Inicjatywy klastrowe na Pomorzu i w całej Polsce mają potencjał coraz szybszego rozwoju. Wciąż jednak liczyć się trzeba z wieloma trudnościami napotykanymi w trakcie podejmowania wspólnych działań. Gdzie zatem leżą bariery rozwoju i jak szukać sposobów ich przełamywania?
Ostatnie lata doświadczeń dotyczących projektów klastrowych prowadzonych w ramach IBnGR w Polsce pokazały, że mimo iż inicjatywy klastrowe są często jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, część z nich ma już na koncie pierwsze osiągnięcia. Intensywne sieciowanie zaowocowało nowymi pomysłami, które są aktualnie realizowane. Klastry rozwijają się w różnych regionach i branżach, ale bariery, które napotykają na swojej drodze, są podobne.
Zaufanie na wagę złota
Paradoksalnie, to właśnie problemy, z którymi pojedyncze przedsiębiorstwa nie byłyby w stanie sobie poradzić, są jedną z głównych przyczyn powstawania inicjatyw klastrowych. Oparcie współpracy na zażegnaniu kryzysu dotykającego wiele firm jest często jedyną motywacją do przełamania braku zaufania i niechęci do podejmowania wspólnych inicjatyw. A to właśnie bariera o podłożu mentalnym jest największym problemem przy organizacji inicjatyw klastrowych. W rodzimych warunkach trudno bowiem przekonać przedsiębiorstwa o podobnym profilu, często konkurencyjne względem siebie, do podjęcia współpracy. Barierę tworzy cały szereg czynników związanych z brakiem wzajemnego zaufania czy strachem przed przejęciem tajemnic firmy przez konkurencję. W polskich warunkach konkurenta postrzega się przede wszystkim jako wroga.
Krótkowzroczne myślenie
Wśród przedsiębiorców tworzących klastry bardzo niewielka jest świadomość potrzeby współpracy firm z otoczeniem. Rzadko też zdają sobie one sprawę z korzyści, jakie mogą odnieść ze wzmacniania tych więzów. Ponadto niektórzy przedsiębiorcy mają tendencję to realizowania działań „na skróty” zamiast konsekwentnego budowania przewagi konkurencyjnej swoich firm. Koncentrują się na pozyskiwaniu środków obrotowych oraz na bieżącym „gaszeniu pożarów”, brakuje im natomiast czasu na pracę nad rozwojem firmy. Czasu, a także niezbędnych umiejętności i informacji. To daje efekt błędnego koła – brak właściwego zarządzania strategicznego powoduje coraz więcej „pożarów”, które przedsiębiorca musi gasić. W rezultacie cała jego energia skoncentrowana jest na bieżących problemach, zamiast na zarządzaniu strategicznym. Tego typu indywidualistyczne i krótkowzroczne podejście jest z założenia sprzeczne z filozofią funkcjonowania klastrów, które przede wszystkim mają zapewnić długotrwały rozwój.
Wrażenie, że gdzie indziej jest łatwiej
Rozwijanie inicjatywy klastrowej to proces wymagający nakładu środków i czasu, ale przede wszystkim ciągłej pracy. Okresy sukcesów i dynamicznego rozwoju przeplatają się z okresami spadku motywacji. Wiele osób prowadzących na co dzień działania inicjatyw klastrowych ma wrażenie, że gdzie indziej proces ten idzie dużo łatwiej niż w ich przypadku. Wydaje im się, że inne klastry obierają prostą ścieżkę w kierunku osiągania określonego celu i realizują ją bez większych problemów. Może to rodzić frustrację i demotywować nawet najbardziej zaangażowanych aktywistów klastrowych. Jednak nic bardziej mylnego. Jeden z powodów, dla których proces rozwoju klastra często wydaje się prostszy niż jest w rzeczywistości, to faktycznie obfitość tak zwanych case’ów przedstawiających najlepsze dostępne praktyki (best practise cases). Jednakże te opisy przykładowych inicjatyw są konstruowane w sposób podkreślający wizję, strategię i (rzadko) rezultaty, a napotkane w trakcie realizacji problemy pomija się milczeniem. Gdy przyjrzeć się działaniom inicjatyw z bliska, okazuje się, że nie tylko zetknęły się na swojej drodze z wieloma problemami, ale też nierzadko w celu ich rozwiązania musiały zmienić strategię. Osoby aktywnie zaangażowane w proces rozwoju inicjatywy muszą zatem zdobyć przekonanie, że obrały właściwą ścieżkę, ale też że prawdopodobnie i one będą musiały dostosować strategię do pojawiających się nowych warunków działania. Nie da się bowiem stworzyć inicjatywy klastrowej spełniającej potrzeby uczestników, kopiując rozwiązania z innych regionów lub krajów, nawet tych z pozoru najlepszych.
Co ja z tego będę miał?
Istotą rozwoju inicjatyw klastrowych jest odpowiadanie na potrzeby przedsiębiorstw. Często ani lokalna, ani nawet regionalna administracja nie są w stanie realnie oszacować tych potrzeb. Powstają długie opracowania próbujące zmierzyć się z wyzwaniem stymulowania rozwoju klastrów w skali makroekonomicznej. A co z indywidualnymi problemami przykładowej firmy działającej w klastrze? Przedsiębiorcy mają często wątpliwości, czy podejmowane działania będą rzeczywiście użyteczne dla pojedynczych małych firm i mikrofirm. Przecież są one wrzucone do jednego worka z firmami zatrudniającymi nawet 249 pracowników.
Brak masy krytycznej i różnice w wielkości
Małe firmy i mikrofirmy są często zorientowane na rynek lokalny. Inicjatywa klastrowa może zatem przyczynić się do włączenia ich w krajowe i międzynarodowe sieci oraz pomóc w wejściu na nowe rynki zbytu. Problemem jest często brak masy krytycznej niezbędnej dla wystąpienia korzyści skali działania, ale też brak powiązań z otoczeniem. Małe firmy i mikrofirmy jako podwykonawcy borykają się też z sytuacją, gdy relacje z dużymi firmami zdominowane są prawie wyłącznie przez niskie ceny i koszty. Pojawia się wtedy pytanie, jak w takich warunkach zapewnić dynamikę rozwoju przedsiębiorstw, a także całej inicjatywy? Duże kontrowersje wzbudza często istnienie kilku inicjatyw w ramach jednego klastra. Czy taka sytuacja jest korzystna? Jak takie działania poszczególnych inicjatyw skoordynować i jak zachować równowagę pomiędzy różnymi interesami uczestników?
Odmienne style działania
Rozwój inicjatywy wymaga nowych modeli współpracy. Niezwykle trudno jest tworzyć struktury tak, by zapewnić koordynację i optymalizację działań, a jednocześnie uniknąć przekształcenia ich w sztywne biurokratyczne twory. Problem komplikuje się jeszcze bardziej ze względu na to, że w rozwoju inicjatywy uczestniczą nie tylko przedsiębiorcy, ale też administracja, instytucje otoczenia biznesu oraz sektor B+R. Przedstawiciele administracji grają w inicjatywach często bardzo aktywną rolę, natomiast współpraca z sektorem badawczo-rozwojowym jest bardziej utrudniona. Instytucje badawcze różnią od przedsiębiorców nie tylko priorytety, ale także różne style działania, co utrudnia komunikację. Instytucje B+R mają też często niedostosowane do potrzeb lokalnych sektorów zaplecze technologiczne i ciężko im w krótkim czasie dopasować usługi do propozycji zgłoszonych przez grupy firm w klastrze.
Efekty w długim okresie
Sektor badawczo-rozwojowy ma bardzo duże znaczenie w inicjatywie klastrowej także ze względu na działania edukacyjne. Wiele branż ma bowiem ostatnio poważny dylemat w postaci braku wykwalifikowanych pracowników. Inicjatywy klastrowe podejmują wspólne działania w celu przezwyciężenia tego problemu, niestety, kwestii braków w zasobach ludzkich nie da się rozwiązać natychmiast, gdyż od momentu podjęcia działań do efektu w postaci wyszkolonych pracowników mija wiele czasu. Wiąże się to też często z brakiem elastyczności w systemie kształcenia, co uniemożliwia dostosowanie go do nowych potrzeb przedsiębiorstw.
Uzależnienie od środków publicznych
Niestety, powszechne jest traktowanie inicjatyw klastrowych jedynie jako skutecznego sposobu na zdobycie funduszy strukturalnych. Ponieważ wiele inicjatyw powstało w ramach projektów współfinansowanych z funduszy publicznych, problemem staje się uzależnienie od dotacji publicznych. Może to wywołać negatywny efekt w postaci zaprzestania działań w momencie zakończenia projektu. Dywersyfikacja przychodów, w tym generowanych ze sprzedaży specjalistycznych usług, wpłynęłaby pozytywnie na autonomię inicjatyw. Jednak wiązałoby się to z posiadaniem odpowiedniej wiedzy i umiejętności, których często brakuje inicjatywom o krótkim stażu.
Jak te bariery przełamywać?
Trzeba zwrócić uwagę, że wspomniane wyżej bariery rozwoju klastrów są ze sobą powiązane, dlatego też rozwiązania powinny być kompleksowe i skoordynowane. Początkowe działania muszą się skupiać na wczesnych korzyściach dla uczestników w najmniej spornych obszarach. Odniesienie sukcesu w procesie budowania klastra wymaga więc przede wszystkim wypracowania konsensusu we współpracy grupy składającej się często z bardzo różniących się podmiotów. Zarówno animatorzy, jak i uczestnicy inicjatywy muszą zdawać sobie sprawę ze zróżnicowania osób, firm, celów i interesów w sektorze, a inicjatywa powinna opierać się na istniejącym potencjale oraz powiązaniach między uczestnikami.
Wielkie znaczenie dla przełamywania barier, szczególnie tych mentalnych, ma silna osobowość przywódców, którzy swoim autorytetem oraz własnym przykładem motywują przedsiębiorców oraz innych uczestników inicjatywy do wspólnych działań. Aktywności te muszą mieć jednak podstawę w dobrze skonstruowanej strategii. Podejście długookresowe pozwoli bowiem na optymalizację działania inicjatywy, ale też na efektywne wykorzystanie dostępnych środków finansowych.
Ważnym czynnikiem przełamywania barier rozwoju jest katalityczna funkcja polityki regionalnej. Realizowane powinny być przede wszystkim działania skierowane na tworzenie warunków ramowych dla rozwoju przedsiębiorstw. W wielu województwach, w tym w województwie pomorskim, władze regionalne starają się inicjować ten proces poprzez realizowanie projektów współfinansowanych ze źródeł unijnych.
Podsumowanie
Przedstawione bariery powinny być traktowane nie tylko jako problemy do rozwiązania, ale przede wszystkim jako szanse dla rozwoju firm. Globalizacja rynków wymusza na przedsiębiorstwach ciągłe prześciganie konkurentów w walce o klienta. Wszystkie działania, które przyczyniają się do lepszego wykorzystania potencjału firm oraz tworzenia synergii ze współpracy sektorów biznesu, nauki i administracji, powinny być traktowane jako możliwość zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, która dodatkowo przyczynia się do ich sukcesu.