesz robić globalny biznes, to najpierw wyjedź za granicę i trochę w nim popracuj”? Tak, z tym że wcale nie musi to oznaczać emigracji. Często ten dorobek może być zbierany w zagranicznych firmach, które trafiają na Pomorze skuszone relatywnie niskimi kosztami funkcjonowania oraz wysokimi kompetencjami. Dlatego nawet jeśli nie zostawiają one tutaj olbrzymiego kapitału w postaci CIT-u czy praw własności intelektualnej, to fakt, że pozwalają one zdobyć doświadczenie w międzynarodowym biznesie, jest czymś, co zwiększa szanse na zbudowanie tutaj czegoś globalnego od zera. Czy takie doświadczenie procentuje też w rozmowach z potencjalnymi inwestorami? Obok know-how na temat globalnego biznesu, w rozwijaniu start-upu na pewno pomaga odpowiednia sieć relacji. AirHelp miał to szczęście, że jego główny założyciel Henrik Zillmer pracował wcześniej w Rocket Internet, który jest jednym z największych na świecie start-up’owych funduszy akceleracyjnych. Miał bardzo dużo kontaktów z różnymi ludźmi, pomysłami, rynkami. Widział zarówno sukcesy, jak i porażki wielu projektów. Dzięki temu po pierwsze wiedział, jak przekonać inwestorów do zaangażowania się, a po drugie do kogo należy kierować się poszukując funduszy. Wykorzystał więc zarówno swoje doświadczenie, jak i sieć relacji do rozwoju nowego przedsięwzięcia. A jak to się stało, że AirHelp „wylądował: w Gdańsku? Jakie czynniki o tym zadecydowały i dlaczego nastąpiła decyzja o umieszczeniu niemałej części biznesu właśnie na Pomorzu? Czynników jest wiele, jednym z głównych jest doskonały potencjał do budowania zespołu. Ja zostałem wciągnięty do zarządu firmy, jako osoba odpowiadająca za rozwój biznesu. Jestem gdańszczaninem, mieszkam tu od urodzenia i pomyślałem, że dobrze byłoby wspierać firmę rozwijającą tutaj istotne procesy. Oczywiście nie robiłem tylko z czystego sentymentu. Mamy na Pomorzu bardzo duży zasób kompetencji technicznych i językowych. Zapadła decyzja o tym, by umieścić tutaj zarówno centrum operacyjne – obsługujemy klientów z całego świata i dlatego potrzebujemy pracowników posługujących się różnymi językami – oraz sporą część działu IT. Już teraz zatrudniamy blisko 150 osób 20 narodowości, z czego przeszło 100 pracuje w Gdańsku. Z tego samego powodu cała obsługa informatyczna RoomAuction.com również odbywa się w Gdańsku. Druga część tego zespołu działa jednak w Londynie, bo tam jest znacznie większe nasycenie biznesowym know-how. Połączenie gdańskiej technologii z londyńskimi kompetencjami w obszarze rozwijania działalności daje bardzo ciekawą mieszankę, która zwiększa szanse na globalne powodzenie tego przedsięwzięcia. Czy nam na Pomorzu brakuje takich biznesowych umiejętności? Teorie mamy opanowaną do perfekcji, natomiast brakuje nam doświadczenia w wychodzeniu na zewnątrz. Uczelnie coraz bardziej otwierają się na stronę praktyczną kształcenia na wydziałach zarządzania czy ekonomii i starają się lepiej dopasować do realiów rynkowych. Jednak to jest ciągle działanie głównie lokalne. Nie można mieć o to jednak pretensji do uniwersytetów, bo taką wiedzę można uzyskać tylko na drodze bezpośredniego doświadczenia biznesowego. Wchodząc w partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet tak trywialna rzecz jak konieczność używania obcego języka w pracy codziennej powoduje, że siłą rzeczy mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To wszystko pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” i zacząć myśleć o tym co się robi w dużo szerszym horyzoncie.
Przez partnerstwo z kimś z innego kraju dochodzi do zderzenia dwóch kultur, różnych zestawów kompetencji, odmiennych spojrzeń na te same sprawy. Nawet używanie obcego języka w pracy powoduje, że mentalnie wychodzimy na zewnątrz. To pozwala uwolnić się z „pułapki lokalnego rynku” lokalnego rynku i zacząć myśleć w dużo szerszym horyzoncie.
Młode innowacyjne firmy często potrzebują wsparcia, szczególnie na samym początku ich działalności, choć nie tylko. Co można zrobić, by przyśpieszyć ich rozwój, a tym samym zwiększyć szansę na powstawanie globalnych start-up’ów? Gdy mówimy o wspieraniu przedsiębiorczości czy innowacyjności, to najczęściej mamy na myśli dotacje czy inne formy wsparcia finansowego. Ja uważam jednak, że najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. W szczególności dotyka to małych podmiotów, w tym start-up’ów, które zazwyczaj nie mogą sobie pozwolić na dość kosztowną obsługę prawno-księgową. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić! Nie można być właścicielem na pół etatu, szczególnie jeśli dopiero zaczyna się coś robić. To nie tylko przeszkadza tym którzy już działają, ale też zniechęca osoby, które myślą o założeniu swojego biznesu. W Wielkiej Brytanii, w której zarejestrowana jest RoomAuction.com ten system jest dużo prostszy i przejrzystszy. Tam początkujący przedsiębiorca może sobie pozwolić na tzw. okres próbny. Podobnie jak przy instalowaniu testowych wersji oprogramowania komputerowego możemy przez jakiś czas korzystać darmowo z ich funkcjonalności, tak tam bez żadnych formalności możemy przez pewien okres prowadzić działalność gospodarczą. Jest czas żeby się sprawdzić, przekonać się czy to ma dla nas sens. Późniejsze prowadzenie księgowości, płacenie podatków itp. jest też dużo bardziej przyjazne i mniej czasochłonne. Nie wiem czemu w naszym kraju tak opornie idą zmiany w tym kierunku.
Najlepszą rzeczą, jaką można by zrobić dla młodych przedsiębiorców, jest po prostu pozwolenie im działać. Skala obciążeń formalnych, jakimi obarczone są polskie firmy jest wielka. Odciąganie ich od core businessu, to jest największa krzywda, jaką można im wyrządzić!
Podobnie jest z formalizacją wsparcia dla innowacji. Wielu przedsiębiorców narzeka na stos obowiązków, jakich przysporzyło im otrzymanie dotacji czy wejście inwestora publicznego. Miałem do czynienia z różnymi programami wsparcia dla innowacji. Największą ich niedoskonałością, obok wspomnianych formalności, jest moim zdaniem brak elastyczności. Wszystkie zapisy w umowach, specyfikacjach są traktowane bardzo dosłownie, zmiany są bardzo ciężkie do wprowadzenia, a nierzadko wręcz jest to niemożliwe. Są też ograniczenia o charakterze terytorialnym. Jeśli np. stwierdzimy, że lepiej z punktu widzenia firmy byłoby posiadać serwery nie w Gdańsku tylko np. w Londynie, to nie dostaniemy na to zgody, bo firma zarejestrowana jest tutaj i koniec. W branży internetowej taki brak elastyczności jest biznesowym samobójstwem. Tutaj sytuacja zmienia się bardzo szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i przez cały czas trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu. Ale jednak jest sporo firm, które chętnie sięgają po takie wsparcie. Są przedsiębiorstwa, które powstają i angażują się w te programy nie dla tego, że mają jakiś ciekawy, innowacyjny pomysł, który chcą rozwinąć, tylko ze względu na to, że są tam do wzięcia „darmowe” pieniądze. Jest tu pewna analogia z systemem motywacyjnym w firmie. Pracownicy będą robić głównie to, co zwiększy ich szanse na zdobycie premii, a to nie zawsze jest tożsame tym, co jest potrzebne do rozwoju firmy. Tu nie chodzi wcale o złe intencje – z punktu widzenia ich interesu, to jest zachowanie racjonalne. Dysfunkcjonalny jest system, który takie zachowanie premiuje.
Programy wsparcia start-up’ów powinny być bardziej elastyczne. W branży internetowej sytuacja zmienia się szybko, a nam każe się planować np. na 3 lata w przód i trzymać się pierwotnych założeń, mimo tego, że warunki funkcjonowania zmienią się na tyle, że nie będzie to miało żadnego sensu.