Dr Roman Wójcik od 1987 r. kieruje Przedsiębiorstwem Sword Piły Taśmowe Roman Wójcik, którego jest właścicielem. Firma ta jest największym w Polsce i jednym z większych w Europie dystrybutorem pił taśmowych, przeznaczonych do cięcia metalu, drewna i żywności. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji na Uniwersytecie Gdańskim, na którym uzyskał tytuł doktora nauk prawnych.
O autorze:
Rozmowę prowadzi Marcin Wandałowski – Redaktor Prowadzący „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Pańskie przedsiębiorstwo jest obecnie jednym z liderów na polskim rynku pił taśmowych. Skąd wziął się pomysł na taki biznes?
Sword powstał w 1987 r. i na początku działał w branży drukarskiej. Dwa lata później byliśmy drugą największą prywatną drukarnią na Wybrzeżu. W tym czasie otrzymałem od mieszkającego w Kanadzie znajomego mojego ojca propozycję, by sprzedawać na polskim rynku przecinarki taśmowe – maszyny, w których piły taśmowe są narzędziem tnącym. Używa się ich we wszystkich dziedzinach przemysłu, czy produkcji, gdzie istnieje potrzeba cięcia stali i innych metali. Każdy rodzaj produkcji metalowej zaczyna się bowiem od przygotowania materiału, zwykle w procesie cięcia. Na przełomie lat 80. i 90. sprowadzane zza oceanu urządzenia były w Polsce absolutną nowością. W ciągu trzech pierwszych lat jako Sword sprzedaliśmy ich dużo, stając się jednym z liderów raczkującego rynku. Jednak w pewnym momencie właściciel kanadyjskiej firmy przyjechał do nas i powiedział, że podzieli polski rynek na trzy obszary – północ, centrum oraz południe. I że w związku z tym, pomimo że jako pierwsi wprowadziliśmy jego maszyny do Polski i osiągaliśmy bardzo dobre wyniki sprzedażowe, musimy oddać znaczną część rynku innym podmiotom. Nie byliśmy tym absolutnie zainteresowani i z czasem wygasiliśmy współpracę. A szkoda, bo były to dobrej jakości przecinarki. Niektóre z nich pracują do dzisiaj.
Jakie były dalsze losy firmy po zerwaniu współpracy z Kanadyjczykami?
Maszyny, które kupowałem w Kanadzie, były wyposażone w piły taśmowe produkowane przez amerykańską firmę American Saw&Mfg. Company Lenox. Była to duża prywatna firma prowadzona przez dwóch braci, którzy biznes o długiej tradycji przejęli po ojcu. Nawiązałem z nimi kontakt, a oni okazali się być zainteresowani sprzedażą swoich produktów w Polsce. Zbudowałem na naszym rynku ich brand od zera. W ciągu kilku lat stał się on drugim największym nad Wisłą – po niemieckim Wikusie. Udało nam się też wypromować tę markę w Rosji oraz na Ukrainie. Dzięki sprzedaży na rynek rosyjski obroty rosły jak szalone. Biznes dobrze się kręcił, aż nagle w 2005 r. Lenox został kupiony przez wielki amerykański koncern Newell Rubbermaid. Jego działalność jest bardzo zdywersyfikowana – od produkcji plastikowych pudełek śniadaniowych i koszy, przez artykuły domowe i narzędzia, aż po artykuły piśmiennicze, jak wieczne pióra i długopisy. Jest właścicielem takich marek, jak m.in. Parker i Waterman.
Sword zbudował na polskim rynku amerykańską markę Lenox od zera. W ciągu kilku lat stała się ona drugą największą w Polsce. Udało się ją również wypromować za granicą – w Rosji oraz na Ukrainie.
Jak zmieniła się sytuacja Pańskiej firmy po przejęciu Lenoxa przez Newell Rubbermaid?
Mimo że prowadzona przez nas sprzedaż pił marki Lenox stale i dynamicznie wzrastała, Amerykanie – choć z początku się do tego nie przyznawali – zaczęli szukać nowych dystrybutorów w Polsce. Uznali, że najlepszą drogą do dalszego rozwoju polskiego rynku jest multidystrybucja. W nowym modelu obok Sworda pojawiło się kilka nowych firm oferujących ten sam produkt. Nie była to dla nas łatwa sytuacja. Podnosiliśmy argument, że to nie fair, że przecież mamy bardzo dobre wyniki sprzedażowe. Nic to jednak nie dało. Koncepcję multidystrybucji zaczęto wprowadzać również w Rosji, mimo że dzięki naszej dystrybucji Lenox był ex aequo największą marką na tym rynku.
Jak poradziliście sobie z tą sytuacją?
Była ona bardzo trudna i zaskakująca, tym bardziej że z naszego punktu widzenia wszystkie atuty były po naszej stronie i sądziliśmy, że zmiany właścicielskie nie będą miały istotnego wpływu na dotychczasowe relacje. Jak wcześniej wspominałem, byliśmy przecież największym dystrybutorem pił Lenox w Europie i sprzedawaliśmy ten produkt nie tylko w Polsce, ale i na bardzo trudnych i ryzykownych, szczególnie dla Amerykanów, rynkach rosyjskim oraz ukraińskim. Mieliśmy sprawną i rozbudowaną strukturę organizacyjną, tak w zakresie technicznym, jak i sprzedażowym. Spodziewaliśmy się raczej oferty bardzo bliskiej współpracy na rynku Europy Centralnej i Wschodniej niż wprowadzenia multidystrybucji. Podjęliśmy jednak wyzwanie, bowiem ewentualne zerwanie kontaktów oznaczałoby koniec Sworda, będącego firmą specjalistyczną, której core business to w zasadzie tylko i wyłącznie piły i przecinarki taśmowe. Patrząc na tę sytuację z dzisiejszej perspektywy, kluczowe dla naszego przetrwania było to, że już wtedy byliśmy kojarzonym wśród producentów, liczącym się dystrybutorem pił taśmowych w Polsce i Rosji. Co więcej, posiadaliśmy także swój własny brand oraz potrafiliśmy przedstawić i wyjasnić pracownikom złożoność sytuacji.
Wprowadzenie multidystrybucji nie było ze strony Amerykanów rewanżem za to, że ośmieliliście się zacząć budować markę Sword?
Wydaje mi się, że nie, gdyż rozwijaliśmy nasz brand w segmencie, którym Lenox nie był wówczas w Polsce zainteresowany. Zresztą w momencie jego startu, a więc w 2002 r., złożyliśmy Lenoxowi propozycję współpracy w tym zakresie, która została jednak odrzucona. Jak wspominałem, zmiana polityki naszego amerykańskiego partnera była nam zupełnie nie na rękę, jednak z biznesowego punktu widzenia szybkie zakończenie współpracy nie miałoby żadnego sensu. Mieliśmy bardzo duży rynek w ręku i nie mogliśmy po prostu z dnia na dzień powiedzieć „do widzenia”, pozbawiając się tym samym profitów wynikających z wysokich obrotów, które zapewniała sprzedaż pił Lenox. Jednocześnie nie byliśmy jeszcze gotowi, by oprzeć cały swój biznes na własnej marce.
Po przejęciu Lenoxa przez wielki koncern Newell Rubbermaid zmieniły się zasady gry. Nowy właściciel wprowadził model multidystrybucji, w którym Sword – mimo swoich wcześniejszych zasług – stał się jednym z kilku dystrybutorów na polskim rynku.
Czy jednak, posiadając kilkuletnie doświadczenie w sprzedaży pił taśmowych oraz własne kanały dystrybucji w Polsce i Rosji, nie dystansowaliście dzięki temu konkurentów sprzedających produkty Lenoxa, dalej utrzymując swoją mocną pozycję na rynku?
Nowi dystrybutorzy nie odnosili początkowo żadnych sukcesów. Sytuacja była więc kuriozalna – Amerykanie zrobili mi „przykrość” i popsuli nasze relacje, a mimo to wciąż dominowaliśmy na rynku i dalej umacnialiśmy swoją pozycję. Trwało to mniej więcej do 2007 r. Później nastąpił kryzys gospodarczy. Już w jego przededniu zauważyłem na rynku niepokojące zjawisko – nowi dystrybutorzy pił Lenox oferowali je klientom po dziwnie niskich cenach. Do pewnego stopnia mogło to być uzasadnione tym, że nie musieli ponosić wydatków na promocję, gdyż marka ta była już bardzo dobrze znana na polskim rynku. Mało tego, konkurenci zaczęli podkupywać moich pracowników, a następnie oferować produkty Lenoxa aktualnym klientom Sworda po niższych cenach, odbierając nam w ten sposób stopniowo rynek. Kwestia różnic cenowych – i to nie tylko na polskim, lecz również i na rosyjskim rynku – bardzo mnie frapowała. Podczas kryzysu zjawisko to nabrało tylko na sile. Z moich analiz wynikało, że to niemożliwe, by konkurujące ze mną przedsiębiorstwa mogły się utrzymać na rynku, sprzedając piły po tak niskich cenach.
Czy to jednak możliwe, by zagraniczny producent, któremu zależy na zdobyciu jak największej części rynku, jednym dystrybutorom sprzedawał piły po niższej, a innym po wyższej cenie?
Zacząłem bombardować Amerykanów pytaniami. Byłem pewien, że oferują moim konkurentom lepsze ceny, i to nie tylko incydentalnie, w związku z kryzysem gospodarczym. Zarzekali się, że to nieprawda. W pewnym momencie nastąpiła zmiana dyrektora zarządzającego na Europę. Był to zupełnie nowy człowiek i nie miał rozeznania w całej tej historii. Zacząłem naciskać na niego, by zweryfikował ceny dla mojej firmy, twierdząc, że konkurencji są proponowane atrakcyjniejsze. On odpisał mi, że nie będzie ich weryfikował, gdyż osiąga swoje cele sprzedażowe. A zatem pośrednio przyznał, że moje podejrzenia nie mijały się z prawdą.
Jaka była Pańska reakcja?
W 2011 r. pojechałem do USA po to, by zakończyć współpracę. Przy okazji zakomunikowałem moim dotychczasowym partnerom, że są mi winni pieniądze wynikające z oferowania mi cen wyższych niż dla innych dystrybutorów działających na tym samym rynku. A jest to działanie niezgodne z prawem, a ściślej z ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwej konkurencji. Amerykanie byli jednak zgoła odmiennego zdania – uważali, że nic mi się nie należy. Pozwałem ich holenderską spółkę, przez którą dostarczali mi towar. Od dwóch i pół roku przed gdańskim sądem toczy się postępowanie w sprawie czynu nieuczciwej konkurencji. Uważam, że mam spore szanse, by ten proces wygrać. W postępowaniu sądowym najbardziej bolą ogromne, związane z tym koszty. Gdyby sprawa była prowadzona w Stanach, nie miałbym nawet szans ich udźwignąć. Ale trudno – podjąłem decyzję, że nie odpuszczę, bo wiem, jaka jest prawda.
Nowi dystrybutorzy nie osiągali początkowo na polskim rynku żadnych sukcesów, a Sword tylko umacniał swoją wypracowaną w poprzednich latach pozycję. Zmieniło się to w chwili, gdy Amerykanie zaczęli oferować konkurentom swoje produkty po niższych cenach. Był to czyn nieuczciwej konkurencji, za który zostali później pozwani do sądu.
Czy przed zaistniałą sytuacją można się było w jakiś sposób zabezpieczyć?
To bardzo złożone. Zauważmy, że mieliśmy tu do czynienia z olbrzymim zróżnicowaniem potencjałów partnerów rozpoczynających współpracę. Po jednej stronie była młoda polska firma założona w 1987 r., a po drugiej – największy producent pił taśmowych w USA, który rozpoczął swoją działalność w 1915 r. Później sytuacja jeszcze bardziej się skomplikowała, bo w miejsce prywatnej firmy o prawie stuletniej tradycji wstąpiła wielka korporacja o światowym zasięgu i obrotach sięgających miliardów dolarów. Korporacje zwykle nie chcą podpisywać umów i porozumień, a jeśli już, to bardzo skomplikowane, redagowane przez ich prawników i w zasadzie niepodlegające negocjacjom. Wszelkie zastrzeżenia są zwykle ucinane stwierdzeniem-kluczem: „nie możemy tego zmienić, bo taka jest polityka naszej firmy”. Przestrzegam przed tym, by chęć nawiązania współpracy z dużym międzynarodowym partnerem nie przysłoniła nam właściwego obrazu potencjalnych relacji. W żadnym wypadku nie radzę też udostępniać swoich atutów, takich jak wiedza i dostęp do rynku, rozwiązania technologiczne czy organizacyjne, w sposób nieekwiwalentny.
Jak Pańscy partnerzy argumentowali swoją niechęć do formalizowania relacji?
Powoływali się na naszą długoletnią znajomość i współpracę. Klepali po plecach i mówili, że jesteśmy przecież przyjaciółmi. My, Polacy, jesteśmy na takie rzeczy podatni. Wierzymy w dobre intencje drugiej strony. Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.
Gdy u nas ktoś ma z kimś jakiś problem, to nie idzie z nim na wódkę. W USA jest inaczej – prywatnie możesz być moim przyjacielem, ale biznes to biznes. Pod tym względem Amerykanie potrafią być naprawdę bezwzględni.
Z perspektywy czasu – co mogło być głównym czynnikiem decydującym o tym, w jaki sposób amerykański koncern obszedł się z Pańską firmą?
Myślę, że chodziło głównie o kwestię struktury organizacyjnej wielkiego koncernu. Skoro na całym świecie realizują model multidystrybucji, to nie są skorzy do robienia ustępstw w niektórych fragmentach rynku. Nawet jeśli w danym momencie nie jest to dla nich korzystne, w perspektywie długoterminowej może okazać się lepszą opcją. Niestety, taki jest biznes. Mojej firmie nie pomogło nawet to, że przez długi czas byliśmy największym dystrybutorem ich pił w Europie.
Dziś jednak, pomimo zerwania współpracy z Amerykanami, Sword jest liderem na polskim rynku pił taśmowych. W jaki sposób doszliście do tego sukcesu?
Po wprowadzeniu przez Amerykanów multidystrybucji, kiedy sytuacja Sworda bardzo się skomplikowała, musieliśmy znaleźć pomysł na dalsze funkcjonowanie firmy. Podjąłem wówczas decyzję, żeby sprzedawać na polskim rynku piły japońskiej firmy Amada. Jest to światowy potentat z tej branży, będący jednym z głównych konkurentów Lenoxa. Przez pewien czas sprzedawaliśmy produkty dwóch wielkich światowych rywali. To tak jakby w jednym salonie samochodowym, jako oficjalny przedstawiciel, oferować samochody Lexusa i Mercedesa. Sukces mojej firmy leżał jednak przede wszystkim w uprzednim rozwinięciu własnej marki. Obok Lenoxa i Amady sprzedawaliśmy również piły taśmowe Sword-Master.
W jaki sposób udało się Pańskiej firmie stworzyć produkt zdolny do konkurowania z piłami taśmowymi wytwarzanymi przez najlepsze światowe marki?
Jako Sword kupujemy niebrandowane półprodukty od kilku największych światowych producentów. Trafiają one do nas w postaci zwojów, które następnie zgrzewamy na odpowiedni wymiar, brandujemy swoją marką i sprzedajemy. Naszą przewagą konkurencyjną jest to, że mamy wielu dostawców z najwyższej półki, którzy oferują nam swoje najlepsze produkty, a także dostęp do rynku, którego dużą część – jako jedni z prekursorów sprzedaży pił taśmowych w Polsce – na przestrzeni lat opanowaliśmy.
Dlaczego globalnym potentatom opłaca się sprzedawanie Panu niebrandowanych pił?
Dlatego, że Sword ma rynek. Przy dużej konkurencji jest on tak samo ważny, jak produkt i warunki dostawy. A polski rynek jest już bardzo nasycony i podzielony między poszczególnych graczy. Co zatem z tego, że ktoś będzie miał najlepsze piły na świecie, skoro nie będzie miał rynku? Podobnie jest na odwrót – jeżeli ktoś ma potencjalny rynek, a nie ma produktu, to też nic z tego nie wyniknie. Byliśmy tego świadomi, gdy zrywaliśmy współpracę z Lenoxem. Dlatego też postawiliśmy na bliską współpracę z japońskim gigantem Amada oraz na promowanie własnej marki pił taśmowych, która aktualnie jest największą marką „nieproducencką” nie tylko w Polsce, ale również w Europie.
W warunkach dużej konkurencji dostęp do rynku jest tak samo ważny jak produkt. Co z tego, że ktoś będzie miał najlepszy produkt na świecie, skoro nie będzie miał go jak i gdzie sprzedać?
A co, jeśli duży światowy potentat proponuje, by Sword sprzedawał jego produkty pod jego logiem? Oprócz własnych, sprzedajecie też przecież piły taśmowe Amady…
I jest to jedyny wyjątek. Poza tym stawiamy wyłącznie na własny brand. Potencjalnym dostawcom wyjaśniamy, używając formuły, którą poznaliśmy w przeszłości, że „taka jest polityka naszej firmy”. Ta koncepcja się sprawdziła. Realizujemy przyjęte z partnerami uzgodnienia. Nie poszukujemy też nowych dostawców, bowiem obecni zapewniają całkowite pokrycie naszych potrzeb i wzajemnie cenimy sobie stabilizację. Jestem przekonany, że na nasyconym rynku jest to opcja korzystna dla obydwu stron, gdyż jesteśmy w stanie zrobić z każdym z naszych kontrahentów odpowiednio wysokie obroty. Na tym polega cały ten mechanizm. Pozycja mojej firmy jest na tyle mocna, że wielu globalnych graczy godzi się na taką relację po to, aby móc z sukcesem sprzedawać na polskim rynku. Staramy się grać na naszych zasadach. Jak sądzę – skutecznie.
O autorze:
Niniejszy tekst jest zredagowanym zapisem debaty, jaka odbyła się w ramach sesji „Ekspansja zagraniczna pomorskich firm – jak to robić?”, będącej częścią VII Pomorskiego Kongresu Obywatelskiego.
Debatę prowadzi Jan Szomburg Jr. – wiceprezes Zarządu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową i Redaktor Naczelny „Pomorskiego Przeglądu Gospodarczego”.
Jan Szomburg Jr.: Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw to jedno z największych wyzwań, jakie stoi przed naszą gospodarką. Do tej pory większość polskich firm realizowało swoje aspiracje w oparciu o relatywnie duży popyt wewnętrzny. Dziś jednak wiemy, że siła napędowa polskiego rynku jest zbyt mała, by mogła dać impuls do dalszego rozwoju zarówno pojedynczych podmiotów, jak i całej krajowej gospodarki. Jak i na czym można budować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa tak, by jego produkty i usługi mogły podbijać międzynarodowe rynki?
Roman Wójcik: Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Myślę jednak, że wszystkie pomysły można sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej. Prowadzona przeze mnie firma Sword jest dystrybutorem pił taśmowych. Przez dwanaście lat udało nam się wykreować własną markę – Sword Master – mimo, że nie jesteśmy producentem tych narzędzi. Początkowo oferowaliśmy piły wielu różnych firm i marek. Mieliśmy bardzo sprawną sieć dystrybucji i dostęp do różnych rynków. Postanowiliśmy więc wykorzystać nasze atuty i skumulować produkty różnych światowych producentów pod jednym, własnym brandem. W tej chwili Sword Master jest największą polską marką na rynku pił taśmowych. Jest to swoiste odwrócenie ogólnego trendu, w którym nasze firmy produkują dla zachodnich marek. Warto szukać takich nieszablonowych rozwiązań. Cena nie jest z pewnością jedyną przewagą konkurencyjną polskich przedsiębiorstw. Mamy wiele atutów, tylko musimy je mądrze wykorzystywać.
Recept na budowanie konkurencyjnej oferty, atrakcyjnej dla klientów za granicą jest wiele. Wszystkie pomysły można jednak sprowadzić do wspólnego mianownika – koncentrujmy się na tym, co potrafimy robić najlepiej.
Jan Łabas: Aby myśleć o wychodzeniu za granicę musimy stworzyć solidne fundamenty na swoim rynku. Musimy znać nasze silne, ale i słabe strony – te pierwsze wzmacniać, a te drugie poprawiać. Nie chodzi tu tylko o właściciela czy zarząd – powinien z nich zdawać sobie sprawę każdy pracownik firmy. Jeśli mamy zespół funkcjonujący jak zdrowy organizm, możemy myśleć o międzynarodowym otwarciu. Pamiętajmy, że oprócz konkurowania ważne jest też partnerstwo. Powinniśmy skupiać się na dobrych stosunkach z tymi, z którymi współpracujemy: z klientami czy podwykonawcami. Jeśli widzą oni, że jesteśmy partnerem stabilnym, wiarygodnym, oferującym produkty wysokiej jakości, a do tego kreatywnym i potrafiącym dostosować się do zmieniających się potrzeb i wymagań, to mamy szanse na budowę długotrwałych relacji biznesowych. Te z kolei jeszcze bardziej wzmocnią fundamenty przedsiębiorstwa i umożliwią jego dalszą ekspansję – jest to swoiste sprzężenie zwrotne i samonapędzający się mechanizm.
JSJ: A czy nie jest tak, że globalna ekspansja kojarzy się nam głównie z wielkimi korporacjami? W naszym kraju z wielu względów: historycznych czy kulturowych nie ma zbyt wielu tego typu podmiotów. Można wręcz powiedzieć, że „Polska MŚP stoi”. Nie oznacza to jednak, że firmy z tego sektora nie są w stanie konkurować zagranicą. Powiem więcej: z pewnością są sfery, w których radzą sobie dużo lepiej niż wielkie przedsiębiorstwa i mogą to wykorzystać także w swojej działalności międzynarodowej.
Zenon Ziaja: Firma Ziaja działa w branży produkcji leków i kosmetyków, która jest zdominowana przez wielkie koncerny i światowe marki. Zagraniczna konkurencja z tego typu podmiotami jest sprawą dość trudną – jak przebić się na rynku, na którym konsumenci od dziesiątek lat kupują np. krem Nivea? Naturalnie, można oferować atrakcyjną cenę, jednak należy liczyć się z tym, że czasy konkurencji cenowej powoli odchodzą w zapomnienie. Po pierwsze ze względu na to, że koszty wytwarzania w naszym kraju rosną, a działalność na niskich marżach nie zagwarantuje nam zasobów wystarczających do rozwoju. Po drugie zaś: w ostatnich latach na całym świecie wielkie sieci dystrybucyjne promują tzw. marki własne. Najczęściej pod tymi brandami oferowane są produkty o najniższej cenie. Żaden z dystrybutorów nie wpuści do siebie producenta, który mógłby z nimi konkurować. Co więc robić by móc zagospodarować sobie jakąś część rynku zdominowanego przez dużych graczy? Naszą odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Wielkie koncerny, w których liczy się przede wszystkim wynik ekonomiczny i zadowolenie akcjonariuszy – a ich interesuje jak najszybszy zwrot z inwestycji – nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie. My możemy i dlatego skoncentrowaliśmy się na segmencie leków i maści, gdzie budujemy swoją silną pozycję.
Jak konkurować z dużymi koncernami? Odpowiedzią jest specjalizacja – bardzo skrupulatne rozeznanie w niszach, obranie kierunku rozwoju firmy i ułożenie pod ten cel strategii. Korporacje nie mogą sobie pozwolić na tak „spokojne” działanie.
JSJ: Wspomniał Pan o bardzo ważnej rzeczy związanej z tematem globalnej konkurencji – o marce. Stanowi ona olbrzymią wartość dla przedsiębiorstw. To ona funkcjonuje w świadomości klientów i konsumentów. Jak jest dziś z polskimi markami? Czy potrafimy je budować i wykorzystywać ich siłę?
Kazimierz Lewandowski: Od wielu lat nurtuje mnie to że Polska nie ma rozpoznawalnych marek. Kiedyś byliśmy znani z projektowania i budowy statków które pływały pod różnymi banderami na całym świecie. Dobrze że są pewni kontynuatorzy przemysłu stoczniowego Grupa Remontowa i stocznia Crist.
Później był okres, w którym za granicą byliśmy rozpoznawalni dzięki pewnemu napojowi i szynce. Obecnie nie ma marek, które kojarzą się z Polską. Na tym polu możemy zazdrościć m.in. Czechom, którzy mają swoją Skodę. Pomimo tego, że od wielu lat jest ona częścią koncernu Volkswagena, to marka została zachowana i kojarzy się z naszymi południowymi sąsiadami. Marzę o tym, by Polska też potrafiła wykreować lub wskrzesić taką narodową markę. Oczekiwałbym tu wsparcia państwa, ale nie w postaci konkursów czy plebiscytów, jak „Teraz Polska”, tylko poprzez stymulowanie mechanizmów, które pozwoliły np. stworzyć Nokię w peryferyjnej niegdyś Finlandii.
JSJ: Rzeczywiście, bez wątpienia jest tak, że znana komercyjna marka z danego kraju pracuje na całą gospodarkę. A jak wpływa ona na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które za nią stoi?
Bolesław Formela: Marka to olbrzymia wartość i można na niej „robić biznes”. Pozwolę przytoczyć sobie w tym miejscu pewien przykład. Kiedy rozpoczynaliśmy współpracę z naszymi partnerami w Chinach, to pierwszą rzeczą, którą chcieli od nas kupić, były prawa do marki. Secespol obecny jest na rynku od 25 lat i w tym momencie miał już w branży pewną renomę. Chińczycy czują biznesowego bluesa – wiedzą, że interes można robić nie tylko na produkcji i dystrybucji, ale też kupując znane marki. Są obecni na wszystkich możliwych targach i konsekwentnie, a wręcz zaborczo walczą o ich kupno. Niestety, gdy im się to nie udaje, zwyczajnie podrabiają produkty znanych producentów. Marka jest więc też dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.
Polska nie posiada na świecie wielu rozpoznawalnych marek. Szkoda, bo brand stanowi olbrzymią wartość i można na nim „robić biznes”. Jest dobrem, o które trzeba dbać i je chronić.
JSJ: Działalność zagraniczna z pewnością wymaga dużej ostrożności, a każdy kraj czy region to dodatkowo inne zagrożenia i ryzyka. Mówi się nawet o swoistej drapieżności rynków globalnych. Czym się ona charakteryzuje?
RW: Na pierwszy rzut oka termin drapieżności rynku wydaje się nieadekwatny. Dopiero gdy zastanowimy się przez chwilę, któż to jest drapieżnik – a jest to zwierzę, które żywi się ciałem innego żywego zwierzęcia – okazuje się, że określenie to bardzo dobrze pasuje do relacji ekonomicznych. Często mamy do czynienia z sytuacjami, w których nasi byli partnerzy próbują przejąć rynek lub nasz produkt, a gdy im się to nie udaje, starają się przejąć lub wyeliminować całą firmę. Oczywiście, konkurencja istnieje wszędzie – może ona jednak przybierać formę gry fair lub nie fair. Ten drugi przypadek identyfikuję właśnie z działaniem drapieżczym. Wydaje się, że konkurencja przeradza się w drapieżność po osiągnięciu pewnej skali działalności. Jednak w świecie zwierząt nie zawsze jest tak, że największy jest najgroźniejszy i najbardziej „zabójczy”. W biznesie zazwyczaj rozmiar świadczy o sile. Mamy do czynienia – generalnie rzecz biorąc – ze strategicznie bardzo niebezpiecznym procesem, polegającym na tym, że wielkie światowe korporacje w dużym stopniu pozostają poza jakąkolwiek kontrolą. Dziś praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla takich podmiotów. Taka nierównowaga wiąże się z dużym ryzykiem tego, że zostaniemy zwyczajnie wykorzystani przez tę większą firmę, a „partnerstwo” będzie trwało tak długo, jak życzy sobie korporacja.
Praktycznie żadna polska firma nie jest równorzędnym partnerem dla międzynarodowych korporacji. Jesteśmy im potrzebni tylko okresowo. Gdy okoliczności się zmieniają, współpraca bywa zrywana z dnia na dzień.
KL: Wielkim koncernom jesteśmy potrzebni tylko okresowo i gdy tylko okoliczności się zmieniają, potrafią one zrywać współpracę z dnia na dzień – zero sentymentów. Przychodzi im to też o tyle łatwiej, że dysponują olbrzymią przewagą w kwestiach formalno‑prawnych – konstruują dość „jednostronne” kontrakty, które mogą z łatwością rozwiązać. Oczywiście, można próbować się przed tym bronić, lecz w praktyce jest to ciężkie. Dlatego cenię sobie współpracę z małymi i średnimi przedsiębiorstwami zagranicznymi. Dla nich jest to często świetna perspektywa rozwoju – potrzebują takich relacji tak samo jak my.
JŁ: Najlepszym lekarstwem jest własna siła, czyli mocny fundament. Uzależnianie się od jednego kontrahenta, nawet jeśli taka umowa przynosi nam naprawdę wysokie zyski, jest niebezpieczne. Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne. Jeśli jedna ma asa w rękawie, a druga blotki, to ciężko mówić o trwałej i zrównoważonej relacji.
Partnerstwo w biznesie to trudna sprawa, jednak nie jest niemożliwa. Potrzebna jest równowaga sił. Każda strona musi mieć swoje przewagi konkurencyjne.
ZZ: Ja natomiast widzę ten problem nieco inaczej. Niepokoi mnie drapieżność całego procesu globalizacji. Rzecz jasna, ma on wiele pozytywnych stron: standaryzacja powoduje, że możemy korzystać z identycznych produktów i usług na całym świecie. To bardzo ułatwia funkcjonowanie, wzmaga poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Istnieje jednak również ciemna strona tego zjawiska – globalizacja kapitału, „tyrania” maksymalizacji zysków i łatwość, z jaką najwięksi są dziś w stanie eliminować konkurencję. Gdy staraliśmy się wejść do szwedzkiej sieci dystrybucyjnej zapytano nas o to, które zajmujemy miejsce w rankingu marek w Szwecji. Oni brali pod uwagę tylko pierwszą trójkę, a stanowiły ją oczywiście globalne marki. To rodzi swego rodzaju paradoks – jeśli chcesz rosnąć i zdobywać rynki, to musisz być… duży. Dzisiaj stworzenie i utrzymanie na rynku takiej firmy jak Ziaja byłoby więc rzeczą niezwykle trudną. Globalne zapóźnienie polskiej gospodarki zagrało w moim przypadku na korzyść. Chodzi więc o to, by nie przekroczyć tej cienkiej granicy między wolnorynkową konkurencją, a oligopolem międzynarodowych korporacji, gdyż może to doprowadzić do wyeliminowania małych i średnich producentów. A takich jest w Polsce najwięcej. Byłby to olbrzymi cios dla gospodarki. Jak temu przeciwdziałać? Czy można się oprzeć tym procesom? Czy w jakikolwiek sposób może tu pomóc państwo? Naprawdę trudno jednoznacznie odpowiedzieć na te pytania.
JSJ: Faktycznie, problem jest niebagatelny: biznes się globalizuje, powstają transnarodowe korporacje, a państwa pozostały narodowe. Nikt chyba do końca nie wie, jak ten układ będzie ewoluował. Czy korporacje zaczną pełnić też pozabiznesowe role, jak postulują co poniektórzy? A może potrzebne będą silne ponadnarodowe podmioty polityczne, które zniwelują tą nierównowagę? Nawet jeśli państwom trudno będzie przeciwdziałać pewnym procesom związanym z globalizacją, to bez wątpienia mogą one wspierać rozwój i ekspansję rodzimych przedsiębiorstw. W jakich sferach to wsparcie jest najbardziej potrzebne?
Państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. To jedno z jego podstawowych zadań, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.
RW: W mojej ocenie państwo powinno dążyć do osiągnięcia faktycznej równości firm wobec prawa, bez względu na ich wielkość i pochodzenie. Aktualnie toczy się proces pomiędzy Sword, a amerykańską korporacją – niegdyś naszym partnerem biznesowym – której obroty są tysiąc razy większe niż nasze. Polska firma pozywa do sądu wielki koncern – to nie zdarza się codziennie. Podjęliśmy jednak to wyzwanie świadomie, dlatego że, po pierwsze, polski system prawny dawał nam takie możliwości, a po drugie, to, że Polska jest członkiem Unii Europejskiej spowodowało, że mogłem skutecznie pozwać tę firmę do polskiego sądu, co jest bez wątpienia wielkim sukcesem naszego państwa. Jeszcze piętnaście, dwadzieścia lat temu było to w ogóle nie do pomyślenia.
Mimo tego pozytywnego przykładu polskie prawodawstwo jest dalekie od doskonałości. Oto inna ilustracja: nasze ustawodawstwo dopuszcza możliwość, oczywiście za odszkodowaniem, wywłaszczenia przedsiębiorstwa z zajmowanych przez nie terenów. Jednak rekompensata ze strony publicznej obejmuje tylko mury i grunt, nie bierze zaś pod uwagę wartości funkcjonującej firmy! Jeżeli mamy do czynienia z małą czy średnią firmą, to planista, projektując przebieg drogi, poprowadzi ją prosto przez jej siedzibę. Przyznane zostanie odszkodowanie, które pokryje wartość gruntu, tudzież murów. Czy można sobie wyobrazić, że taka sama procedura zostałaby zastosowana wobec wielkiej firmy, jak np. rafineria? Najprawdopodobniej nie. Czy możemy zatem mówić o równości skutków prawnych? Pytanie wydaje się retoryczne. W świetle przepisów oba podmioty są równe, jednak praktyka egzekucji prawa, jak to często bywa, odbiega od ich litery.
Co więcej, na tej nierównowadze tracą nie tylko firmy ale i państwo, czyli my wszyscy. Nie tak dawno amerykański koncern Hewlett‑Packard przyznał się do korumpowania urzędników w Polsce, Meksyku i Rosji. Nałożono na niego karę w wysokości 108 mln dolarów. Wydawać by się mogło, że to dobra wiadomość – sprawiedliwości stało się zadość. Wszystko byłoby w porządku, gdyby pieniądze te trafiły do polskich czy meksykańskich, nie zaś amerykańskich podatników, jak to miało miejsce. Skoro my ponieśliśmy szkodę, to dlaczego odszkodowanie nie trafiło do nas? Uważam, że wyrównywanie skutków działań prawnych to jedno z podstawowych zadań państwa, które pozwoli polskim przedsiębiorcom rozwijać się i ekspandować.
JSJ: Często myślimy o wsparciu państwa, jak o rzeczach dodatkowych, a okazuje się, że przecież podstawowa, elementarna równość wobec skutków prawa, jest olbrzymią podporą dla przedsiębiorczości. Czyli nie tyle bezpośrednia pomoc, co stwarzanie warunków do rozwoju i działanie zgodne z maksymą primum non nocere…
JŁ: Zgodzę się i w tych rozważaniach poszedłbym nawet nieco dalej. W Polsce możemy mówić wręcz o dwóch prędkościach rozwoju. Uważam, że w wielu przypadkach polscy przedsiębiorcy są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, niż to robią. Niestety natrafiają na „hamulcowych”, w postaci urzędów i państwowych agend. Pozwolę sobie użyć tu przykładu. Przychodzi do mnie duży zagraniczny koncern i składa ofertę: „mamy dla Was duży kontrakt, ale musicie postawić swoją firmę szczebel wyżej”. Cóż mogę rzec – dla mnie nic bardziej interesującego! To jest sól przedsiębiorczości. Koncern stawia przed nami konkretne, wymagające zadania, ale wiem, że przy odpowiedniej organizacji pracy im sprostamy. Problem pojawia się wtedy, gdy na drodze spełniania tych oczekiwań dochodzi do współpracy z urzędnikami. Muszę przecież zdobyć odpowiednie pozwolenia na rozbudowę firmy itp. Mam pieniądze, mam teren – czyli wydawałoby się wszystko to, czego trzeba. Niestety nie. Muszę jeszcze przejść przez ścieżkę urzędową. Składam projekt, czekam 30 czy nawet 60 dni, pojawia się błąd formalny, który muszę usunąć i procedura się powtarza. Kontrahent się niecierpliwi, jest gotowy na rozpoczęcie współpracy, ja de facto też, ale nie udaje mi się w sensownym czasie załatwić wszystkich formalności. Koncern idzie więc gdzie indziej, do innego podmiotu czy nawet na inny rynek. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt. Gdy rozmawia się z urzędnikami wysokiego szczebla, wydaje się, że oni to wszystko dobrze „czują”. Może więc problem istnieje na niższych szczeblach administracji?
W Polsce możemy mówić o dwóch prędkościach rozwoju. Przedsiębiorcy często są gotowi do ekspansji i mogliby rozwijać się znacznie szybciej, lecz ograniczają ich ciągnące się miesiącami urzędowe procedury. Administracja i biznes to dwa światy, które powinny żyć w symbiozie, a charakteryzuje je niestety ciągły konflikt.
JSJ: Twórzmy więc odpowiedni ekosystem dla rozwoju przedsiębiorczości w naszym kraju. Państwo może też jednak pomagać w udrażnianiu kontaktów z zagranicą. Co z dyplomacją?
ZZ: Jesteśmy obecni w wielu krajach, nieraz korzystaliśmy też z obsługi polskich placówek dyplomatycznych. Z moich obserwacji wynika zasadnicza konstatacja: najważniejszy jest czynnik ludzki. Tam, gdzie radca jest kompetentny, aktywny, efekty współpracy są naprawdę zadowalające i działalność na danym rynku układa się dobrze. Jest jednak sporo ambasad słabo zaangażowanych, dla których problemem stają się nawet tak prozaiczne rzeczy jak brak papieru do drukarki czy kserokopiarki. Zupełnie nie czują natury biznesu. A nam pomoc ze strony dyplomatów bardzo się przydaje. Gdy odbywają się jakieś ważne gospodarcze wydarzenia: targi, kongresy, fora, sympozja itp. prosimy ich o wsparcie, a nawet o swego rodzaju lobbowanie na naszą korzyść. Na Zachodzie jest to naturalne, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział biznesu od polityki i administracji. A przecież, jak wspomniał prezes Łabas, są to dwie symbiotyczne sfery. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.
Na Zachodzie współpraca administracji i polityki oraz biznesu jest naturalna, natomiast u nas istnieje paranoidalny rozdział tych sfer. Zdarzają się oczywiście sytuacje patologiczne, ale nie można zakładać, że są one regułą.
BF: Chciałbym zwrócić uwagę na to, że taka gospodarcza dyplomacja może działać nie tylko na poziomie ministerstwa. Mogą ja „uprawiać” także regiony, czego dobrym przykładem jest działalność Biura Pomorskiego w Chinach. Korzystamy z jego usług już od kilku lat i przyznam, że znacznie ułatwia to funkcjonowanie w Państwie Środka. Jeśli chcemy zaistnieć za granicą, to bardzo trudno jest zrobić to bez odpowiedniego partnera. Takim wsparciem mogą być właśnie tego typu placówki. Mają one rozeznanie w rynku, pozwalają nawiązać pierwsze kontakty, mogą przekazać odpowiednią wiedzę na temat kultury biznesowej w danym kraju itd. Uważam, że podobne biura mogłyby powstawać w wielu regionach świata – z korzyścią dla przedsiębiorców, pracodawców i polskiego eksportu.
JSJ: Nie ma tajemnicy w tym, że politycy ze światowych potęg gospodarczych nierzadko starają się wykorzystać swoje wpływy do załatwiania interesów gospodarczych własnego kraju. Angela Merkel jadąc do Chin wraca z kontraktami dla Siemensa czy innych niemieckich firm i nikogo to nie dziwi. Ba, ludzie mogliby być wręcz zaskoczeni brakiem takich efektów wizyty. Jednak żeby móc pochwalić się takim sukcesem trzeba mieć co sprzedawać. Świat będzie tworzył coraz większe „ssanie” na innowacje, a kreowanie tychże przychodzi w naszym kraju, póki co, z trudem. Czy państwo może odegrać tutaj ważną rolę i wspomóc proces ich kreowania?
KL: Współpraca nauki i biznesu wciąż jest w naszym kraju niewystarczająca. Nie oznacza to jednak, ze nic się na tym polu nie dzieje. Przykładem tego może być choćby konsorcjum zawiązane pomiędzy Przedsiębiorstwem CEMET a Politechniką Gdańską, którego celem jest opracowanie i produkowanie narzędzia do kalibracji odwiertów w złożach gazu łupkowego. Projekt ten został wsparty przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Otrzymana dotacja jest uwarunkowana komercjalizacją projektu i to jest droga do skutecznej współpracy placówek naukowych z przemysłem To dobra metoda, bo mało badań naukowych kończy się praktycznym zastosowaniem. Gdy liderem projektów badawczo‑rozwojowych jest firma, o taki rezultat jest z pewnością łatwiej – bo jej celem jest zaprojektowanie czegoś,co będzie produkowane i sprzedawane. Jeśli państwo chce wspierać innowacyjność polskiej gospodarki, to powinno wspierać właśnie tę drogę.