Byczkowski Wiesław

O autorze:

Rozmowę prowadzi Leszek Szmidtke, dziennikarz Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego i Radia Gdańsk. Leszek Szmidtke: Regionalna strategia stworzona kilka lat temu sięga roku 2020. Czy na obecnym etapie modyfikacji wyłaniają się nowe cele na najbliższe osiem lat, czy też stare pozostają aktualne? Mieczysław Struk: W najbliższych latach mamy kilka fundamentalnych problemów do rozwiązania. Przede wszystkim pogłębia się deficyt na rynku pracy. Nasze firmy są też za mało innowacyjne. Tymczasem niskie koszty pracy będą coraz mniejszym atutem, dotyczącym tych gałęzi gospodarki, które nie znajdują się w czołówce rozwoju. Pomorska gospodarka będzie się rozwijała, jeśli na szeroką skalę powstaną tu nowoczesne produkty, a jej usługi będą rozpoznawane na całym świecie. Wyzwań jest więcej – wśród nich znajduje się transport. Leżymy z boku głównych szlaków komunikacyjnych, dlatego pomorskim „być albo nie być” są dobre połączenia z resztą kraju i Europy. Nie chodzi już tylko o autostradę A1 czy linię kolejową E65. Sięgamy dalej, tworząc koncepcję transeuropejskiego korytarza transportowego Gdynia­‑Berlin. Porty, podejścia od strony morza, cała infrastruktura – to druga strona tego medalu. Nadrabiamy w ten sposób zaległości, jednak w strategii powinny pojawić się też nowe pomysły. M.S.: Wspomniana problematyka nie jest wyłącznie gonieniem czołówki. Naszym celem jest również nowe otwarcie w tych dziedzinach. Gęsta, nowoczesna i sięgająca nawet poza granice Polski sieć komunikacyjna jest wielką szansą. Widzimy już, jak dziś rozwijają się nasze porty. Przybywa terminali, operatorów i powstaje coraz większe zaplecze logistyczne. Na bieżąco też należy rozwiązywać problemy – na przykład do Gdyni nie mogą teraz zawijać największe kontenerowce. Dlatego niezbędne jest pogłębienie podejścia i utworzenie tzw. obrotnicy. Będziemy skutecznie konkurować z Hamburgiem lub Kłajpedą, kiedy zadbamy o dobrej jakości infrastrukturę. Dynamika wzrostu przewozów w naszych portach jest tak duża, że utrzymanie jej przez kilka lat da nam pozycję największego po Petersburgu hubu na Bałtyku. Wiesław Byczkowski: Światowy kryzys sprzyja temu rozwojowi, gdyż najwięksi przewoźnicy szukają oszczędności i dlatego zainteresowali się takimi portami jak Gdańsk i Gdynia. Korzystna sytuacja nie będzie trwała wiecznie i dlatego trzeba ją dobrze wykorzystać. Rzeczywiście Petersburg, póki co, jest poza naszym zasięgiem. Wynika to m.in. z tańszej niż w portach Unii Europejskiej obsługi, z czego chętnie korzystają armatorzy. Bardzo ważne jest otoczenie portów, które umożliwia przeładowywanie i przerabianie dostarczanych towarów – żeby nie „przelatywały” przez nasz region. Z rozwoju transportu morskiego chyba też należy wyciągnąć wnioski, pracując nad modyfikacją strategii. Przed laty został on marginalnie potraktowany. M.S.: Rzeczywiście, nie doceniliśmy tego potencjału, ale eksperci, na opiniach których się opieraliśmy, taki właśnie obraz kreowali. Ich zdaniem byliśmy zbyt daleko od głównych szlaków komunikacyjnych, żeby porty morskie oraz portowe zaplecze mogły odgrywać większą rolę. Ta zmiana wskazuje na co najmniej dwa elementy, które należy wziąć pod uwagę przy poprawianiu strategii: tzw. czynniki zewnętrzne, które mogą być albo korzystne, albo niekorzystne, oraz zaangażowanie i pomysłowość pojedynczych ludzi. Dobrą ilustracją tzw. czynnika ludzkiego jest choćby Boris Wenzel, prezes DCT. M.S.: Jego wizja i konsekwencja odegrały w Gdańsku dużą rolę, ale w Gdyni mamy podobną sytuację i też bardzo dynamicznie rozwijają się tam terminale. Takich szans Pomorze ma więcej – wymienię tylko ICT, biotechnologię oraz energetykę. W ostatnim przypadku nie chodzi tylko o wydobywanie gazu z łupków, ale także o budowę nowych sieci przesyłowych, farm wiatrowych i innych odnawialnych źródeł, wreszcie elektrowni węglowych, gazowych i jądrowej. Czy na horyzoncie widnieje coś, co może znacząco zmienić nasz region? M.S.: Duże zmiany może przynieść właśnie energetyka. Szczególnie elektrownia jądrowa oraz gaz łupkowy mogą odcisnąć piętno na niemal każdej dziedzinie życia, począwszy od układów komunikacyjnych, poprzez rynek pracy, turystykę, a na edukacji skończywszy.

Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować.

To, co powstanie po modyfikacjach, będzie strategią marszałków, regionu? M.S.: Pierwsza strategia została przygotowana przez ekspertów. Po kilku latach poprawili ją urzędnicy, ale oba dokumenty nie odpowiadały w pełni potrzebom. Największym ich mankamentem była chęć objęcia strategią wszystkich dziedzin. Teraz poszliśmy inną drogą. Chcemy wybrać najważniejsze kierunki i na nich się skoncentrować. Robimy to jednak w sposób partnerski i partycypacyjny. W tworzeniu takich dokumentów, a szczególnie w późniejszej ich realizacji, powinno nam towarzyszyć poczucie, że jesteśmy ich współwłaścicielami. Dlatego zaangażowaliśmy ekspertów, mamy cztery grupy tematyczne (kapitału ludzkiego, gospodarki, infrastruktury i zasobów naturalnych), ale też podzieliliśmy województwa na cztery subregiony i tam również prowadzimy dialog. Jednym z zadań zespołów tam pracujących jest identyfikacja barier utrudniających rozwój. Jan Olbrycht, mówiąc o swoich doświadczeniach, zwracał uwagę, że podczas tworzenia strategii za bardzo koncentrowano się na bieżących problemach, zamiast próbować przewidzieć, z czym będziemy mieli do czynienia za kilka lat i jak będzie można sobie z tym poradzić. W.B.: Między innymi dlatego tym razem nie będziemy próbowali zadowolić wszystkich. Dokonamy wyboru najważniejszych celów i dopasujemy to do finansowych i kompetencyjnych możliwości samorządu regionalnego. Nie będziemy więcej wyręczać gmin i powiatów. A jak ma wyglądać partnerstwo? W.B. Jednym z wniosków wypływających z badań jest tworzenie zaplecza intelektualnego, zdolnego do szybkiego reagowania na zmianę. Żeby nie było jak we Francji w 1940 r., kiedy to mieli znakomicie przygotowanych generałów, ale do prowadzenia poprzedniej wojny. Podobnie jest ze strategiami. Najczęściej są polepszeniem przeszłości lub teraźniejszości, a nie wybieganiem w przyszłość i reagowaniem na wydarzenia. Gdzie szukacie partnerów? W.B.: Wspominałem o subregionach, o tematycznych grupach roboczych, do których zaprosiliśmy ekspertów. W subregionach naszymi partnerami są samorządowcy, przedstawiciele organizacji pozarządowych, kościołów, a nawet indywidualne osoby. Konsultacje rozbudowaliśmy zdecydowanie ponad nasze zobowiązania. Chcemy wykorzystać zasoby tam drzemiące. Ten wysiłek pomoże nam później wyrównywać różnice między poszczególnymi częściami województwa.

Trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm.

Czy przyjęte założenia pozwolą wykorzystać potencjał wiedzy zgromadzony na przykład w dużych firmach, które również budują swoje strategie? W.B.: Powinniśmy rozmawiać, ale trudno oczekiwać, żeby duże firmy chciały wykorzystywać elementy naszej strategii lub żebyśmy opierali się na założeniach znajdujących się w planach dużej firmy. Nie wiemy też, jakie będą na przykład losy Grupy Lotos lub ENERGI (gdy np. dojdzie do zmiany właściciela). Poza tym nie możemy uzależniać naszej interwencji ze środków publicznych od planów rozwojowych dużych firm. M.S.: Rozmawiamy z przedstawicielami dużych zakładów, dowiadujemy się o problemach i planach. Zbieramy te informacje i uwzględniamy w budowaniu naszej strategii. Brakuje nam nie wiedzy o tym, co się dzieje, lecz informacji, jak powiązać poszczególne elementy życia gospodarczego i społecznego. Musimy sobie odpowiedzieć, jak na przykład parki naukowo­‑technologiczne mają współpracować z biznesem, politechniką i uniwersytetami. Nowym elementem w pomorskim krajobrazie są obszary metropolitalne. Jak je włączyć w tworzenie nowej strategii, a później w proces strategiczny? M.S.: W czasie prac poszczególnych zespołów subregionalnych bardzo żywo jest dyskutowany temat relacji dużych miast, tworzącej się metropolii i reszty województwa. Ponieważ chcemy konkurować z innymi regionami w kraju, a nawet w innych państwach, trzeba wspierać wspólne inicjatywy miast tworzących metropolię. Wspólna komunikacja, promocja gospodarcza, ochrona środowiska są działaniami, na które należy kierować środki publiczne. Natomiast nie powinny być wspierane lokalne potrzeby lub ambicje.

Budując konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować.

Za kilka lat może się zdarzyć, że emancypacja doprowadzi do rozbieżnych interesów metropolii z resztą regionu. M.S.: Adam Struzik zapytał niedawno, czy ma być jedynie marszałkiem polnym, czy też całego województwa. Nie jest to więc wyłącznie nasz problem. Jednak nie obawiam się tego procesu. Budując swoją dobrze rozumianą konkurencyjność, musimy się oprzeć na dużych miastach. Dlatego będziemy wspierać te elementy rozwoju metropolii, które będą miały znaczenie dla całego regionu. Przypomnę, że nie jesteśmy i nie będziemy w stanie wspierać wszystkiego i przed nami trudny wybór priorytetów. Na konkurencyjności jednak się nie kończy, gdyż równorzędnym zagadnieniem jest spójność regionu. Prezydent Gdańska lub Gdyni może się tym nie przejmować, ale nas musi to interesować. Zależy nam, żeby w subregionach określano bariery rozwojowe. Dziś wszyscy zgodnie akcentują problem dostępności komunikacyjnej. Słabość edukacji, wykluczenia cyfrowego – to kolejne obszary ważne dla wielu lokalnych samorządów, a które w metropolii są mniej palące. Władze regionalne muszą brać takie zróżnicowanie pod uwagę i niwelować różnice. W.B.: Musimy wybrać, czy chcemy się zadowolić słabym poziomem wykształcenia na terenach najbardziej oddalonych od głównych miast subregionalnych, zwłaszcza od Trójmiasta, czy też poprawić sieć komunikacyjną na tyle, żeby korzystanie z najlepszych uczelni czy też z dużo lepszej oferty kulturalnej nie było wielką wyprawą z noclegiem. Czy przyszły program regionalny powstanie na podstawie strategii? M.S.: Tak. I to nie tylko Regionalny Program Operacyjny na lata 2014–2020, ale także inne narzędzia finansowe, jak choćby budżety i być może interwencja państwa wynikająca z Krajowej Strategii Rozwoju Regionalnego. W.B.: Nie wolno traktować tej strategii jako intelektualnej nakładki na program operacyjny. Samorząd regionalny ma naprawdę niewielkie pieniądze do dyspozycji. Zdecydowana większość pochodzi od samorządów gminnych, powiatowych i oczywiście z budżetu państwa. Dlatego mówiąc o strategii, koncentrujemy się na tym, co jest w naszym zasięgu pod względem kompetencji i finansów. Chcemy dokonać dobrego wyboru, tak żeby w roku 2020 bez wstydu spoglądać w oczy mieszkańcom. Dziękuję za rozmowę.